來源：行走的帆

作者：行走的帆

又到了一年收官的時候,，這次換一個對很多公司管理者和員工來說同樣關(guān)鍵的一個話題：績效管理。我希望通過梳理一下我對績效管理的認(rèn)識,，并結(jié)合之前親身歷過的組織實踐,，用一篇文章把績效管理盡可能地講清楚。

績效管理對很多人來說既重要又頭疼,，尤其是年終的績效考評,，在很多公司,，已經(jīng)淪為了一種紙面形式。每個人都必須完成這項規(guī)定動作,，但是至于員工的績效考核結(jié)果是否合理,、績效結(jié)果是否真正反映到了HR日常管理流程中、組織績效是否在下一年得到了提高,，等等,，并沒有太多人去關(guān)注。同樣的工作,，年復(fù)一年,，循環(huán)往復(fù)。

很多公司都建立了自己的績效管理制度,，但為什么最后的實施效果不佳呢,？

我認(rèn)為，要檢驗一項績效管理流程是否有效,，可以從以下八大維度去檢驗,。如果哪個維度沒有做到位，那么就存在很大可能性,，導(dǎo)致該公司的績效管理工作最終流于形式,、功虧一簣。

很多人會誤認(rèn)為績效管理的第一責(zé)任人是HR,。

確實,，在很多公司，績效管理和員工招聘,、薪酬福利,、培訓(xùn)發(fā)展等職能一起，都?xì)w于人力資源部管轄,，于是大家就自然地把HR視作一個公司績效管理流程的第一責(zé)任人,。績效結(jié)果不明確,、績效評估標(biāo)準(zhǔn)不同一,、績效目標(biāo)完成不到位、績效結(jié)果無有效提升,，責(zé)任統(tǒng)統(tǒng)都推給HR,。

事實上，組織中的每一級管理者才是績效管理的第一責(zé)任人,。

為什么這么說,？我們首先來看看績效管理管什么?？冃Ч芾淼膶ο缶褪墙M織績效,，進一步可以分解為部門績效和個人績效,，也就是業(yè)務(wù)的績效。業(yè)務(wù)做得好不好,，最重要的責(zé)任人是直接實施者,，也就是各級管理者。

業(yè)務(wù)管理者是每天沖在第一線的人,，對組織的業(yè)務(wù)結(jié)果直接負(fù)責(zé),。業(yè)務(wù)出了問題，他們需要第一時間拿出解決辦法,。因此,，在對組織和團隊的績效管理方面，他們才是真正的第一責(zé)任人,。

那么,，在這個過程中HR起到什么作用呢？HR主要對管理者起支持作用,，設(shè)計公司統(tǒng)一的績效管理制度和流程,、制訂績效考核標(biāo)準(zhǔn)和推進績效結(jié)果應(yīng)用，幫助管理者更好地實現(xiàn)自己的績效目標(biāo),。

如果這個主次關(guān)系沒有分清,，就容易出現(xiàn)很多公司的問題：管理者把績效管理的所有工作扔給HR,，自己到年底需要進行績效考核了才來關(guān)心一下,，平時反而忽略了對團隊內(nèi)部績效的跟蹤、對團隊成員績效能力的輔導(dǎo),、以及與兄弟業(yè)務(wù)部門一起對組織績效目標(biāo)的溝通和協(xié)同,。

因此，就如同人員管理一樣,，績效管理也是每個業(yè)務(wù)管理者的基本責(zé)任,。

組織績效目標(biāo)要結(jié)合組織的發(fā)展愿景、戰(zhàn)略,，來設(shè)定分階段期望實現(xiàn)的目標(biāo),。

績效目標(biāo)設(shè)得過高，讓人看不到實現(xiàn)的可能性,，讓員工會覺得實現(xiàn)起來猶如水中撈月,，最后失去工作動力；績效目標(biāo)設(shè)得過低,，員工輕輕松松就能完成,，沒能發(fā)揮出組織的最大潛力，對組織的未來發(fā)展毫無益處,。

