文 / 何紹茂,，華夏基石高級合伙人,、業(yè)務副總裁，華夏基石戰(zhàn)略財務研究咨詢中心總經理,，首席戰(zhàn)略財務專家 來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx） 華夏基石e洞察原創(chuàng),，如需轉載請通過華夏基石e洞察公眾號后臺申請授權；文章僅代表作者本人觀點
近日,，華為董秘發(fā)布2023年1號文,，宣布對2022年度凈利潤進行分配，分紅金額1.61元/股,，而股價連續(xù)6年維持在7.85元不變,。
華為今年的分紅為什么定在1.61元/股？為什么早年的利潤全部分紅,，到后來改成部分分紅,、部分增值，現(xiàn)在又全部分紅,？股價為什么一直維持在1元直到2002年,，而后又漲到2017年的7.85元并維持6年不變？華為的虛擬受限股（ESOP）回報底線為什么定在20%~25%,？為什么在2014年推出TUP（時間單位計劃）作為ESOP的補充,？為此，筆者結合當年的親身經歷,，并訪談了時任集團副CFO,、財經管理部總裁方總后，嘗試解析其背后的邏輯,，及對其他企業(yè)的啟示,。我們先來看一組數(shù)據(jù)：從2000年，至剛結束的2022年,，華為虛擬受限股的年底股價,、每股分紅、增值額及ROE（Return On Equity,，每股收益,，含增值部分）,，如下表。 
注意,，華為宣布對2022年度凈利潤分紅1.61元/股后,，同時宣布股價為7.85元，相當于同比不變,，也是連續(xù)6年維持不變,。雖然華為尚未公布詳細的2022年財報，但上述文件意味著,，股票沒有增值,，2022年的凈利潤全部分紅了。據(jù)1995年8月入職華為,，后任董事會財委會委員的某高層領導F總回憶,，他1995年加入華為，當年度獎金2.5萬元,。公司量身定制,，1996年給他配股2.5萬元，每股1元,，獲配2.5萬股,，相當于1995年的獎金沒有拿到1分錢。1997年對1996年凈利潤分紅,，每股分紅1元,，回報100%,。此后每年分紅1元,，至2000年，改為每股分紅0.7元,，首次增值,，股價開始上漲。時年,，華為銷售額達220億元（人民幣,，下同），營業(yè)收入159億元,，凈利潤29億元,，居全國電子百強首位。2001年5月,，華為將安圣電氣以7.5億美金賣給了愛默生（2003年收回了這筆錢）,，454個總監(jiān)級以上干部申請自愿降薪10%。任正非簽署《2001年十大管理工作要點》,，大談危機和失敗,。媒體將此文改名為《華為的冬天》,，在企業(yè)中傳播甚廣。當年營業(yè)收入197億元,，每股分紅降到0.3元,。2002年，互聯(lián)網泡沫破裂,，華為的冬天真正來臨,。歷史上第一次出現(xiàn)收入下降，175億元,。每股分紅降到0.2元,，這是有分紅以來的最低記錄，也是華為成立35年至今的最低分紅記錄,。每股收益率為歷史最低——19.4%,。主要原因是缺錢，要保持現(xiàn)金流,。當時的華為,，雖然小有名氣，但擴張?zhí)?，急需現(xiàn)金流,。經歷2002年的首次收入下滑后,，華為的業(yè)務突飛猛進，尤其是海外業(yè)務65%（據(jù)華為年報數(shù)據(jù)）,。該年,，股票繼續(xù)增值，每股繼續(xù)增值至2.76元,。每股分紅微增至0.5元,。也就是說，為了保證現(xiàn)金流,，只分了凈利潤的53%,。2004—2009年，基本維持了這個策略：部分分紅,，部分增值,。這種狀況，一直持續(xù)到2010年,。股價上漲至5.42元,。據(jù)當事人回憶,，大概在2009年左右,，因為爆發(fā)金融危機,，凈利潤沒有全部拿來分紅，股價持續(xù)上漲,，到了4.07元,。股價高企，很多員工買不起,，任總很生氣,，憤而表示要“重新出山”。2004年-2010年,，華為治理制度施行的是EMT輪值主席制,，除任正非外的8人輪值；2011-2018年3月,，施行的是董事會領導下的輪值CEO負責制,，3人輪值。