01 個人修養(yǎng)：從追求“富”到追求“貴”和“雅” 改革開放四十多年,，是中國經(jīng)濟高速規(guī)模成長的四十多年，也是加速度造就世界級億萬富翁的四十多年,。據(jù)胡潤2020全球財富排行榜顯示，全球共有2810人的資產(chǎn)在10億美元以上,，其中中國799人,，美國620人，印度105人,。中國造就的世界級富翁的數(shù)量全球第一,，這令人驚嘆,，但我們也不得不面對兩大令人尷尬的現(xiàn)實：一是我們造就了全球最多的富翁，卻沒有打造出一批世界級的偉大產(chǎn)品與品牌,；二是富裕的群體普遍缺乏富裕的文化品格,，得不到社會的尊重。 中國富豪富而不貴,、貴而不雅,，貴族精神與藝術(shù)美學修養(yǎng)的缺失，是中國富豪最大的品格缺失,。從企業(yè)的角度看,，在高質(zhì)量發(fā)展時代，要打造偉大的產(chǎn)品和品牌,，企業(yè)家要有貴和雅的追求與品質(zhì),。 企業(yè)家從富到貴、由貴到雅,，需要持續(xù)修煉,，甚至要經(jīng)過幾代人的努力。當然,，富是貴和雅的基礎(chǔ),，富為貴的修煉提供了物質(zhì)條件。正如管仲所言：“倉廩實而知禮節(jié),，衣食足而知榮辱”,。那么什么是貴和雅，其內(nèi)涵和特質(zhì)是什么,？ 1.精神之“貴”的五大特質(zhì) 所謂貴,，不是物質(zhì)財富“貴”，而是精神之“貴”,，具有貴族精神,。貴族精神具有豐富的文化內(nèi)涵，它有五大特質(zhì),。
2.精神之“雅”的四個特征 第一,，雅首先體現(xiàn)為有人文涵養(yǎng),，有人文涵養(yǎng)的人，具有內(nèi)在的高貴,、典雅的氣質(zhì)美,，不僅有豐富而深厚的文化底蘊和高尚的道德情操，而且一定有大善大愛之心,，容得下別人,，更看得清自己，做到“嚴以律己,、寬以待人”,。雅體現(xiàn)為有藝術(shù)修養(yǎng)，對美和藝術(shù)有鑒賞力,；有審美情趣,，有感性思維，有美的智慧,，或稱之美商,。 中國企業(yè)要實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，要打造偉大的產(chǎn)品和品牌,，企業(yè)家必須提高人文和美學修養(yǎng),，才能用藝術(shù)與科技打造美到極致的偉大產(chǎn)品，才能創(chuàng)造高美譽度的名牌,，打造令人才向往的美好組織,。喬布斯的貴和雅，就是用禪之心,、以藝術(shù)的感性和科技的完美結(jié)合打造了蘋果這一偉大產(chǎn)品和品牌,。 第二，雅,，就是舉止優(yōu)雅,，待人注重禮節(jié)，行為不粗魯,，有錢不飛揚跋扈,，不自我膨脹。許多人一富起來就驕橫放肆,、目中無人,。曹德旺的貴和雅，體現(xiàn)在他不僅是一位捐了200多億元的富翁慈善家,，更是他始終持守平等待人,、謙虛學習的君子行為,。正如他所講，拜師不分貴賤,，誰都別瞧不起乞丐,，乞丐活下去的精神也值得企業(yè)家學習。 第三,，雅在有慈悲博愛之心,。眾生平等,，關(guān)愛弱勢群體,，行為舉止優(yōu)雅得體,，無論公眾場合,、私下場合，始終尊重他人,。一個擁有高貴和優(yōu)雅品質(zhì)的人,，不會因為他人的出身與階層而對其一屑不顧。 第四,，雅在生活有品位,，追求自然,、坦蕩、極致的生活,，但不追求奢靡,。貴族并不是追求奢侈生活的人。住豪宅,、開名車,、吃山珍海味,，這種以滿足物質(zhì)欲望為目標的生活方式并不是貴族精神。任正非的雅,，是在正式場合穿著有品位,年近八十仍風度翩翩,、氣宇軒昂；但平時,，該坐出租車就坐出租車,。網(wǎng)上有一張任正非不帶秘書出差,，自己提行李等出租車的照片,，體現(xiàn)了他做偉大的事業(yè)，過平凡人生活的心態(tài),。 總之,，貴和雅是人的一種內(nèi)在的綜合品質(zhì)?？垮X是砸不出來貴和雅的,。真正的貴和雅，需要長期用心修煉,，甚至需要幾代人的持續(xù)踐行,、積淀、傳承和弘揚,。 02 角色定位：從“企業(yè)家的企業(yè)”到“企業(yè)的企業(yè)家” 企業(yè)家的企業(yè)與企業(yè)的企業(yè)家雖只有一字之差,，內(nèi)涵卻截然不同,，實踐起來更是難上加難,。 從企業(yè)家的企業(yè)到企業(yè)的企業(yè)家的轉(zhuǎn)變,，至少應包括以下八個方面的內(nèi)容,。 1.