那么,，整個組織的具體績效目標(biāo)應(yīng)該設(shè)置在什么水平,？

我自己的經(jīng)驗是可以參考兩個維度：對內(nèi)，今年的目標(biāo)一定不能低于去年,。比如,，去年產(chǎn)品的市場占有率達到了5%，那么今年的市場占有率就要至少大于5%甚至更高,；對外,，今年的目標(biāo)一定不能低于所在細(xì)分市場的發(fā)展速度。比如,，今年預(yù)計所在細(xì)分市場的整體銷量增長為15%,，那么今年本公司的產(chǎn)品銷量增長目標(biāo)就要至少為15%以上。

在具體的目標(biāo)類別方面,，按照平衡積分卡的原則,，需要包括財務(wù)指標(biāo)、流程指標(biāo),、客戶指標(biāo),、組織指標(biāo)等。

一旦制訂出整體的組織績效目標(biāo),，接下來一步就是把該目標(biāo)進一步分解到各個部門和人員頭上。

如果沒有有效的目標(biāo)分解,，組織能做的只是把目標(biāo)貼在告示欄里,，但是對所有管理者和員工沒有絲毫觸及,，也無法去影響他們的日常工作,。這樣的績效目標(biāo)即便制訂出來，無疑也是失敗的,。

績效目標(biāo)分解的關(guān)鍵是需要組織的各個部門協(xié)同合作,、共同完成。

完成績效目標(biāo)不是哪一個部門,、哪一個團隊或者哪一個個人的責(zé)任,，是需要所有人同心協(xié)力、相互合作,、步調(diào)一致地完成目標(biāo),。我之前工作的一家公司，每年年初中國區(qū)領(lǐng)到來自國外總部的任務(wù)目標(biāo)后,，中國區(qū)CEO都會把所有部門的負(fù)責(zé)人和骨干召集起來,，用整整一天時間來做目標(biāo)分解,。

在目標(biāo)分解會議中，各部門之間充分討論,、協(xié)商,，確保所有人對組織整體目標(biāo)和各部門的分解目標(biāo)充分溝通、充分理解,，最終便于各部門未來可以協(xié)同作戰(zhàn),、共同完成組織目標(biāo)。

有效的組織目標(biāo)分解分為橫向和縱向兩個方向,。

首先,，橫向的績效目標(biāo)分解要求把一項整體目標(biāo)具體地分解到各相關(guān)部門。

如下圖案例所示,，假如某公司當(dāng)年的一項績效目標(biāo)為實現(xiàn)銷售額XX億元,，則根據(jù)為實現(xiàn)該目標(biāo)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，可以一步步推導(dǎo)出相應(yīng)的關(guān)鍵績效指標(biāo),，以及負(fù)責(zé)該績效指標(biāo)的業(yè)務(wù)部門或團隊,。

就這樣，可以一步步把組織的整體目標(biāo)分解為各個業(yè)務(wù)部門或團隊的具體目標(biāo),。

（圖片請點擊放大觀看）

當(dāng)所有的組織目標(biāo)分解完成之后,，可以把分解結(jié)果顯示在如下圖所示的矩陣表中，各業(yè)務(wù)部門對實現(xiàn)組織績效目標(biāo)的責(zé)任一目了然,，這樣也便于業(yè)務(wù)部門看到整個組織目標(biāo)的whole picture,，幫助未來具體實施過程中的部門間橫向協(xié)作。

（圖片請點擊放大觀看）

完成了組織目標(biāo)在各業(yè)務(wù)部門和團隊之間的橫向分解之后,，接下來便進入績效目標(biāo)分解的第二步,，即將部門目標(biāo)進一步縱向分解到部門內(nèi)的每一個團隊或員工身上。最終的原則是,，每個團隊或員工的業(yè)務(wù)指標(biāo)相加應(yīng)該等于部門的總績效指標(biāo),。

通過以上方式，便一步步將組織目標(biāo)有效地分解到了組織的最基層 - 每名員工身上,。

一般而言,，對績效的追蹤體系分為兩個層面：

第一個層面是組織層面：組織的績效目標(biāo)不是年初設(shè)定之后就一成不變的，而是需要根據(jù)組織對內(nèi)和對外的密切關(guān)注和變化情況,，進行滾動預(yù)測,，隨時準(zhǔn)備予以調(diào)整。對內(nèi)主要是關(guān)注自身的經(jīng)營發(fā)展,，對外主要是關(guān)注所在行業(yè)或市場的整體發(fā)展態(tài)勢,。

