華為認為,，全面預算管理是在批準的戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎上，確定資源配置和投入規(guī)劃,，并進行過程監(jiān)控,，保證公司經(jīng)營目標的達成。華為的全面預算主要包括經(jīng)營預算,、戰(zhàn)略專項,、投資/籌資預算及集團財務預算（三大報表預算,、稅務預算等），重大風險及關鍵預算假設也被視為全面預算的有機組成部分,。

01全面預算的原則與框架

華為的全面預算管理框架如圖3-11所示,。

1.中長期財務規(guī)劃：根據(jù)公司中長期戰(zhàn)略意圖和經(jīng)營訴求，分析市場環(huán)境,、競爭對手及歷史財務狀況,，揭示公司中長期財務趨勢、問題和風險,，制定并發(fā)布公司中長期財務規(guī)劃,。

2.計劃及預算：根據(jù)公司戰(zhàn)略意圖，形成集團,、BG,、SBG、區(qū)域,、機關職能平臺的業(yè)務和財務預算,，批準并發(fā)布。

3.管理預測：開展集團,、BG,、SBG、區(qū)域,、機關職能平臺的業(yè)務和財務預測與分析,，實現(xiàn)對預算目標的管理，并支撐公司宏觀調控與準確決策,，并作為跟蹤與閉環(huán)管理的依據(jù),。

4.預算授予及管控：授予預算，對預算的申請,、變更及超授予等進行 管理及控制,。

5.財務績效評價：對財務績效指標進行設計、賦值及評價,。

全面預算管理框架

華為設立了多級預算控制體系,，其相關組織架構如圖3-12所示。

兩縱四橫的預算組織架構

● 董事會（BOD）是公司主要的決策和批準機構,，各級經(jīng)營管理團隊對相應層級的全面預算管理負責,。

● 財經(jīng)委員會組織（FC）是全面預算的日常管理機構。

● 集團財經(jīng)管理部作為執(zhí)行機構,，負責日常工作協(xié)調,。

● 各級責任中心是預算預測編制與執(zhí)行的主體，形成縱橫交錯并互鎖的預算責任體系,。

● 機關平臺的費用預算基于成熟度,、改進率進行管理,。

任正非說：“我們的利潤來源于'客戶’，因此我們的預算源頭也應該是'客戶’,，只有把面向客戶銷售的預算做清楚,，才能向后分解成可靠的、扎實的產品及區(qū)域維度的年度預算,?！?/span>

年度預算的制定就是基于項目/機會點，按照“戰(zhàn)略計劃—項目—預算”的邏輯建立預算分配機制,。項目經(jīng)營團隊根據(jù)業(yè)務計劃及授予的預算向支撐組織購買資源,。

全面預算從時間維度來說有長期和短期之分，長期就是戰(zhàn)略財經(jīng)預 算,，短期就是年度預算,。華為年度預算編制的時點及流程如圖3-13所示。

年度預算編制的時點及流程

產品和項目預算是華為做好經(jīng)營管理的基本單元,，不同產品處于不同的生命周期,，對其預算也應該實行差異化管理。

全面預算還要進行閉環(huán)管理,，通過計劃預算來牽引,，通過核算對計劃預算的執(zhí)行情況進行評估和監(jiān)控，以保障業(yè)務可持續(xù)發(fā)展,，實現(xiàn)規(guī)避風險與敢于投資的平衡（見圖3-14）,。

02預算的授予與執(zhí)行

1、平臺預算與項目預算分開

華為強調將平臺預算和項目預算分開管理,，平臺是幫項目做事,，因此管理平臺的預算是從項目預算進行反推，即項目可能向平臺購買多少資源,，會發(fā)生多少費用，以此為依據(jù)來編制平臺的預算,。

由于平臺本身不產生收益,，華為要求平臺運作貫徹“高效、優(yōu)質,、低成本交付”的目標,，將費用控制在一個最低的基線?！捌脚_幫項目做事,，就去跟項目要錢，從項目預算中把相關的預算要來,。在這種情況下,，平臺會想辦法把費用擠到項目中去,，項目經(jīng)理也會嚴格控制項目費用的發(fā)生，這就形成了矛盾與平衡,。我們現(xiàn)在要建立這個機制,，核心就是機關為前方服務，向前方要錢,?！?/span>

有預算才有錢花！

“業(yè)務計劃是年度預算的主要輸入,，通過年度預測合理匹配資源,，并根據(jù)經(jīng)營預測及時調整資源配置，這是經(jīng)營管理的主循環(huán),。費用管理要從預算閉環(huán)做起,，首先業(yè)務計劃發(fā)生改變，如果新的機會點出現(xiàn)或不可預計的風險發(fā)生,，則可以重新申請預算,；如果業(yè)務計劃并未改變，則超預算部分的費用應由管理團隊解決,?！?/span>

華為制訂全面預算有三個動作：

● 一是自上而下，經(jīng)營目標下達,。

● 二是自下而上,，業(yè)務及項目預算上報。

● 三是上下結合,，全面預算最終形成,。

2、 權力下放與彈性預算

任正非充分理解了預算授權的重要性,。2008年,，對華為來說是一個重要的窗口期：一是次貸危機拖累了全球經(jīng)濟，對通信行業(yè)沖擊特別大,；二是華為國際市場的銷售已占到75%,，分布在全球的地區(qū)部擴展到22個， 管理效率和可控性開始出現(xiàn)問題,；三是任正非認為又一個冬天來臨了,，有必要放慢腳步來追求利潤和強化管理。為此,，華為決定把決策權和預算權下放,。

