作者：姚瓊

一,、傳統(tǒng)績(jī)效管理的挑戰(zhàn)與困惑

2013年11月份，微軟正式宣布放棄績(jī)效考核排序制度,。在2015年吉利宣布放棄強(qiáng)制分布和末位淘汰,，同年，德勤宣布要改造績(jī)效管理,，2015年7月,，埃森哲宣布放棄績(jī)效評(píng)估和排名，以項(xiàng)目制的方式進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì),。所有的這些告訴我們績(jī)效管理到了變革的時(shí)候,。

以下是傳統(tǒng)績(jī)效管理帶來(lái)的弊端：

1. 傳統(tǒng)KPI嚴(yán)重地依賴固定的工作指向一個(gè)已知結(jié)果時(shí)的評(píng)定。

2. 績(jī)效評(píng)定過(guò)程很難是公平的或是有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的,。

3. 員工認(rèn)為傳統(tǒng)的績(jī)效管理更多的是懲罰的而不是有助于提升績(jī)效,。

4. 現(xiàn)有的操作阻礙了持續(xù)的反饋并限制了誠(chéng)實(shí)的意見(jiàn)表達(dá),。

5. 績(jī)效的評(píng)估側(cè)重在消極反饋、找差距與不足,。

6. 把人進(jìn)行對(duì)比破壞了努力創(chuàng)造一個(gè)合作的文化,。

7. KPI評(píng)分結(jié)果對(duì)做一個(gè)明智的決定是不可靠的。

8. 沒(méi)有真正體現(xiàn)績(jī)效報(bào)酬的意義,。

二,、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代組織特點(diǎn)

任正非曾這樣說(shuō)道：“華為錯(cuò)過(guò)了語(yǔ)音時(shí)代,、數(shù)據(jù)時(shí)代,，世界的戰(zhàn)略高地我們沒(méi)有占據(jù)，我們?cè)俨荒苠e(cuò)過(guò)圖像時(shí)代,?！?張小龍是微信之父，他發(fā)表了一篇內(nèi)部演講：警惕KPI和流程,，支持內(nèi)部輪崗,。 他提到了微信的敏捷精神和管理不應(yīng)該從KPI出發(fā)，而是從用戶角度,、從產(chǎn)品和業(yè)務(wù)角度出發(fā),。其實(shí)，我認(rèn)為并不是KPI出了問(wèn)題,，而是在使用KPI的時(shí)候出了問(wèn)題,，就比如菜刀本身沒(méi)有問(wèn)題，但拿來(lái)殺人就有問(wèn)題了,。從兩位管理者的言論我們可以看到,，現(xiàn)代的時(shí)代已經(jīng)變了，VUCA時(shí)代已經(jīng)到來(lái),。什么是VUCA,？V=Volatility易變性，是變化的本質(zhì)和動(dòng)力,。也是由變化驅(qū)使和催化產(chǎn)生的,；U=Uncertainty不確定性，缺少預(yù)見(jiàn)性,，缺乏對(duì)意外的預(yù)期和對(duì)事情的理解和意識(shí),；C=Complexity復(fù)雜性，企業(yè)為各種力量,，各種因素,，各種事情所困擾；A=Ambiguity模糊性,，對(duì)現(xiàn)實(shí)的模糊,，是誤解的根源各種條件和因果關(guān)系的混雜,。同時(shí)我們需要有Vision一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的愿景，Understand理解客戶的需求是什么,，Clarity明確我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力在哪,，Agility敏捷開(kāi)發(fā)出客戶想要的產(chǎn)品。

眾所周知,，我們最偉大的管理大師是彼得克魯克老先生,，他在五六十年代提出工作要進(jìn)行目標(biāo)的管理，也是至今最偉大的理論之一MBO,，他對(duì)于績(jī)效的解釋是：績(jī)效就是工作結(jié)果,。在他提出這個(gè)理論之后，我們又有新的理論去作為支撐,，如：SMART/KPI/KPA/BSC/OKR等,。所有這些都是一些非常好的目標(biāo)管理工具，雖然它們可能是在五六十年代出現(xiàn),，或是八九十年代出現(xiàn),，亦或是現(xiàn)在出現(xiàn)的，但是我們要把這些工具放在一個(gè)創(chuàng)新的績(jī)效管理模型里面去用,，我們要激活這些工具而不是僵化這些工具,，讓這些工具為我們迅速變化的市場(chǎng)、為我們敏捷的思路去用,，一成不變的考核方式已經(jīng)跟不上時(shí)代的發(fā)展需求,，所以我們需要改變，我們也需要工具去支撐績(jī)效管理的變革,。