2018年4月至今是輪值董事長制,，3人輪值,。任正非基本不管具體業(yè)務，只管“思想”,，叫“思想領導權,、文化領導權”，在董事會有一票否決權,。用他自己的話說,，就是到處吹吹牛，講講故事,。他認為這是最大的權力,。“重新出山”的意思，就是要管股票,，管分紅,。不能任由股票那么高,，導致很多新進員工買不起,。這就有了2010年分紅的2.98元高點：凈利潤全部分了，股票不漲了,，新員工可以買了,。全部分紅的政策持續(xù)至2014年。因為2011-2013年,，新成立的企業(yè)BG,、消費者BG尚處于艱難的爬坡期、投入期,，公司整體凈利潤并不十分亮眼,。到了2014年,，消費者BG MATE 7在柏林首發(fā)（當?shù)貢r間9月4日），橫空出世,。自此,，消費者業(yè)務異軍突起，為公司貢獻高速增長的增量收入及利潤,。2015年上半年,，消費者業(yè)務完成全年的預算目標，發(fā)了2次獎金,。這樣,，2014-2017年，由于業(yè)績爆發(fā)的原因,，又回到了部分分紅,、部分增值的分配政策。股價越來越高,，新進奮斗者買不起股票,，怎么辦呢？時間單位計劃,，TUP（Time Unit Plan）,，應運而生。這個后面詳細再講,。2018年起,，由于眾所周知的某大國打壓，華為的外部生存環(huán)境異常惡劣,，為了鼓舞士氣,，凈利潤全部用來分紅，股價一直維持在7.85元,，6年未變,。筆者系統(tǒng)地回顧了20多年來華為的分紅政策，其實,，這里有個底層的邏輯：清零,。任總一直倡導清零，用《華為公司基本法》的話,，就是第一條的“通過無依賴的市場壓力傳遞,，使內部機制永遠處于激活狀態(tài)?！?/span>無依賴的市場傳遞,，就是今年的凈利潤全分紅了，明年的分紅，得重頭再來,，重新打勝仗,，打糧食，有盈利,，獲取分享制,。有利潤才分紅。若是虧損呢,？這個游戲就玩不下去,，股票沒有吸引力，沒人買,，而這是華為高層所堅決不允許的,。所以，華為成立35年,，有兩次收入是下滑的：一次是2002年,，華為的冬天；一次是2021年,，美國持續(xù)打壓的結果,，但從來沒有虧損過。這也是任總為什么堅決反對建華為歷史博物館的原因,。任總認為，一個高科技企業(yè)如果總懷舊,，總躺在過去的功勞簿里,，是沒有前途的。研究一下曾經倒閉的世界500強企業(yè),，你會發(fā)現(xiàn)一個共同點,，這些企業(yè)都有一個自己的博物館，都喜歡展示自己輝煌的過去,。任總的邏輯是,，過去只是代表過去，我們更看重的是未來,。為了讓華為人著眼于未來,，他寧愿放棄很多東西，包括華為的歷史,。有人說忘記歷史就意味著背叛，但在任總看來，不忘卻歷史,，就意味著沒有未來,。華為的虛擬受限股（ESOP）回報底線為什么定在20%—25%,？事實上華為的股票回報一直在20%以上,，除了2002年這個華為的冬天，ROE（每股收益率）是19.4%,，僅有的一次未達20%,。據(jù)當事人F總回憶，大概在2007年前后,，集團財經已經提出對于ROE的設限問題,，就是ROE到底多少，對公司的長期有效增值最有利,。當時已有20%的說法,。筆者2013年9月從中國地區(qū)部一線回到機關，在財經規(guī)劃部,，受命參與起草相關方案,。經過研究當時A股、港股,、美股等市場上公開數(shù)據(jù)的公司資料,，發(fā)現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定的投資回報率，10%-15%是一個正常的區(qū)間數(shù)據(jù),，15%-25%是一個非常頂尖的存在,。筆者當時專門研究了股神巴菲特的投資收益率，發(fā)現(xiàn)：第一階段,，從1957年到1964年,，共8年，總收益率608%,，年化收益率是28%,。每年投資收益都是正的，但也沒有任何一年收益率超過50%,。第二階段,，從1965年到1984年，共20年,，總收益率5 594%,。年化收益率是22%。每年投資收益仍然都是正的,，僅1976年收益率超過50%,。