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未來,，伴隨著后疫情時代經(jīng)濟環(huán)境不確定性的影響,，績效管理模式的轉(zhuǎn)變將成為企業(yè)完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型必經(jīng)之路。
文4200字|閱讀約16分鐘
- 作者 | 高雅涵 華夏基石高級咨詢師,、數(shù)字化組織發(fā)展專家
數(shù)字化時代的績效管理并不僅是新技術(shù)和工具的應用,；在全新的環(huán)境下，績效管理的內(nèi)涵發(fā)生了根本性的變化,。企業(yè)經(jīng)營管理者們應該基于績效管理內(nèi)涵的變化,，重新思考績效管理的基本邏輯,。（一）不能按技術(shù)路線對應績效管理模式,，績效管理要建立在業(yè)務(wù)需求和戰(zhàn)略機會之上在我們開始探索人力資源績效管理提升的時候，績效管理被認為是激發(fā)人才活力的一項重要方式,，績效管理通過激活人才的自發(fā)性與組織的內(nèi)驅(qū)力,，幫助企業(yè)提升組織活力并實現(xiàn)業(yè)績產(chǎn)出。而在績效咨詢的過程中,，我們可以將績效管理咨詢定義為：一個通過優(yōu)化人力績效與組織績效來產(chǎn)生業(yè)務(wù)結(jié)果的戰(zhàn)略性過程,，讓我們可以更清晰的通過客觀數(shù)據(jù)與結(jié)果來解讀戰(zhàn)略經(jīng)性過程中的每一個環(huán)節(jié)與元素。（二） 不要直接進入績效管理解決方案,，要在提筆之前先致力于思考企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營管理問題績效管理的理論是相對固定的,，但實際績效管理卻不是這樣，當企業(yè)提出一個需求時,，談話很快就跳到?jīng)Q定將用于“解決方案”上,，很多人偏向于行動，但不愿意去思考方案是否充分,，一旦耗費了時間資源而問題仍然存在,，就難以起到效果，所以績效管理應該遵循致力于解決正確的問題,，實施正確的解決方案,，將績效管理的核心重點放在達到正向的結(jié)果之上。在績效咨詢項目當中,，我們需要用多種方式去了解業(yè)務(wù)對績效管理的真正訴求,，例如與業(yè)務(wù)部門的管理者的訪談對話，來自中高層管理者的建議,，以及和人力資源部的探討,。顧問對業(yè)務(wù)端績效管理的需求往往是在調(diào)研階段，如果調(diào)研中的需求確實是促進業(yè)務(wù)激發(fā)持續(xù)奮斗，就應該在后續(xù)的績效方案中體現(xiàn),，并使得績效結(jié)果得以改進,，提升業(yè)務(wù)產(chǎn)出。企業(yè)績效管理提升本質(zhì)是一個通過優(yōu)化人力資源績效和組織績效來產(chǎn)生業(yè)務(wù)結(jié)果的戰(zhàn)略性過程,，它可以分為四個階段：第一階段：深入了解客戶業(yè)務(wù),，識別戰(zhàn)略機會
1.識別戰(zhàn)略機會：顧問主動發(fā)起與客戶進行關(guān)于未來的戰(zhàn)略經(jīng)營目標的討論與實現(xiàn)路徑（2）討論當前所忽略但卻對業(yè)務(wù)結(jié)果有影響的績效問題2.聆聽業(yè)務(wù)需求：對已經(jīng)暴露出來的問題或客戶直接指出需要通過績效解決的管理問題要對產(chǎn)生的問題進行研討和分析，使關(guān)注點在客戶想達到的目標與結(jié)果上,，而不是客戶提出的解決方法筆者在績效管理咨詢的實戰(zhàn)中舉例：分析A公司的績效現(xiàn)狀,，并結(jié)合業(yè)務(wù)評估績效需求1.通過“指標構(gòu)成”“運行機制”“結(jié)果評估”“績效應用”等4個方面來分析A公司的績效管理特點
2.在對績效各方面研讀后與A公司研討明確短期與長期的績效提升策略  3.結(jié)合A公司行業(yè)/領(lǐng)域內(nèi)標桿企業(yè)不同發(fā)展階段的特點，引領(lǐng)A公司的績效考核提升方向績效考核不僅是A公司對一定階段經(jīng)營管理狀況和戰(zhàn)略執(zhí)行的檢驗和價值判斷,，同時其制度設(shè)計本身也反映了該公司在特定時期的經(jīng)營發(fā)展理念,；A公司正經(jīng)歷從追逐規(guī)模擴張向重視平衡風險與利潤、重視質(zhì)量效益的模式進行轉(zhuǎn)變,。因此,，其績效考核內(nèi)容總體上也應該呈現(xiàn)出從過去的以利潤最大化為核心的盈利能力考核，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐詢r值管理為核心的綜合效益考核,。