三,、創(chuàng)新績(jī)效管理模型

美國(guó)人力資源協(xié)會(huì)對(duì)績(jī)效管理的定義是：績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)的系統(tǒng)、過(guò)程,、方法論和工具,。通過(guò)績(jī)效管理，個(gè)人目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與組織戰(zhàn)略方向保持一致,，從而使公司可以辨識(shí),、衡量和發(fā)展員工績(jī)效。根據(jù)上述績(jī)效管理理念,，我推出一個(gè)創(chuàng)新敏捷績(jī)效管理的模型,，共分為四步：①目標(biāo)分解與設(shè)定；②目標(biāo)執(zhí)行與輔導(dǎo),；③績(jī)效考核與面談,；④績(jī)效改善與結(jié)果運(yùn)用。

創(chuàng)新具體體現(xiàn)在目標(biāo)分解與設(shè)定的工具要?jiǎng)?chuàng)新,，我們既可以使用傳統(tǒng)工具,，也可以使用一些新的工具,，比如OKR。敏捷具體體現(xiàn)在：我們傳統(tǒng)績(jī)效考核可能是一年一個(gè)周期或是半年一個(gè)周期,，我們可以把它設(shè)定為一個(gè)季度一次,。我們把創(chuàng)新和敏捷這兩個(gè)因素放到傳統(tǒng)的績(jī)效管理里面中去，它就能支撐我們現(xiàn)有的市場(chǎng)變化,。

創(chuàng)新績(jī)效敏捷我希望能達(dá)到三個(gè)目標(biāo)：

1. 把績(jī)效管理的重點(diǎn)從考核轉(zhuǎn)為過(guò)程管理,；

2. 強(qiáng)調(diào)溝通輔導(dǎo)、執(zhí)行力與團(tuán)隊(duì)合作,；

3. 讓績(jī)效管理真正激勵(lì)員工,。

四、全球績(jī)效管理變革案例分析

眾所周知,，德勤是一家世界著名的咨詢公司,，全球共有6.5萬(wàn)名員工,，這家公司的HR做了一個(gè)統(tǒng)計(jì),，他想知道他的經(jīng)理們每年花在績(jī)效管理上的時(shí)間是多少，答案令人吃驚,，他們?nèi)虻慕?jīng)理一共花了兩百萬(wàn)個(gè)小時(shí)去做績(jī)效管理,，之后他們又做了一個(gè)問(wèn)卷調(diào)查，問(wèn)高管對(duì)于績(jī)效管理的考核體系是否滿意,，結(jié)果58%的高管都不滿意,。之后，HR又觀察4492名中層管理者給員工的打分情況,，通過(guò)以上方式發(fā)現(xiàn)有62%的偏差,，員工的實(shí)際表現(xiàn)和中層經(jīng)理打分的差異非常大。在拿到了這些數(shù)據(jù)之后,，德勤的HR做了一個(gè)決定,，要改變現(xiàn)在的績(jī)效管理模式，他們和經(jīng)理們相互溝通與咨詢應(yīng)該如何改變這種情況,，最終大家希望設(shè)計(jì)一個(gè)靈活,、實(shí)時(shí)和個(gè)性化的績(jī)效管理體系，來(lái)滿足三個(gè)要求：

1． 目標(biāo)明確,，肯定員工績(jī)效,，通過(guò)不同獎(jiǎng)金來(lái)激勵(lì)員工。

2． 兩大挑戰(zhàn),，如何應(yīng)對(duì)特殊評(píng)分者效應(yīng),，以及如何精簡(jiǎn)傳統(tǒng)評(píng)估、項(xiàng)目打分,、共識(shí)會(huì)議和最終評(píng)估流程,。

3． 關(guān)鍵：提升員工業(yè)績(jī),，能有效激勵(lì)員工表現(xiàn)。

德勤新的績(jī)效管理起名為“績(jī)效快照”,，讓項(xiàng)目經(jīng)理在每個(gè)項(xiàng)目結(jié)束時(shí),，給自己即將對(duì)員工采取的行動(dòng)打分，分為四個(gè)方面：