“計劃、預算、核算下放到地區(qū)部是什么意思,？就是我把計劃給你了,，你可以按計劃組織資源來進攻，資源的費用是由預算來約束的,，預算用完,，我是要核算你的。銷售額暴漲,，你的預算自然就暴漲,。如果說你的銷售額上不去，卻把預算花完了,，那說明你無能,。但是你不花錢，也不能造成市場的前進,。管理者就是要根據(jù)業(yè)務現(xiàn)實來靈活掌控,，如果僵化地用計劃、預算是不可能管理好的,?！?/span>

華為的全面預算按“彈性獲取，率額結合”的原則進行,。

按率授予：成熟業(yè)務按費用率授予,。

按照銷售收入等產出變化，線性配置資源,，這是一種擴張性資源配置方法,，以保持客戶界面的投入。

華為管理費用率的改善目標是每年降低5%,，以牽引內部運作 效率的提升,。

按額授予：戰(zhàn)略或變革項目按預算額授予。

符合戰(zhàn)略發(fā)展方向和主航道的業(yè)務,，可優(yōu)先獲得預算額度,。

總之，華為通過權力下放與彈性預算,，來擺脫中央集權制的效率低下,、機構臃腫，實現(xiàn)客戶需求驅動的流程化組織建設目標,。

3,、預算聚焦戰(zhàn)略業(yè)務

華為一直強調,，不在非戰(zhàn)略機會點上消耗戰(zhàn)略競爭力量,， “不僅因為我們沒這么多錢，也因為我們管理不好這么多拖油瓶,。

4,、項目預算的執(zhí)行

以華為的運營商業(yè)務為例,，簡要闡述項目預算的執(zhí)行流程，包括獲取預算授予方式,、確定資源需求額度,、預算授予額度申請及追加、風險準備金申請及審批,、設置授予額度,、在授予額度內開展業(yè)務及監(jiān)控預算執(zhí)行等活動。

有關預算流程中主要角色的職責定位,，如表 3-3 所示,。

項目預算的核心流程如圖3-15所示。

項目預算的核心流程

03案例：“軍團作戰(zhàn)”糧食包

2019年4月,，華為消費者BG為應對快速的市場變化,，進一步抓住業(yè)務發(fā)展機遇，實現(xiàn)“規(guī)模增長”和“效益提升”雙贏式的高質快速增長,，開始探索并實施以“機關手放開,、業(yè)務放開手”“機關管住錢、業(yè)務用好權”“錢要體現(xiàn)公司意志,、權要聽得見炮聲”為特征的相對自主經(jīng)營,、自主管理的業(yè)務運營模式。

消費者BG確定的經(jīng)營目標是：3年收入達到1000億美元,，5年達到1500億美元,，年度稅前利潤率不低于預定目標值。在董事會確定的業(yè)務邊界及業(yè)務目標內,，授予消費者BG合理的糧食包預算（包含工資性薪 酬包和獎金包）,，以及約定年度研發(fā)費用不低于年度收入的××%（節(jié)約不歸己）。由此制訂并實施了《消費者BG糧食包管理高階方案（試行）》,。方案的大體內容如下,。

1、總體方案

年度糧食包是將一個總包（包含工資性薪酬包和獎金包）授予消費者BG,，其中,，工資性薪酬包=糧食包–獎金包。工資性薪酬包可分成日常 運營薪酬包和戰(zhàn)略薪酬包,。戰(zhàn)略薪酬包主要用于消費者BG對未來業(yè)務競 爭力的投入,，采用節(jié)約不歸己的模式。日常運營薪酬包可采用節(jié)約歸己的模式,，以牽引人均效率的持續(xù)提升,；人均效率提升產生的日常運營薪酬包 節(jié)約，可轉換為其當年的經(jīng)營性獎金， 但糧食包中的獎金包不能轉化為工 資性薪酬包,。

獎金包按消費者BG的獎金TUP前貢獻利潤的××%生成,。獎金包 內的10%~15%獎金用作戰(zhàn)略/土地肥力獎金，與考核中的土地肥力考核 要求相掛鉤,，以牽引消費者BG自身對于中長期業(yè)務發(fā)展基礎的投入,。

2、糧食包生成的依據(jù)

（1）基于歷史延長線：基于消費者BG最近3年的銷售毛利系數(shù)延長 線和貢獻利潤系數(shù)延長線,，疊加相應權重后,，結合當年消費者BG經(jīng)營業(yè) 績預測，測算形成當年糧食包,。

（2）確因集團戰(zhàn)略需要而要求消費者BG開展的業(yè)務,， 集團授予相應 的戰(zhàn)略糧食包，以對應消費者BG增加人員投入的薪酬激勵需要（見圖3-16）,。

糧食包的生成

3,、糧食包的計算邏輯

基于歷史延長線和本年度的銷售毛利、獎金TUP前貢獻利潤計算糧 食包（糧食包應包含獎金和工資性薪酬包,、離家補助,、艱苦補助等薪酬激勵項目），如圖3-17所示,。

（1）毛利系數(shù)和利潤系數(shù)的產生邏輯：基于過去3年每年的薪酬總包,、 銷售毛利和獎金TUP前貢獻利潤之間的比值，結合年度影響權重,，確定 毛利系數(shù)和利潤系數(shù),。考慮到過去3年對本年度業(yè)績影響的差異,，過去3 年的年度影響權重由近及遠取值為50%,、30%和20%。

（2）為牽引消費者BG快速地規(guī)模發(fā)展,，在最終形成糧食包的計算中,，銷售毛利權重（權重1）取值60%，獎金TUP前貢獻利潤權重（權 重2）取值40%,。

糧食包的計算方法

4,、糧食包預算的調整與核算

年初按照預算的銷售毛利和獎金TUP前貢獻利潤生成糧食包預算， 過程中由消費者BG按照業(yè)務滾動預測進行管控,，年末根據(jù)銷售毛利和獎 金TUP前貢獻利潤的實際完成情況進行核算,。