筆者認為績效咨詢的四個階段過程為績效顧問提供了一個可以借鑒的工作流,，是我們在執(zhí)行績效管理工作時的邏輯，本質(zhì)上,，這個邏輯就是我們需要帶到咨詢場景中的工作方式,，它將引導我們的行為、溝通交互和決策,。所謂靜態(tài)的績效管理是依據(jù)既定的標準,，通過一整套正式的結(jié)構(gòu)化制度和系統(tǒng)的方法來評定和測量員工對該崗位所規(guī)定職責的履行程度，以確定其工作成績的一種管理辦法,。而在實際企業(yè)經(jīng)營的績效管理中,，靜態(tài)的績效管理的過程過于機械化與主觀化，難免會引起員工本能的抗拒,，同時由于績效結(jié)果產(chǎn)生的多因,、多維、動態(tài)的特點及考核者的情感等因素,，績效管理難以取得令人滿意的結(jié)果,。筆者認為績效管理應該營造一種“動態(tài)的組織環(huán)境”，使得員工與企業(yè)能同時實現(xiàn)個人和組織目標的共贏狀態(tài),。筆者根據(jù)自己的績效管理咨詢從業(yè)經(jīng)驗,，總結(jié)了幾套動態(tài)的績效管理落地方法。（一）洞察擁抱外在重要的動態(tài)變化趨勢并通過戰(zhàn)略澄清與戰(zhàn)略解碼會,，形成戰(zhàn)略績效目標與行動路徑
戰(zhàn)略解碼通過會議的形式明確企業(yè)目標,、落實任務(wù)行動， 并量化為指標落實到每一個人頭上，最終落實到個人績效上,。（二）通過對業(yè)務(wù)目標與相關(guān)人員的動態(tài)溝通,，梳理開發(fā)績效目標與能力模型1. 在績效指標開發(fā)階段與業(yè)務(wù)人員共同梳理業(yè)務(wù)現(xiàn)狀/目標與績效目標，并分析組織的內(nèi)外部因素   2. 優(yōu)秀的績效是由個人的潛能（素質(zhì)）,、潛能的發(fā)揮（行為）,、潛能發(fā)揮的效果（結(jié)果）共同作用的結(jié)果，通過對相關(guān)人員展開訪談,，快速形成績效模型并轉(zhuǎn)化為能力模型
（三）通過多維度的價值評價,，與多種評估手段結(jié)合，動態(tài)校準績效結(jié)果通過述職述能和績效評議體系動態(tài)開展業(yè)績結(jié)果的討論與人員績效的校準,。各部門與各部門管理者的績效考核如何開展落地,？員工的崗位績效考核如何開展？1.某公司業(yè)務(wù)部在年度績效考核時結(jié)合季度考核結(jié)果,，引入績效評議,，進行績效校對和拉通為減少不同事業(yè)部市場人員評價尺度不一問題，引進年底績效評議制度,。績效評議主要審視兩極員工,、邊界員工，對于這兩類員工需由強制分布事業(yè)部負責人在市場部層面說明原因,，根據(jù)情況說明最終確定評價結(jié)果。各事業(yè)部按照部門績效分布比例,，對本事業(yè)部市場人員進行績效考核，評價結(jié)果提交到市場部后,，按照各事業(yè)部績效分布比例進行排列,，對同層級人員進行相對比較PK，確定考核等級,。
2.評估績效結(jié)果并復盤改進,；某公司市場營銷經(jīng)理在多維能力評價與績效評議后的最終結(jié)果并形成人才檔案（示例）
圖例：以直接上級、隔級上級,、人資部領(lǐng)導與績效顧問組成的績效評議小組通過人才會議的形式對員工從能力,、潛力和業(yè)績等多方面情況進行深度溝通與討論，并進行集體評議,，最終給出評價結(jié)果,，并從“選用育留”的角度通過改善人才梯隊健康度與人員搭配，發(fā)揮組織合力,。績效管理之所以被稱為“人力資源管理中的頭號難題”,，根本原因在于與其他模塊的專業(yè)職能式不同，績效管理是一種復合型的管理，也是人力資源管理中各模塊聯(lián)動的中樞,，績效管理涉及從戰(zhàn)略到組織到人的方方面面,，不單純是企業(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)，更是組織奮斗機制中的必要組成,，通過建立以績效管理為核心的價值評價體系,，激發(fā)持續(xù)奮斗并推動組織能力提升。傳統(tǒng)績效管理所能產(chǎn)生的效果越來越弱,。在績效的實施操作層面,，復雜的指標分解、評估考核的繁瑣流程,、統(tǒng)計數(shù)據(jù)的工作效率,，已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)理人的普遍痛點和難題，大量的管理成本與其所帶來的成效相比,，越來越不能滿足管理者們的預期,。