1. 薪酬：根據(jù)對(duì)此人的了解,，如果我用自己的錢為她支付獎(jiǎng)金,，我會(huì)給予其最高的獎(jiǎng)勵(lì)。（衡量其表現(xiàn)以及對(duì)組織的價(jià)值選項(xiàng)從1分的強(qiáng)烈不同意到5分的強(qiáng)烈同意）,。

2. 團(tuán)隊(duì)：根據(jù)對(duì)此人的了解,，我希望他能永遠(yuǎn)留在自己的團(tuán)隊(duì)工作。（衡量與他人的合作能力,，以同樣的5分選項(xiàng)打分）,。

3. 業(yè)績(jī)：此人瀕臨表現(xiàn)不佳的境地（判斷可能有損客戶或者團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題，選擇是與否）,。

4. 發(fā)展：此人如今已經(jīng)符合晉升的條件（衡量潛力,，選擇是與否）。

日常溝通要求每周績(jī)效回顧(check in)：①每周主管與員工溝通一次,；②建議由組員發(fā)起,；③簡(jiǎn)單、快捷,、吸引人,；④溝通平臺(tái)，探索和分享,。

所以德勤年終評(píng)估分為以下幾個(gè)部分：①日?？?jī)效快照分?jǐn)?shù)匯總；②團(tuán)隊(duì)其他同事表現(xiàn),；③工時(shí),；④銷量；⑤員工優(yōu)勢(shì)自評(píng),。這五個(gè)維度供經(jīng)理參考后給員工打分,，這就是德勤年終的評(píng)估，通過(guò)年終的評(píng)估就能使這些數(shù)據(jù)作為績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用,。

我們來(lái)總結(jié)一下德勤績(jī)效管理變革：

1,、當(dāng)前的績(jī)效管理很難滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需要，我們需要提升和創(chuàng)新績(jī)效管理的解決方案,，使程序變得更敏捷,；

2、變革后的績(jī)效管理包括以下幾點(diǎn)：

①經(jīng)?；仡櫤托抻喣繕?biāo)

②經(jīng)理和員工的對(duì)話應(yīng)該是雙向的

③績(jī)效評(píng)估不再是給員工貼標(biāo)簽

3,、德勤重構(gòu)了他們的績(jī)效管理系統(tǒng),，通過(guò)回顧評(píng)估他們的商業(yè)目標(biāo)，調(diào)整績(jī)效管理的目標(biāo)和業(yè)務(wù)目標(biāo)保持一致,，并創(chuàng)建了check in系統(tǒng),，這一系統(tǒng)是以員工的優(yōu)勢(shì)發(fā)展為基礎(chǔ)，還創(chuàng)建了簡(jiǎn)單的4步績(jī)效評(píng)估法,。

德勤是在2015年出現(xiàn)的這種變革,，并且已經(jīng)上了哈佛的商業(yè)評(píng)論在全球推廣變革的經(jīng)驗(yàn)，這個(gè)案例可以引發(fā)我們的一些思考,。

五,、重新定義績(jī)效管理

最后我們來(lái)重新定義績(jī)效管理，以及它與傳統(tǒng)績(jī)效管理的不同：

傳統(tǒng)績(jī)效管理：

①每年固定的從上到下的目標(biāo)分解

②傳統(tǒng)每一年一次或半年一次績(jī)效考核

③依賴打分和強(qiáng)制分布

④績(jī)效考核是一項(xiàng)活動(dòng),，而非一個(gè)流程

⑤靜態(tài)的,，預(yù)設(shè)好的方法

⑥競(jìng)爭(zhēng)和比較

⑦績(jī)效目標(biāo)工具使用陷入僵局

重新定義后的新績(jī)效管理：

①透明的，員工參與度高的敏捷目標(biāo)設(shè)定,，雙方對(duì)目標(biāo)有責(zé)任感

②持續(xù)對(duì)話,，教練和反饋，側(cè)重發(fā)展

③績(jī)效被重新定義為員工對(duì)組織,、業(yè)務(wù),、團(tuán)隊(duì)的實(shí)際影響力

④績(jī)效管理與日常每天的運(yùn)營(yíng)聯(lián)系起來(lái)

⑤有活力的，持續(xù)的,、敏捷的流程

⑥真實(shí)合作透明的工作方式，基于開(kāi)放信任和誠(chéng)實(shí)

⑦敏捷將賦予績(jī)效工具新的活力

本文為環(huán)球人力資源智庫(kù)原創(chuàng)（ID：ghrlib)