從企業(yè)“是我的”向“是我們的”轉(zhuǎn)變 這是從所有權(quán)的角度，來解讀企業(yè)家對待企業(yè)財富的認知與態(tài)度,，即回答企業(yè)屬于誰的問題,。從企業(yè)家的企業(yè)這個角度來說,，企業(yè)家的潛意識里，企業(yè)就是屬于我的,，我們家的,；而在企業(yè)的企業(yè)家意識中,，雖然我是創(chuàng)始人,、大股東,，但企業(yè)不完全屬于我，是我們大家的，是社會的,，是各類人才共同的事業(yè)平臺，是社會化,、組織化的企業(yè)。 企業(yè)家的企業(yè)往往將企業(yè)當成是自己的私有家產(chǎn)，員工是“雇員”,，追求的是自我價值和個人財富的最大化。當企業(yè)被視為個人化或家庭化的組織時,，是很難讓員工有共同的愿景和目標追求的,，也很難凝聚員工朝著共同的目標去努力、去奮斗,，而企業(yè)組織能力的根基在于組織成員必須具有共同的使命、愿景和目標追求,。只有將企業(yè)視為所有員工共同的家園；把在企業(yè)工作當成自己生命和生活中一個重要的組成部分,；把做好工作，做好企業(yè)當成自己的事來做,，這個企業(yè)才會有凝聚力和組織力。 因此,，兩種角色不一樣的地方在于，企業(yè)的企業(yè)家更追求相關(guān)利益者的價值平衡,，可以為了組織的整體利益暫時犧牲個人私利,，善于分享愿景、財富和權(quán)力,。任正非、王石,、馬云在企業(yè)中所占的股權(quán)都不大，但仍能實現(xiàn)對企業(yè)的有效控制,，靠的不是所有權(quán)，靠的是對企業(yè)利益大于一切的價值觀的恪守,，靠的是對信念追求形成的感召力，靠的是對各類人才包容的博大胸懷與激活價值創(chuàng)造力必不可少的慷慨的利益分享。 2.從老板個人文化向組織文化轉(zhuǎn)變 從組織文化的角度看,，企業(yè)家的企業(yè)，它的內(nèi)部文化就是企業(yè)家個性風格的化身，整個企業(yè)文化的氛圍和個性是依據(jù)企業(yè)家個人的偏好,、領(lǐng)導風格和行為個性而塑造的，組織文化就是徹頭徹尾的老板文化,。比如老板喜歡罵人,，那這個企業(yè)就有“罵人文化”,；老板喜歡負向激勵，組織就有負向激勵的文化,；老板喜歡玩虛的，那整個企業(yè)就是務(wù)虛的文化,；老板低調(diào)務(wù)實,，企業(yè)也會低調(diào)務(wù)實…… 而作為企業(yè)的企業(yè)家,，企業(yè)文化既有創(chuàng)始企業(yè)家的個人烙印，但又不完全是,，它是多種文化個性的融合,，更具包容性、開放性和創(chuàng)新性,。老板個人的價值訴求和個性風格雖然對企業(yè)有深刻影響,，但客觀來講，這種影響力有其邊界,。 企業(yè)家的企業(yè),，它的文化是相對封閉的,，空降人才往往難以存活,，多元文化也難以融合；而企業(yè)的企業(yè)家,，個人文化已上升為組織文化,，封閉文化讓位于開放,、包容的文化,，空降人才有存活的土壤，多元文化在組織中能夠融合并得到相互尊重,。 3.從個人主觀評價向組織客觀評價轉(zhuǎn)變 從價值評價的角度看,，企業(yè)家的企業(yè)基本上沒有客觀公正的價值評價體系與用人標準，價值評價以企業(yè)家個人的價值判斷為核心,，以老板好惡為依據(jù),，老板是唯一的裁判。 讓很多老板感到郁悶的是,，員工的待遇越提越高,，員工卻越來越不滿意,，普遍存在應得心態(tài)、缺乏感恩心態(tài)，錢發(fā)出去卻產(chǎn)生不了激勵效果,。原因就在于這類老板往往隨意許諾,，員工升官發(fā)財往往憑老板情緒好壞,，情緒是晴天就多給點,，情緒是陰雨天就少給點。所以,，那些會辦事的人事總監(jiān)在上報人事任免及獎金分配方案時,，往往挑老板情緒好的時候上報，這樣就能批得快,。慢慢地,，老板身邊會出現(xiàn)一些天天琢磨老板心思而不干實事的人。老板往往聽信讒言,，人事決策依據(jù)小道消息,，而不是根據(jù)實際能力與貢獻。 企業(yè)的企業(yè)家,，對于“誰干得好,，誰干得壞”有客觀公正的評價體系,，在價值創(chuàng)造、價值評價,、價值分配上形成了一體化的價值管理系統(tǒng),，這樣，人才就能通過組織系統(tǒng)脫穎而出,。