第三階段,，從1985年到2004年，共20年,，總收益率5 417%,；1965年以來的40年，總計收益率是287 945.27%,，增長了2 879倍,。第三階段年化收益率大約是22%，僅2001年收益是負的,，互聯(lián)網泡沫破滅的檔口,，仍然沒有哪一年的收益率超過50%。第四階段,，從2005年到2009年,，共5年，總收益53%,，2008年收益為負——金融危機爆發(fā)之年,。1965年以來的45年總收益率是440 121.43%，增長了4401倍,，累計45年年化收益率是20.5%,。我們可以看到，至2009年,，巴菲特53年的投資經歷,，僅有2001年和2008年收益率為負，剩余51年都是正收益率,，并且僅有1976年收益率超過50%,。 巴菲特通過嚴格風險控制，足夠長的時間周期,，從最初的小資本,，通過神奇的復利，成為了世界巨富,。后來有人統(tǒng)計,，從1965年到2014年，50年間,，巴菲特的年化收益率是21.97%,，就是因為這個21.97%的年回報率，讓巴菲特穩(wěn)坐全球財富排行榜TOP 5,。基于華為歷史的股票回報和行業(yè)數(shù)據(jù),，我們最后將華為的ROE定在20%-25%，作為公司的底線要求,。這個值,，遠超很多公募基金,、銀行理財?shù)氖找媛省?/span>簡單說，就是員工買了華為股票,，交了20%的個人所得稅后,，可以在4-5年內回本,。如上表,，可以看到，2013年后,，這個底線目標是實現(xiàn)了的,，即便是在最艱難的2021年。ROE的R,，是Return,，就是回報，包含分紅和增值兩部分,。任總一直希望是清零,，全部分紅給大家。但進入2000年后,，華為的業(yè)務發(fā)展迅猛,，首次突破100億元，達到159億元,。大家知道,，2B和2C業(yè)務最大的差別是什么？是回款,。2C業(yè)務基本沒有回款問題,，都是先款后貨，或一手交錢,，一手交貨,。而2B業(yè)務不一樣，都是驗貨回款,。華為的業(yè)務主要是基站,，需要安裝驗收才能回款。所以,，應收賬款就是一個大問題,。比如華為在印度簽訂的很多合同，就因為長期收不回來款而形成壞賬損失,。華為在財經管理綱要中,，把公司的追求總結為“長期有效增長”。筆者當時在華為大學高研班講授財經管理綱要時,，把這六個字中的“有效”,，總結為三句話——三個耍流氓：三個耍流氓，就是無效的增長,。反之就是有效的增長,。據(jù)當事人回憶,，當時財經領導提出“有錢來發(fā)展,，有錢來分紅”。但應收賬款率很高,，回款不好,，怎么辦？一方面,，凈利潤不全分紅,，留存一部分，以減少現(xiàn)金流出（見上表的2000年后數(shù)據(jù)）,；既然要“有錢來發(fā)展”,，為什么不吸引外部投資人的投資呢？2002年，是華為真正的冬天,，冷。當時華為正醞釀賣給摩托羅拉,。據(jù)當事人回憶,，為了賣個好價錢，華為編制了歷史上第一個BP（業(yè)務計劃）,，命名為801規(guī)劃,。寓意是，2008年要做到100億美金,。2003-2004年沒有接著編,。2005年，編制了第2份業(yè)務規(guī)劃,，叫SP（戰(zhàn)略規(guī)劃）,，這就是802規(guī)劃,。但都是非正式的,。直到2006年，公司層面開始編制第一個正式的5年戰(zhàn)略規(guī)劃,，就是大名鼎鼎的803規(guī)劃，一直到現(xiàn)在的822規(guī)劃,。80X規(guī)劃就是這么來的,。當時的摩托羅拉是絕對的巨頭，2002年收入高達267億美金,，而華為,，遠沒有如今的硬氣，銷售收入是175億人民幣,。為了出售,，華為同時做MBO（管理層收購）。但遺憾的是,， 經過一年的艱苦談判,，摩托羅拉擬出資75億美金收購華為100%股權的協(xié)議，被走馬換將的摩托羅拉董事會否決了,。既然出售不成,，那就繼續(xù)踏踏實實磨豆腐、發(fā)豆芽,、建基站吧,。前文提到的三板斧：降低分紅,、狠抓回款（經營性現(xiàn)金流）、擴股,，三管齊下,。