更核心的問題在于，在當今環(huán)境下,，不管是正向激勵,、還是負向激勵，傳統(tǒng)績效管理很難真正激勵員工,，進而驅(qū)動業(yè)務(wù)的發(fā)展,。（二） 通過數(shù)字化技術(shù)使績效管理“潤物細無聲”在數(shù)字化時代，我們可以依據(jù)各類數(shù)字化技術(shù),，在不同場景的需求,、數(shù)據(jù)、應用中得到無縫銜接,，鑒于各類數(shù)字技術(shù)的廣泛應用,，可以非常明確的是，績效管理能夠?qū)崿F(xiàn)進一步的“精益化”管理,，管理各環(huán)節(jié)能夠?qū)崿F(xiàn)標準化,，并在加強投入產(chǎn)出分析、優(yōu)化資源配置方面,，新技術(shù)手段的應用將使績效管理系統(tǒng)成為智能化的管理體系,。使得績效管理實現(xiàn)了更便捷、體驗感更好的智能化績效評估,、績效溝通與反饋,。除此以外，我們更應該看到的是,，數(shù)字化時代的績效管理并不僅是新技術(shù)和工具的應用,；在全新的環(huán)境下,，績效管理的內(nèi)涵發(fā)生了根本性的變化。企業(yè)經(jīng)營管理者們應該基于績效管理內(nèi)涵的變化,，重新思考績效管理的基本邏輯,。（三） 數(shù)字化時代的績效管理將帶來哪些改變與匹配大規(guī)模制造生產(chǎn)類的傳統(tǒng)組織體系不同，數(shù)字化時代更青睞具備柔性能力的平臺和網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu),，以適應快速變化的外部環(huán)境,。市場機制嵌入組織內(nèi)部，市場驅(qū)動的,、開放式的生態(tài)化組織關(guān)系,，將會取代傳統(tǒng)的、基于組織的,、長期的雇傭關(guān)系,；相應的，組織內(nèi)部分工也從基于崗位標準,、流程,，越來越多到基于角色和協(xié)同?？冃Ч芾韱卧辉偈莻鹘y(tǒng)組織內(nèi)部的部門,、崗位，而更多是項目,、小組和角色,。傳統(tǒng)自上而下績效指標分解的方式將需要改變，績效管理的目標將基于各主體的功能定位分別確定,，最終匯總形成組織目標,，并采用關(guān)鍵節(jié)點和里程碑式的項目績效管理。績效管理中運行體系是通過分層分類的績效考核與PDCA循環(huán)實現(xiàn),，可見考核這一環(huán)節(jié)在企業(yè)管理者心目中的重要性。而“考核”這個詞本身,，就已經(jīng)體現(xiàn)了考核者和被考核者之間的上下級關(guān)系,，考核者被賦予客體性。當企業(yè)的人才愈發(fā)成為價值創(chuàng)造的關(guān)鍵元素,，績效管理的終極目標就不再是追求精確化和標準化的考核結(jié)果,，而是需要激發(fā)、促成人才驅(qū)動力與創(chuàng)造力,。所以考核者和被考核者的對立與上下級關(guān)系愈發(fā)模糊,，組織內(nèi)更強調(diào)的是共創(chuàng)和共贏。在這樣的大環(huán)境下,，強調(diào)自我調(diào)整,、自我驅(qū)動,、自我開發(fā)的賦能式管理，成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)公司的管理模式,。同時,，在績效溝通中不再強調(diào)問責，而是鼓勵員工發(fā)展,，為員工賦能,。在績效管理中，往往存在組織與各個部門中的空白地帶,，當上游部門績效考核指標與考核結(jié)果發(fā)生變化時,，下游部門績效考核將受到影響，而通過數(shù)字化技術(shù),，績效數(shù)據(jù)在系統(tǒng)中形成的指令與輸入,，可以幫助下游部門的績效指標及時合理的變化，數(shù)字化技術(shù)能將各部門的組織績效,、流程績效以及人力資源績效相互掛鉤,，形成邏輯嚴謹、因果關(guān)聯(lián)的“組織績效指標鏈”,，潛移默化地消除績效管理接線板上的斷點,，完成績效改進。未來,，伴隨著后疫情時代經(jīng)濟環(huán)境不確定性的影響,，績效管理模式的轉(zhuǎn)變將成為企業(yè)完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型必經(jīng)之路，筆者希望能通過新模式下的績效管理研究來應對新時代的挑戰(zhàn),。
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