有人問任正非,，如何用幾個字概括他在華為的主要角色。任正非的回答是兩個字：分錢,。 舍得分錢并將錢分好,，對于企業(yè)家和企業(yè)而言，是一個世界級難題,。華為人力資源管理最大的特色和最有效的地方,，我認為就是建立了一套科學合理的價值評價體系。這套體系主要有：崗位價值評價,、能力要素評價,、價值觀認同與態(tài)度評價、績效價值評價,，依據(jù)價值評價結(jié)果進行機會,、職權(quán)、股權(quán),、工資,、獎金等利益的分配。這樣,，就實現(xiàn)了分錢,、分權(quán)有依據(jù)，老板分出去的錢和權(quán)能夠產(chǎn)生更大的價值,，最終為組織帶來更豐厚的人力投資回報,。 4.從敬畏個人規(guī)則向敬畏組織理性規(guī)則轉(zhuǎn)變 對很多創(chuàng)始企業(yè)家而言，其骨子里流淌著敢于打破常規(guī),、不按常理出牌的天性,，而且中國眾多企業(yè)的創(chuàng)業(yè)發(fā)展史就是一部野蠻生存、漠視陽光規(guī)則,、善打法律與政策擦邊球的發(fā)展史。 對企業(yè)家的企業(yè),，它的規(guī)則是基于企業(yè)家個人,，而不是基于組織共識上的規(guī)則，制度也往往只針對別人不針對自己,，只約束別人不約束自己,，且朝令夕改,，老板個人可以凌駕于任何組織規(guī)則之上，別人都在規(guī)則制度之下,，整個組織缺乏對規(guī)則的敬畏感,。如果組織沒有對流程、制度,、規(guī)則的敬畏,，就難以建立組織理性，而沒有組織理性,，組織能力只會淪為一句空話,。 相比之下，企業(yè)的企業(yè)家就不一樣,，企業(yè)家尊重組織規(guī)則,，并有意識地淡化個人威權(quán)，建立組織理性,。企業(yè)家將個人置于組織規(guī)則之下,，他既是組織規(guī)則與制度的倡導者、制訂者,，又是率先踐行者,。規(guī)則一旦制訂就會遵守，個人不會凌駕于組織之上,，更不會隨意更改規(guī)則,。 中國許多企業(yè)為什么難以實現(xiàn)組織化？就是因為普遍缺乏規(guī)則意識與組織理性,。老板不敬畏規(guī)則,，并將個人凌駕于組織之上，不將自己看作組織中的人,，只渴望企業(yè)有家法,，但對自己有豁免權(quán)。 5.從依靠個人智慧與能力向依靠組織智慧與能力轉(zhuǎn)變 企業(yè)家的企業(yè)是靠老板的個人能力與個人智慧而發(fā)展起來的,，老板個人的能力大于組織能力,，個人品牌大于組織品牌。企業(yè)家往往大權(quán)獨攬,、獨斷專行,，企業(yè)的決策與責任重心在上而不在下。企業(yè)家是企業(yè)成長的唯一驅(qū)動力,，企業(yè)決策是機會導向,，個人獨斷。當機會來臨時，老板往往不顧一切,，生拉硬拽著企業(yè)前行,。在某種意義上，老板既是決策者也是執(zhí)行層面的超級業(yè)務(wù)經(jīng)理,。這樣,，導致企業(yè)的命運系于企業(yè)家個人而不是團隊與組織能力。 企業(yè)的企業(yè)家則不是靠老板個人打天下,，既依靠企業(yè)家個人的智慧與能力,，也依靠組織智慧與能力。 企業(yè)家要認識到,，個人能力再大,，也要受時間與精力的限制，即使一天不睡覺,，也只有二十四個小時,。企業(yè)家個人智慧再高，也要受新產(chǎn)業(yè),、新領(lǐng)域知識的限制,。小企業(yè)、單一產(chǎn)業(yè)可以靠個人智慧與能力,，而大企業(yè)必須靠團隊,，老板不應再是超級業(yè)務(wù)經(jīng)理，而要成為團隊的領(lǐng)航者,，善于激發(fā)群體智慧,，善于授權(quán)，駕馭比自己更能干的人,。這就需要企業(yè)家有更高的追求,，更寬廣的胸懷，更高的境界,。 6.從對老板個人負責與忠誠向?qū)M織負責與忠誠轉(zhuǎn)變 企業(yè)家的企業(yè)是對老板負責,，崇尚對老板絕對忠誠，要求員工愚忠,。同時,，企業(yè)的責任重心在上，老板是責任與權(quán)力中心,，沒有建立起全員責任系統(tǒng),，企業(yè)只有領(lǐng)導權(quán)威而沒有流程與專家權(quán)威。整個企業(yè)腦袋對著老板,，屁股對著客戶,。 企業(yè)的企業(yè)家,，不是僅對老板負責，更是對組織負責,，對客戶負責。企業(yè)的責任與權(quán)力重心在下,，企業(yè)建立了全員責任體系,，不僅有領(lǐng)導權(quán)威，而且有流程與專家權(quán)威,，一旦出問題,，全員自動擔責并協(xié)同解決問題。 