我曾經(jīng)歷的一個真實企業(yè)案例：企業(yè)年初制定當(dāng)年銷售額90億元，但在當(dāng)年實際的經(jīng)營過程中，外部市場發(fā)展超出預(yù)期,，競爭對手屢創(chuàng)業(yè)績新高,，本來該企業(yè)在年初還保持市場第四，但假如按照90億元計算,，到年底恐怕連第六都保證不了了,。最后，該企業(yè)在12個月內(nèi)連續(xù)幾次調(diào)高當(dāng)年銷售目標(biāo),，最終年底實現(xiàn)了超過94億元,、市場排名第五的成績。

第二個層面是員工層面：績效目標(biāo)落實到個人之后,，組織績效管理工作并不能止步于此,。目標(biāo)制訂得很漂亮，但是如果缺乏有效的監(jiān)控和追蹤體系,，也會讓組織的績效目標(biāo)變成一紙空文,。

實施了有效績效追蹤體系的企業(yè)，都不會等到一年結(jié)束之后才對員工進行績效考核,，他們的績效考核會在一年之中進行多次,。有的是半年一次，有的是每季度一次,。

增加績效考核的頻率會給管理者和員工帶來額外的工作負(fù)擔(dān),，但是這樣做的好處是，管理者可以隨時了解員工的績效目標(biāo)完成狀況,，并根據(jù)實際情況對員工施以援手,，以幫助員工及時調(diào)整或完成績效目標(biāo)。

從員工管理的法律風(fēng)險來看,，這樣做也有一個好處,，可以及時發(fā)現(xiàn)員工績效中的問題，對員工做出相應(yīng)的培訓(xùn)或調(diào)整,，避免最后因問題積累到不可解決的地步再來調(diào)整員工所帶來的巨大法律風(fēng)險,。

對員工績效結(jié)果進行數(shù)字量化評價的組織，通常會通過兩個維度來評估績效,。

第一個維度是硬指標(biāo),，即績效目標(biāo)KPI的完成情況,，這部分一般都是可以通過數(shù)字量化表示,，管理者也容易操作。一項工作,，完成了百分之多少最后得分就是百分之多少,，對管理者來說也比較容易操作。

另一個維度是軟指標(biāo)，即績效目標(biāo)完成的過程,，主要指員工在完成工作的過程中,，所展現(xiàn)出來的行為是否符合了公司文化和價值觀的要求。這一部分往往是為管理者所忽視的,。

管理者最常見的偏見就是用員工的業(yè)績目標(biāo)說話,，一肥遮百丑，業(yè)務(wù)完成的好就什么都好,。但實際上,，如果只看業(yè)務(wù)指標(biāo)是一種短視行為，對一個企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展來說,，更重要的是看其團隊,、文化和價值觀等的發(fā)展。

越來越多的企業(yè)把對員工的文化和價值觀要求,，擺到了和業(yè)務(wù)目標(biāo)同等重要的地位,，比如阿里和京東。2016年中秋節(jié),，阿里開除幾位自己寫代碼搶公司月餅的程序員,，可以充分看出阿里對企業(yè)文化和價值觀的重視程度。

簡單的一種績效結(jié)果評估可以用九宮格完成,，如下圖所示,，就是我之前服務(wù)過的一家公司采取的績效評估矩陣：

或者稍微復(fù)雜一點，如另外一家公司的績效結(jié)果評估,，就突破了九宮格的形式,，如下圖：

從上圖可以看出，這也是一家對行為和價值觀要求非常嚴(yán)格的公司,。一名員工,，如果在行為和價值觀方面沒有達到公司的基本要求，哪怕業(yè)務(wù)指標(biāo)完成得再好,，仍然會獲得績效結(jié)果為“差”的待遇,。

不管用哪種方式，最重要的是兩點：第一是對衡量標(biāo)準(zhǔn)定義清晰,；第二是對管理者的培訓(xùn),。尤其是軟指標(biāo)的維度，因為很難量化,，所以就需要管理者具備足夠的成熟度和敏感度,，這樣才能確保最后給員工評估出來的結(jié)果公平公正。

