美國(guó)著名學(xué)者斯坦利·E. 西肖爾（Stanley E. Seashore）認(rèn)為,，評(píng)估一個(gè)組織的績(jī)效需要考慮三個(gè)不同層次的問(wèn)題：一是組織長(zhǎng)期總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況；二是由若干項(xiàng)短期指標(biāo)衡量的組織短期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī),，這些短期目標(biāo)綜合起來(lái)將確定組織的最終經(jīng)營(yíng)情況,；三是從屬性低層次指標(biāo)群所反映的當(dāng)前經(jīng)營(yíng)狀況，這些指標(biāo)能及時(shí)反映朝向最終目標(biāo)的進(jìn)展或能反映達(dá)到成功的可能性大小,。

西肖爾同時(shí)認(rèn)為,，絕大多數(shù)組織的目標(biāo)都不是單一的，并且有些目標(biāo)是相互沖突的,。例如,，組織的最終目標(biāo)本身就可能具有多重性，且目標(biāo)重要性各異,，這使得其組織績(jī)效無(wú)法簡(jiǎn)單地加以測(cè)量,，組織決策也不可能同時(shí)使所有的目標(biāo)都達(dá)到最大。

因此,，多重的組織目標(biāo)需要根據(jù)重要程度賦予不同的部門(mén)和人員,，從整體來(lái)說(shuō)，企業(yè)需要同時(shí)關(guān)注規(guī)模,、盈利,、效率、風(fēng)險(xiǎn)等目標(biāo)維度,，再具體細(xì)分是：

戰(zhàn)略目標(biāo)：

• 新機(jī)會(huì),；

• 格局；

• 關(guān)鍵能力,；

• 競(jìng)爭(zhēng),；

• 風(fēng)險(xiǎn)管理。

經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：

• 機(jī)會(huì)：訂貨,；

• 增長(zhǎng)：收入,、回款,；

• 投入：銷(xiāo)售管理費(fèi)用率（SG&A）；

• 效率：運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)效率,、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率/應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)（ITO/DSO）,；

• 回報(bào)：利潤(rùn)、凈現(xiàn)金流,；

• 風(fēng)險(xiǎn)：超長(zhǎng)期應(yīng)收賬款（AR）風(fēng)險(xiǎn)敞口,。

管理改進(jìn)目標(biāo)：

• 客戶(hù)：客戶(hù)滿意度；

• 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)：變革,、質(zhì)量,、內(nèi)控……

• 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)：人才數(shù)量與質(zhì)量、人均效率與效益,。

這些目標(biāo)一定不是面面俱到定義給所有部門(mén),，而是各有側(cè)重，銷(xiāo)售部門(mén)主要側(cè)重于銷(xiāo)售機(jī)會(huì),、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),、收入增長(zhǎng)、回款等目標(biāo),；產(chǎn)品部門(mén)則重在關(guān)鍵能力,、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)、客戶(hù)體驗(yàn)及滿意度等,；職能部門(mén)則承擔(dān)變革,、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率、人才發(fā)展等責(zé)任,。

雖然各部門(mén)的目標(biāo)重點(diǎn)抓住了,，但問(wèn)題也隨之而來(lái)?！捌ü蓻Q定腦袋”,，每個(gè)部門(mén)都很容易站在自己的視角、自己的績(jī)效利益看問(wèn)題,，甚至進(jìn)行資源博弈,，不是西風(fēng)壓倒東風(fēng)，就是東風(fēng)壓倒西風(fēng),。相反,，財(cái)經(jīng)部門(mén)掌握企業(yè)全方位的數(shù)據(jù)，不僅具有全局視角,，而且沒(méi)有“屁股”,，可以在組織績(jī)效管理中發(fā)揮重要的平衡作用。

 01 

打糧食,，打健康的糧食

華為對(duì)組織績(jī)效的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是：多打糧食,、增加土地肥力,。根據(jù)當(dāng)期產(chǎn)糧多少來(lái)確定基本評(píng)價(jià)，這是短期貢獻(xiàn),，再根據(jù)對(duì)土地未來(lái)肥沃的改造程度來(lái)確定戰(zhàn)略貢獻(xiàn)，這是對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的支撐,，支撐未來(lái)多打糧食,。