一個企業(yè)最大的危機往往來自責任的缺失,，如果大家都不擔責,，一出問題就找借口，而不找解決方法,，在位不作為,，企業(yè)就很容易垮掉。 如果一個企業(yè)的員工只是對老板忠誠,，而不是對客戶,、組織忠誠，從某種意義上來說,，就只是一個團伙而不是一個團隊，是一撥人而不是一個組織。 7.從關(guān)注個別能人向關(guān)注人背后的機制,、制度轉(zhuǎn)變 企業(yè)家的企業(yè),，將企業(yè)視為自己的私有領(lǐng)地，將員工視為家丁,，所以,，在經(jīng)營企業(yè)上，更關(guān)注找到幾個能人,，依靠幾個能人支撐組織,。不過，現(xiàn)實是能人一旦有貢獻或做大以后,，往往出現(xiàn)兩種狀況：要么獨立出去,，自立門戶，直接變成競爭對手,；要么也像老板一樣凌駕于組織之上,，形成山頭或諸侯。 企業(yè)的企業(yè)家則既找優(yōu)秀人才,，善用能人,，但絕不將企業(yè)的命運系于幾個能人身上，而是注重企業(yè)的機制與制度建設(shè)，讓人才脫穎而出,，形成人才輩出的局面,。同時，通過組織平臺,，為各類人才賦能,，讓個人只有依靠組織才能成事，離開組織就干不成事,，使個人能力永遠不可能超越組織能力,。同時，外部人才能進得來,、容得下,，內(nèi)部人才成長得快、干得好,。 8.從做生意向做事業(yè)轉(zhuǎn)變 企業(yè)家的企業(yè),，老板本質(zhì)上只是一個生意人，以養(yǎng)家糊口,、發(fā)家致富,，獲取并擁有財富為人生目標；企業(yè)的企業(yè)家并不將財富的獲取與擁有作為終極目標,，而是有著超越財富之上的更高追求,，甚至以經(jīng)營企業(yè)為終生職業(yè)，以將企業(yè)做大,、做強,、做長為人生價值目標，既追求財富又不沉溺于財富的享受,。 在很多人看來,，上帝賦予企業(yè)家的使命就是：拼命地掙錢，有節(jié)制地花錢,，拼命捐錢,。正如巴菲特，掙了350億美元,，全部捐給蓋茨慈善基金會,，回饋社會，而他自己以吃快餐為樂,，安心享受平民生活,。 企業(yè)的企業(yè)家就是以做大事業(yè)為重，以過程為樂,，他不再是一個生意人,，而是具有強烈的使命感,，能為社會創(chuàng)造特殊財富的人。 需要說明的是,，企業(yè)家的企業(yè)與企業(yè)的企業(yè)家并沒有絕對的對錯之分,。創(chuàng)業(yè)時期，必須是企業(yè)家的企業(yè),，企業(yè)要靠企業(yè)家牽引,，力量才能聚焦、決策才有速度,、資源才能有效配置；但當企業(yè)解決了基本的生存問題,，要持續(xù)做大做強時,，就必須實現(xiàn)從企業(yè)家的企業(yè)到企業(yè)的企業(yè)家的轉(zhuǎn)型，誰能實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)型,，實現(xiàn)了自我超越,，誰就能持續(xù)走向成功。 03 領(lǐng)導力變革：力戒“8個1”壞毛病,，打造超強組織能力 企業(yè)家要打造出不依賴于個人能力的領(lǐng)導團隊,，真正實現(xiàn)從企業(yè)家個人的成功到團隊的整體成功，從依賴一把手個人能力的成功到依靠組織能力的成功,，就必須走出創(chuàng)業(yè)期經(jīng)營小企業(yè)的領(lǐng)導方式與領(lǐng)導習慣,，要進行自我批判，自我超越,，特別是要改掉“8個1”的壞毛病,，才能真正打造出卓越的領(lǐng)導團隊，構(gòu)建一個偉大的持續(xù)成功的組織,。 那么,，一把手需要改掉“8個1”的壞毛病是什么呢？用四句話概括,，即“開會一言堂,，決策一人拍；權(quán)力一手攬,，巨細一把抓,；花錢一支筆，用人一句話,；有過一把推,，名利一鍋端”。怎么去克服這八個“壞毛病”,，我也提供一些對策與建議,。 1.開會一言堂,，決策一人拍 有那么一種企業(yè)家，公司上下,，只有他一個人的意志,，開會的時候，大家也只能聽到他一個人的聲音,。他不想聽,，也聽不進團隊其他成員的意見，更不屑于吸納眾人的智慧,。在這種情況下,，團隊就變成了“應聲蟲”，變成了一個個奴才,，唯老板一人馬首是瞻,。顯然，這樣的團隊一定不會有智慧,，也很難持續(xù)打勝仗,。 對策一：為了避免一把手搞一言堂，不少優(yōu)秀的企業(yè)主要采用了兩種方式,。 (1)領(lǐng)導班子集體學習制度,。通過定期集體學習、分主題學習,、行動學習,，使團隊成員具有共同的學習機制與方法論，建立同頻交流與溝通的語言系統(tǒng),，從而有利于團隊表達意見并達成共識,。 (2)一把手后表態(tài)后的發(fā)言制度。在組織當中,，會議應由一把手組織,，并引導大家暢所欲言。同時,，要從制度角度作出規(guī)定,，在會議中，一把手也必須表態(tài),，要在聽取各方意見和建議之后再發(fā)表意見,，定調(diào)定奪。這樣所形成的共識,，才能夠稱其為共識,。開會一言堂的“孿生兄弟”，即所謂“決策一人拍”,。因為一把手習慣了一人拍腦袋作決策,，甚至迷戀這種虛偽的威權(quán)感,，那么在作決策的時候，自然聽不進他人的正確意見,，必然一意孤行,。一把手要有責任擔當意識，要有敢于一錘定音的魄力,，但這并不等于企業(yè)家一個人說了算,，并不等于決策憑感覺。 對策二：為了避免企業(yè)家任性妄為,，隨意決策,，很多優(yōu)秀企業(yè)采取了幾種做法。 (1)高層決策堅持民主集中制原則,。重大決策一定要民主決策,，權(quán)威管理，一定要讓大家充分發(fā)表意見,，充分表達建議。 (2)建立科學決策的機制,、制度與流程,。一把手對重大決策沒有一票決定權(quán)，要經(jīng)過多數(shù)人表決同意,。但是,，可以給予一把手以一票否決權(quán)。這就意味著,，如果一把手認為一件事情能做,，但班子的大部分成員都認為這件事不能做，那么,，決策就要放一放,，甚至要放棄。反之,，如果一把手認為一件事情不能做,，但班子的大部分成員都認為可以做，那么,，一把手可以動用一票否決權(quán),。 2.權(quán)力一手攬，巨細一把抓 所謂權(quán)力一手攬,，就是指一把手在授權(quán)的時候,，只肯給團隊成員壓擔子、分責任,，卻沒有授予相應的權(quán)力,。這就導致了團隊成員調(diào)動不了資源,，責任也扛不起來的惡果。所以,，我們經(jīng)常講,，有權(quán)才有責，有權(quán)力,，責任才能扛得起來,。 對策一：一把手要調(diào)動團隊成員扛起責任的積極性，就要科學地秉公用權(quán),，善于授權(quán)分權(quán),。在權(quán)力的使用上，一把手要做到秉公用權(quán)不徇私,，依法用權(quán)不逾矩,，民主用權(quán)不專斷，勤勉用權(quán)不懈怠,，謹慎用權(quán)不任性,，廉潔用權(quán)不貪大。同時,，對團隊成員要充分信任,，有效授權(quán)。 好的一把手并不是事無巨細地包攬于一身,，而是要創(chuàng)造出一種卓越的責權(quán)利人機制,，引導團隊成員奮斗。一把手自身要起到引領(lǐng),、指導和調(diào)整作用,，而不能把團隊成員變成“見習官”。 對策二：事實上,，一把手大權(quán)獨攬,，恰恰是一種無能的表現(xiàn)。在團隊成員不參與奮斗,，不參與創(chuàng)造,，人浮于事的狀態(tài)下，即便老板累得吐血,，也不會有人跟進和感恩,，反而會怨聲載道，甚至是興災樂禍,，樂見于老板出現(xiàn)失誤,。所以，何享健特別強調(diào)的就是,，企業(yè)一把手要致力于打造充分信任,，有效授權(quán),，讓真正有能力的人超水平發(fā)揮的優(yōu)良機制。 那么,，什么是好的信任授權(quán)機制,？ 何享健提出，好的信任授權(quán)機制,，就是能讓老板什么都不管,，什么都清楚、可控,；什么都放權(quán),、什么都有序的機制。顯然,，這樣的機制能夠讓老板或者一把手從日常事務(wù)中解脫出來,，能夠抓大放小，讓組織有活力,，經(jīng)營有效益,，管理有效率。讓好人不吃虧,，壞人不得志,。同時，它能讓平凡的人在這個平臺上做出不平凡的事,，能讓不平凡的人實現(xiàn)超水平發(fā)揮，創(chuàng)造卓越的績效,。
3.花錢一支筆,，用人一句話 在這方面，很多處于創(chuàng)業(yè)期的一把手表現(xiàn)為,，花錢,、放款太隨意，無預算,，無節(jié)制,，沒有現(xiàn)金流風險意識；用人無標準,，無程序,，無依據(jù)。他們習慣于將公司財產(chǎn)完全視為己有,，不尊重企業(yè)財務(wù)制度與財務(wù)審批流程,，手握一支筆，隨意簽字放款,，使公司成為個人用錢的提款機,。 對策一：要改變一把手“花錢一支筆,，用人一句話”的毛病，企業(yè)要做到以下五點,。 (1)尊重專業(yè)精神,，限制老板權(quán)限。一把手不應直接分管財務(wù),，而是要交給精通財務(wù)管理的專業(yè)人員去擔當,。