當然,，上市也是一個選擇，但因各種原因,，不是可行的合適選項,。與西方友商愛立信主要依賴收購擴張不一樣，華為主要靠內生增長實現(xiàn)自身技術的積累,、規(guī)模的擴張和市場格局的突破,。華為除了2012年用5.2億美金收購華賽（華為賽門鐵克）外，沒有大的收并購,。筆者當時在中國區(qū)一線,，親歷了雙方整合的痛苦。華為為此成立了企業(yè)發(fā)展部,、投資管理部,。據(jù)當事人回憶，任總并不太關心投資,、收并購業(yè)務,。在某份企發(fā)部的會議紀要上，任總的回復是：你們關心的事,，我并不關心,。用任總自己的話說，資本太多彎彎繞,，很難駕馭,。他要見的，是客戶,，和一杯咖啡吸收宇宙能量的思想領袖,。為什么在2014年推出TUP（時間單位計劃）作為ESOP的補充？2011年華為相繼成立企業(yè)BG和消費者BG后,，業(yè)務大干快上,，人數(shù)急劇增加。2010年,，11萬人,；2011年，急劇膨脹到14萬人,；2013年15萬人,。這么多新進奮斗者，怎么解決激勵的問題？虛擬受限股,，2010—2013年,，每股5.4元,太貴，很多新員工買不起,。但這些人是干活的主力,。怎么留住這些有活力的新晉奮斗者？同時，個別老員工股票多,，惰怠的現(xiàn)象也時有發(fā)生,。任總希望把員工的勞動所得和資本所得，從當時的2.2：1,，用3-5年的時間,，調整到3：1。2014年9月23日,，任總在公司激勵導向和激勵原則匯報會上的講話中說,，要落實獲取分享制，管理好員工的分配結構,，讓人人分享到公司成長的收益。第一,，薪酬激勵的對標分析要提高合理性,，要管理好拉車人和坐車人的分配比例，讓拉車人比坐車人拿得多,，拉車人在拉車時比不拉車的時候要拿得多,。員工的貨幣資本所得（指員工獲得虛擬受限股所帶來的收益）管理要考慮員工過去的勞動回報，在當時歷史條件下作出的貢獻,，不能用今天來否定過去,；而員工的人力資本所得（指員工獲得的工資性薪酬、年度獎金和TUP等累計的總收益）管理更多要看現(xiàn)實表現(xiàn),。第二,、要管理好員工人力資本所得和貨幣資本所得的分配結構，貨幣資本所得保持合理收益即可,，其他收益全部給人力資本所得,。讓拉車的比坐車的人拿得多，同時還要區(qū)分時間段,，拉車人在拉車時比不拉車的時候要拿得多,。比如中國遠洋船，船員上崗津貼稅后5萬多,，下來待崗休息時的基本工資只有1800元,。用一位華為老領導的話說,，TUP的本質是“獎金票”。憑票發(fā)獎金,，且有期限,，只能發(fā)5年，第6年失效,。倒逼你每年持續(xù)奮斗,。當時筆者受命與資金規(guī)劃部、人力資源部的同事一起討論TUP的方案,。該方案的核心要點是：（1）與工資,、補貼、獎金（項目獎,、年終獎,、及時激勵等）、虛擬受限股構成公司的短,、中,、長期激勵。TUP是兼顧中期和長期的有效工具,；（2）不用花錢買,，新晉奮斗者也可享受與虛擬受限股一樣的激勵；（3）5年有效期,，倒逼持有人持續(xù)奮斗,，不可懈怠,；（4）授予靈活,，績效優(yōu)秀者有機會將TUP轉換為ESOP(虛擬受限股)TUP政策在2014年大范圍推廣，應該說,，是ESOP非常好的補充,。華為規(guī)定，從最高層到所有的骨干層的全部收入,，只能來源于華為的工資,、獎勵、分紅及其他,，不允許有其他額外的收入,。
第一,，要“有利潤的增長和有現(xiàn)金流的利潤”。首先要有增長、有格局,，其次,，要盈利；第二,，用好類似于TUP的中期激勵工具,。在短期的工資、獎金和長期的股權中間,，TUP是值得借鑒的物質激勵工具,；第三，在特定的歷史條件下,，華為倡導清零,。對于大多數(shù)企業(yè)而言，則可選擇性清零,。要以豐補歉,，做好蓄水池管理；第四,，虛擬受限股不一定是可借鑒的好激勵工具,。因為原始股東的數(shù)量超過200人，會影響未來的上市,。華為早期曾為此受困于上市,，雖然現(xiàn)在無上市計劃。
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