財(cái)經(jīng)把內(nèi)控因素加進(jìn)來(lái)以后，績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)就變成了：多打糧食,、增加土地肥力和內(nèi)外合規(guī),，即打健康的糧食。

一個(gè)企業(yè)在確保踩油門(mén)的同時(shí),，還要用點(diǎn)剎來(lái)控制風(fēng)險(xiǎn),。盡量減少各類(lèi)“黑天鵝”事件的發(fā)生，比如華為在歐洲,，對(duì)數(shù)據(jù)保護(hù)條例有特別的關(guān)注與考核,，通過(guò)這樣的考核牽引華為歐洲的每個(gè)員工理解歐盟《通用數(shù)據(jù)保護(hù)條例》（GDPR）的規(guī)范要求，確保歐洲數(shù)據(jù)不出歐洲,。

下表是華為消費(fèi)BG的組織績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn),，將風(fēng)險(xiǎn)管理定義為考核的扣分項(xiàng)，從內(nèi)外合規(guī)和庫(kù)存管理兩個(gè)角度加以明確和引導(dǎo),。

表：消費(fèi)BG的組織績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)

華為薪酬績(jī)效激勵(lì)手冊(cè).ppt

 02 

收放自如的TUP設(shè)計(jì)

TUP是華為實(shí)行的基于員工績(jī)效的利潤(rùn)分享和獎(jiǎng)金計(jì)劃,。根據(jù)該計(jì)劃，授予員工時(shí)間激勵(lì)單位,，獲得時(shí)間激勵(lì)單位的員工（“被授予人”）自授予之日起5年可享有以現(xiàn)金支付的收益權(quán),，包括年度收益及累計(jì)期末增值收益。

從本質(zhì)上說(shuō),，TUP是華為實(shí)施的一種基于績(jī)效的長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃,，而不是股權(quán)激勵(lì)。只因?yàn)槠渑c企業(yè)的整體增值掛鉤,，因此有人將其視同為股票激勵(lì),，但其實(shí)兩者之間有天壤之別。

TUP有計(jì)算單位,，如授予10 000個(gè)單位,，其如同10 000股一樣，其年度可享受收益,，這一收益與企業(yè)利潤(rùn)分紅掛鉤,，五年到期后的期末收益與企業(yè)增值掛鉤，增值部分通常對(duì)標(biāo)的是企業(yè)凈資產(chǎn)的增值,。TUP通常5年一周期,，5年期滿兌現(xiàn)現(xiàn)金收益之后,，TUP會(huì)自動(dòng)清零。

因此,，簡(jiǎn)單理解,，TUP是財(cái)務(wù)獎(jiǎng)金計(jì)劃，只不過(guò)通過(guò)掛鉤分紅和企業(yè)增值,，引導(dǎo)員工關(guān)注企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展,。TUP一方面吸收了股權(quán)激勵(lì)具有持續(xù)性的優(yōu)點(diǎn)；另一方面規(guī)避了一般獎(jiǎng)金可能引發(fā)員工“涸澤而漁”的短期行為,。

 03 

研發(fā)費(fèi)用節(jié)約不歸己

華為不僅規(guī)定每年研發(fā)投入不少于年度收入的10%,，同時(shí)針對(duì)一些戰(zhàn)略的研發(fā)費(fèi)用，有一個(gè)“節(jié)約不歸己”的原則,。

當(dāng)然,，戰(zhàn)略投入也并不是不講產(chǎn)出?！拔覀冇?8個(gè)戰(zhàn)略制高地,、200多個(gè)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)，搶占戰(zhàn)略高地要靠能力提升,、靠策劃,、靠方法，不能完全靠激勵(lì),。雖然做了戰(zhàn)略高地,，但若利潤(rùn)是負(fù)值，乘以任何系數(shù)都沒(méi)用,，因此還是至少要實(shí)現(xiàn)薄利,，不要簡(jiǎn)單地說(shuō)'未來(lái)如何賺錢(qián)’，即使未來(lái)賺錢(qián),，也是破壞了今天的戰(zhàn)略平衡,。設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)，要有銷(xiāo)售收入浮動(dòng)的比例,?！?/span>