除了公司治理的規(guī)則、規(guī)定必須要有一把手簽字之外,，一把手一般不要直接簽字審批放款,。 (2)建立全面預算體系。在預算范圍內(nèi),，財權(quán)也可以充分下放,。只有在超預算的情況下，一把手才能介入,。 (3)成立投資決策委員會,。對公司的重大投資決策要經(jīng)過集體討論，要科學論證,，集體投票決策,。 (4)一把手個人無權(quán)決定對他人或其他企業(yè)進行擔保或者借款,。 (5)除了花錢不能靠“一支筆”,，用人同樣不能僅靠“一句話”。在現(xiàn)實當中,，有很多一把手采用了“三無”用人法,，即無標準、無程序,、無依據(jù),，全憑個人好惡或關(guān)系親疏來決定用什么人或不用什么人。在企業(yè)內(nèi)部,，升官發(fā)財無依據(jù),，在自己的“親信”犯錯誤時，老板只會睜一只眼,，閉一只眼,，甚至有意護短，袒護縱容,。最后,，組織會為這些所謂的親信所累、所害。 對策二：為了避免落入這樣的陷阱,，華為人力資源管理的基礎(chǔ)是價值管理循環(huán),。華為人力資源管理最具有特色的就是“價值創(chuàng)造、價值評價,、價值分配三位一體的價值鏈管理系統(tǒng)”,，形成了全力創(chuàng)造價值，科學評價價值,，合理分配價值的良性循環(huán)的戰(zhàn)略管理機制,，從而使“好人不吃虧，壞人不得志,，貢獻者定當?shù)玫胶侠砘貓蟆薄?/span> 4.有過一把推,，名利一鍋端 怎樣判斷組織是不是出現(xiàn)了問題？當企業(yè)出現(xiàn)重大決策失誤時,，一把手沒有擔當精神,，不承擔責任，一味將過錯推給下屬,，把自己擇得一干二凈,，這樣的組織一定是病了。 如果一把手追逐名利,，并且自私自利,，必然沒有自我批判精神。功勞都是自己的,，錯誤都是他人的,。他不但不愿意與班子成員分享，并且從來不做自我批評,，只會批評,、呵斥班子成員和其他人。這樣的一把手,，自然成不了班子的主心骨，其威信也無法建立,。這時,，沒有人愿意真正團結(jié)在一把手周圍，更遑論去凝心聚力,，抱團打天下,。 對策： 最優(yōu)秀的企業(yè)家和一把手都是有情懷、懂江湖,、通人性的,。他們既能用遠大的目標去感召人，以博大的胸懷去容納人，以敢于擔當?shù)臍馄侨バ欧?；還能以舍得分錢,，善于分錢，樂于授權(quán)賦能去激勵人,、成就人,。同時一把手要有自我批評精神，能平等與班子成員開展批評與自我批評,。 04 建團隊：用六種“動物特質(zhì)”的人才構(gòu)建勝利之師 企業(yè)高層領(lǐng)導團隊是率領(lǐng)企業(yè)從勝利走向勝利的事業(yè)核心力量,。我們說一個企業(yè)領(lǐng)導力強，不僅強在企業(yè)家個人有能力,，更是強在團隊領(lǐng)導力上,，因為老板能力再強不可能包打天下，他必須依靠團隊,。企業(yè)如何打造一個超強的高層領(lǐng)導團隊,，打造能持續(xù)打勝仗的“虎狼之師”？ 第一,，高層領(lǐng)導團隊要有一致的目標追求,，有共享的價值觀，大家能夠凝聚在一起,，朝著共同的目標去努力,。第二，團隊成員要有個性,、能力互補,，彼此相互欣賞，大家能夠默契合作,，形成長短互補的合力,。 根據(jù)在實踐中的觀察，我們認為具有這六種“動物特質(zhì)”的人才組合團隊可以說是最完美的,。 1.鎮(zhèn)山虎 一個團隊之中一定要有鎮(zhèn)山的虎,。老虎作為中國古代部落圖騰的形象出現(xiàn)，是權(quán)力,、勇武,、膽量和氣魄的象征?！袄匣ⅰ毙偷娜瞬庞袕娏业钠髨D心和成功欲望,，喜歡冒險；敢擔責,，有魄力,，個性積極,，但是有時候脾氣大，比較偏執(zhí),；有人格魅力,，控制欲強。他凡事喜歡掌控全局,，發(fā)號施令,，而不喜歡維持現(xiàn)狀；他勇于變革,，行動能力也很強,，而且目標一經(jīng)確立便會全力以赴。為了長期利益,，敢于犧牲短期利益,。 所以在一個領(lǐng)導團隊之中，一把手一定要有一定的虎性,、虎威,。第一，一把手要有遠大的目標追求和堅定的信念,，才能夠引領(lǐng)大家,，使這個組織始終充滿激情。信念在,，組織就在,，所以只要有一把手在，信念和追求就在,，組織和團隊就在,，就散不了。第二,，有虎性的一把手,，敢冒風險、敢擔責任,、敢決策,，他有一錘定音的決斷力和決策力。同時,，他勇于變革,，不斷去超越自我。當然,，卓越的企業(yè)家和企業(yè)的一把手,，往往也是偏執(zhí)的,。有句話說“唯有偏執(zhí)狂才能成功”,，因為偏執(zhí)者,，大多有不同于一般人的獨特洞見力、創(chuàng)新精神和對事業(yè)的執(zhí)著,。但有時候,，一把手如果過于“虎性”，往往容易獨斷專行,、行事過于偏激,，這時候如果團隊之中沒有人來“補臺”，任由老板獨斷專行作決策的話,，容易翻車,。 2.變色龍 如果一把手“虎性十足”，他最好找個“變色龍”作為搭檔,。也就說,，作為二把手，最好是“變色龍”特質(zhì)的人,。什么叫變色龍,？變色龍的特征就是會隨著環(huán)境的不同而變成不同的顏色，適應能力和自我調(diào)整能力特別強,。 具有變色龍般個性的人,，并不是投機取巧，而是指這種人行事不偏激,，看起來“人畜無害”,、沒有攻擊性，他們往往以中庸之道處事,，擅長整合內(nèi)外資源,，兼容并蓄，在一個沖突的環(huán)境之中,，能折中,、能屈能伸，不爭一時意氣,。他們處事圓融,、彈性極強，處事留有余地,，絕對不會劍走偏鋒,，這種特質(zhì)的人辦事，能讓老板放心,。尤其是在團隊中,，一把手是典型的“老虎”的話，那“變色龍”就是一把手最好的搭檔,。 在作決策時,，具有“變色龍”特質(zhì)的二把手相對理性和中庸,，在老板偏執(zhí)沖動的時候，他能往后拽一拽,，幫老板踩踩剎車,，以免老板走極端掉到溝里面去。在團隊建設(shè)中,，一把手霸氣,，個性強容易造成組織中的矛盾、對立,，這時也需要“變色龍”從中去調(diào)和氣氛,、緩和矛盾。在處理外部關(guān)系時,，因為作為二把手的“變色龍”處事圓融,，會有彈性地處理各種內(nèi)外矛盾，協(xié)調(diào)各種資源,，能夠去彌補一把手的不足,。 此外，無論是“變色龍”,，還是中國文化中的“龍”,，“龍”與“虎”都是最好的團隊搭檔和伙伴。但前提是“龍”與“虎”要知根知底,、心有默契,，彼此之間絕對信任。 3.遠見的鷹 除了“鎮(zhèn)山虎”和“變色龍”,，一個團隊中還要有什么樣的人呢,？ 雄鷹展翅高飛，象征一種遠見卓識,、自由獨立,；雄鷹攻勢凌厲、精準,，雄鷹還具有自我變革的精神,。那種具有鷹之個性的人，他往往站得高,、看得遠,，他知識淵博，專業(yè)有謀略,，是能給一把手出主意,、想策略、出方案的智囊人才和參謀人才,。 具有鷹的個性的人,，往往也是敢諫言的謀士,，老板有問題時他也敢于提意見，因為鷹有強烈的危機意識,，具有自我變革的精神。在一個團隊之中,，還要有人向老板提出不同的意見,，有一個“鷹”這樣的人，就可以彌補擅長“和稀泥”,、原則性不強的“變色龍”的不足,。當然，具有雄鷹個性的團隊成員往往容易恃才自傲,，他可能除了老板以外誰都瞧不上,，同時不喜歡拍馬屁說好話，所以他說話很犀利,，容易得罪人,。 當然我們講具有“鷹”的個性的人，有時也指“貓頭鷹”個性的人才,?！柏堫^鷹”的特點是機警靈活，具有這種特質(zhì)的人才,，往往表現(xiàn)為理性而謹慎,，分析能力強，精確度高,，喜歡把細節(jié)條理化,、具體化、可操作化,，但是個性拘謹含蓄,、謹守分寸，忠于職責,，有時會吹毛求疵,。 4.善戰(zhàn)的狼 狼的性情比較兇殘，但是它行動果斷,、極具智慧,、具有拼搏精神和團隊精神，它目標堅定,、不達目的決不罷休,。所以，具有“狼性”特質(zhì)的人才,，他能夠率領(lǐng)團隊攻城略地,。所以一個組織要打勝仗,，要占山頭，要攻城略地,，還得靠有狼性的將軍,。同時，狼善于團隊合作,，打仗的時候從來是一群狼一擁而上,、分工工作，“餓虎抵不過群狼”就是因為狼擅長團隊作戰(zhàn),。狼群奉行優(yōu)勝劣汰,，結(jié)果導向、競爭淘汰,。一個組織中一定要有這種能帶團隊,、攻山頭、打硬仗,、打勝仗的狼性“將帥”,，那么這個組織一定有戰(zhàn)斗力！打勝仗,，不可或缺的是“狼性”人才,。 5.敏捷的豹 豹是大自然中最為敏捷的獵手，它身材矯健,、動作靈活,，奔跑速度快，有個性,、有自信,。具有豹的特質(zhì)的人才，往往是組織具有“速度與激情”的象征,。一個團隊之中一定要有像豹之個性的人,，這種人才通常具有非常強的市場敏銳性，他們行動迅速,，“熊心豹膽”,，這種人才就是膽子大、敢冒險,；有謀略,，善于開拓新市場，創(chuàng)造一塊新天地,，打開新局面,，是具有創(chuàng)新性、開拓性的人才。 豹之特質(zhì)的人才往往是組織中善于領(lǐng)導和推進變革的人,。