在這種情況下，作為一個(gè)管理者,，很容易通過(guò)控制研發(fā)費(fèi)用的投入,，來(lái)確保利潤(rùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。既要確保短期有利潤(rùn),，又要保證戰(zhàn)略投入不受擠壓,，華為針對(duì)這種情況提出一個(gè)核算原則—節(jié)約不歸己。即使研發(fā)費(fèi)用有節(jié)約，在年度實(shí)際核算獎(jiǎng)金的時(shí)候,，研發(fā)預(yù)算該花多少就按多少來(lái)核算,。

 04 

案例：無(wú)下屬陪同的差旅

幾年前，任正非獨(dú)自一人在上海虹橋機(jī)場(chǎng)排隊(duì)打車(chē)的照片在網(wǎng)絡(luò)上引起熱議,，正常理解,，這么大一個(gè)老總，又年事已高,，即便沒(méi)有專(zhuān)車(chē),，也應(yīng)該有助手隨行。任正非獨(dú)自出行,，在華為一點(diǎn)也不奇怪，這既是任正非的行事風(fēng)格,，也是華為的管理制度使然,。

為了防止一些管理者帶下屬出差，華為將此行為定義為“對(duì)業(yè)務(wù)不熟悉,、缺乏管理能力的表現(xiàn)”,。華為還上綱上線，于2007年8月24日經(jīng)EMT會(huì)議討論出臺(tái)了《關(guān)于規(guī)范各級(jí)主管出差管理,、提高效率,、減少浪費(fèi)的決議》，文件稱(chēng),，“有部分主管習(xí)慣于帶下屬陪同出差,，前呼后擁，嚴(yán)重影響了工作效率,，造成浪費(fèi),，給各級(jí)員工樹(shù)立了不良的榜樣”，要求堅(jiān)決糾正此類(lèi)風(fēng)氣,。

文件主要做出以下規(guī)定：

1）由公司人力資源部和各級(jí)干部部（處）組織公司一級(jí),、二級(jí)、三級(jí)部門(mén)主管對(duì)是否存在這種現(xiàn)象進(jìn)行自查,，自查結(jié)果予以公布,。今后每半年也應(yīng)進(jìn)行自查自糾。

2）一級(jí),、二級(jí),、三級(jí)部門(mén)正職只應(yīng)一人單獨(dú)出差。確因業(yè)務(wù)開(kāi)展必須二人及以上共同出差的,，應(yīng)報(bào)其體系總裁審批同意后方可出差,，并說(shuō)明為何要二人及以上同時(shí)出差，為何要同時(shí)返回,；同行人員的工作量如何,。同行人員超過(guò)其工作安排外的人員投入所涉及的工資,、獎(jiǎng)金、差旅費(fèi)用及補(bǔ)助費(fèi)用等全額由其主管承擔(dān),。

3）員工出差時(shí),，因旅行時(shí)差調(diào)整的因素，可在到達(dá)后第二天上班工作,；但完成任務(wù)后,，應(yīng)立即結(jié)束出差并離開(kāi)，否則,，其額外的滯留計(jì)為事假,，事假期間的所有費(fèi)用由個(gè)人承擔(dān)。

4）各級(jí)主管到駐外機(jī)構(gòu)出差時(shí),，當(dāng)?shù)刂鞴懿粦?yīng)在工作時(shí)間接,、送行。當(dāng)?shù)刂鞴芎拖嚓P(guān)人員可陪同半天至一天,，以利溝通,、匯報(bào)和工作交流。過(guò)分細(xì)致的生活安排和長(zhǎng)時(shí)間陪同是政治投機(jī),。