豹敏捷而充滿活力,，他有時候相當于一個組織中的“鯰魚”，有這種“鯰魚”存在就可以防止組織惰怠,，就使得整個組織充滿激情和速度,。 6.忠誠的犬 犬象征忠誠可靠，做事認真,，有耐性,，使命必達。老話說“雞飛前引幸福路,，玉狗看家守金錢”。如果我們說“狼”和“豹”主要是為公司開財源,，多賺錢,、多叼肉回來，那么“犬”就是善于守財,，善于精打細算,，執(zhí)行力強，而且對老板和組織絕對忠誠,，沒有二心,。 但有時候，忠誠的“犬”也會以老板的代理人自居,，有時候他喜歡多管閑事,，插手一些不該插手的事情，往往幫老板的倒忙,，遭人嫌,。同時，因為忠誠,，一般會在企業(yè)里面干得時間比較長,，有時候會表現(xiàn)為不思進取、喜歡排斥引進的新人,。 當我們形象化地描述企業(yè)領(lǐng)導團隊成員特質(zhì)個性后,，你會發(fā)現(xiàn)，這六種人,，每個人都有自己的特長,、都很強，但也都有明顯的弱點和短處,。一個組織要打造一個超強的領(lǐng)導團隊,，就必須要有這六種人才的組合。如此才能真正做到不同個性、不同能力的人,，通過互補合作形成強有力的團隊,。在志同道合的基礎(chǔ)上打造一支敢打勝仗、能打勝仗的“虎狼之師”“勝利之師”,。 05 用人有原則：三類高管必須淘汰出局,，以十大標準評價高管 企業(yè)強，首先強在以企業(yè)家為核心的高層領(lǐng)導團隊,。同理,，企業(yè)爛，也首先是爛在核心層,。俗話說“蘿卜爛在核心”“堡壘往往從內(nèi)部被攻破”,。所以企業(yè)的組織能力建設(shè)，首先在于高層領(lǐng)導,、核心團隊建設(shè)與高層領(lǐng)導力的系統(tǒng)提升,。企業(yè)要想打造出超強的高端團隊，首先要保證核心層成員的品質(zhì),，要求他們都能成為金子,，至少要成為鋼鐵，而不是一堆破銅爛鐵,。
1.及時清理三類人 在一個領(lǐng)導團隊之中,，往往有三類人，就類似于我們所說的“破銅爛鐵”,，組織需要將他們及時撤換或者淘汰,。 第一類人，沒有企圖心和成就欲望,，缺乏事業(yè)激情與奮斗精神,，不想與老板一起干成一件大事情。這種人首先過于現(xiàn)實,，鼠目寸光,，缺乏理想和事業(yè)激情，對老板及公司的使命目標不清晰,，不愿意為未來投入,。跟他談理想、談目標,，他的情緒不高,，而且總是持懷疑態(tài)度。不僅如此,，他對未來,，對自身在組織當中的成長和發(fā)展不但缺乏自驅(qū)力，甚至缺乏想象力，總是需要用鞭子抽著跑,，需要強大的外力驅(qū)動,。而進入高管領(lǐng)導團隊的人，一定要有使命驅(qū)動,，一定是那種要與老板一起干大事的人,。否則，是不能成為高管的,。 第二類人,，不愿意承擔任何風險，沒有經(jīng)營與全局意識,，過分計較個人得失,。這類人在危機面前往往撒腿就跑，關(guān)鍵時刻“掉鏈子”“尿褲子”,。他們尤其不愿意為長期利益犧牲短期利益,，往往不敢直面矛盾，遇到難題時退避三舍,，遇到矛盾時,，旗幟不鮮明,，無原則,、和稀泥、找借口,。個人不承擔任何風險,，卻要求高底薪。這是只追求分享存量利益,，不愿意與業(yè)績掛鉤,，覬覦企業(yè)未來增量利益的典型代表。 第三類人,，人品差,、格局小、自我膨脹,，沒有自我批判精神,。首先，人品不好,，自私自利,，必然以權(quán)謀私；不懂感恩,，必然吃里扒外,。其次，格局小、心胸狹窄的人,，必然沒有全局意識,，眼中只有自己的一畝三分地，喜歡拉幫結(jié)派,、搞小圈子,、山頭主義。最后,，他們?nèi)狈ψ晕遗芯?，容易自我膨脹。本質(zhì)上因循守舊,，不愛學習,、不求進步，觀念能力滯后于公司的發(fā)展要求,。 2.十大標準辨英才 那么,，作為企業(yè)家，如何對高管團隊成員提出更高的要求呢,？用什么樣的標準去衡量他們是否合格,？我認為，有十條標準可供企業(yè)家參考,。同時,，它也適用于高管團隊成員的自我檢視和自我批判。這十條標準,，各有5個分值,，5分為優(yōu)，4分為良,，3分為平,，以此類推。
企業(yè)家可以比照上述十條標準要求高管團隊成員，高管人員也要按照這樣的標準進行自我檢視和自我評估,。 上述十條按5,、4、3,、2,、1五點尺度計分，總分四十分以下要敲警鐘,；三十分以下,，堅決撤換或淘汰,。
 2022-09-16  2022-09-18  2022-09-17   點擊關(guān)注公眾號 |
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