在敏捷管理時代,，很多公司,，尤其是互聯(lián)網(wǎng)公司,，取消了對員工的績效打分，改為更強調(diào)對績效過程的管理以及管理者和員工之間的互動,。關(guān)于這個方面的內(nèi)容,，可以參考我的一篇歷史文章（見文末）。

管理者對員工的第一輪績效評估結(jié)果出來之后,，需要對評估結(jié)果進行校準(zhǔn),，確保在部門和組織層面，管理者們都遵循了同樣的原則對所有員工進行評估,，這樣可以避免管理者的尺度不一,、出現(xiàn)對員工不公平的現(xiàn)象。

做績效結(jié)果的校準(zhǔn)有點類似于調(diào)薪,，也需要組織中由下自上,，一層層遞進，最終讓校準(zhǔn)工作覆蓋整個組織,。每一層級的校準(zhǔn)會議有不同的業(yè)務(wù)管理者和HR來負(fù)責(zé),。具體的校準(zhǔn)會議層級分布如下圖所示：

為了確保績效校準(zhǔn)會議的高效進行,，我主持這類會議的經(jīng)驗是：抓住兩頭,，放過中間。也就是說：把績效評級最好和最差的那些人挑出來,，放到同一個桌面上來,，讓所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者進行逐個討論。鼓勵參會者之間的互相質(zhì)疑和挑戰(zhàn),，最終目的就是確保大家按照組織的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn),，去評估每一名員工的績效結(jié)果，保證最后的結(jié)果公平公正,。

績效考核的結(jié)果需要及時運用到人力資源管理的各項流程中去,，包括薪酬和福利、培養(yǎng)與發(fā)展,、晉升提拔,、人才盤點等，以此建立起績效和其他各個主要管理流程之間的聯(lián)系,。只有這樣,，才會幫助員工集中精力主動地去完成公司所要求的各項績效任務(wù)。

績效考核結(jié)果最直接的一個運用就是工資調(diào)薪和獎金分配,。績效最好的員工可以在年終拿到最大幅度的調(diào)薪和獎金,。在組織整體調(diào)薪和獎金預(yù)算固定的前提下，有人拿得越多,，勢必有人就拿得越少,。通過這種差異化分配方式,，可以達到對績效結(jié)果獎優(yōu)罰劣的效果,。

績效結(jié)果的另一個主要運用是對員工的晉升,。如果績效平平的員工在組織內(nèi)部依然能夠得到提拔機會，傳達給其他員工的信號就是績效管理在走過場,。

華為在干部提拔上實行“賽馬而不相馬”的原則,，也就是絕不會因為某個員工有所謂的“管理潛質(zhì)”就去刻意培養(yǎng)和提拔，而是把工作績效作為干部標(biāo)準(zhǔn)的“必要條件和分水嶺”,。只有績效前25%的人才可以被提拔為干部,。

績效管理的最終目的不是評定出績效的三六九等，而是要幫助員工提升自己的績效,，最終推動實現(xiàn)整個組織的績效,。

員工的一線管理者在幫助他們提升績效方面具有排第一位的責(zé)任。管理者不應(yīng)該每次等到績效評估的時候才去關(guān)心員工的績效,，為員工的績效提升而出謀劃策,，而是應(yīng)該把員工的績效輔導(dǎo)融入到管理者自己的日常工作中去，隨時發(fā)現(xiàn)問題,，隨時幫助員工提出對策,。

從這個角度看，HR有責(zé)任為管理者及時提供培訓(xùn),，幫助管理者掌握必要的輔導(dǎo)（coaching）技術(shù),。善于輔導(dǎo)員工的管理者，身份看起來更像一名教練（coach）,他們能夠幫助員工更清晰地認(rèn)識自己,，激發(fā)出員工的潛能和上進心,，從而幫助員工自發(fā)地提升工作績效。

現(xiàn)在很多敏捷組織中出現(xiàn)的績效管理新趨勢之一,，就是強調(diào)績效管理不應(yīng)該是一年一次或幾次的一個活動（activity）,，而應(yīng)該是貫穿一年始終的、實時的管理流程（process）,。“活動”和“流程”的區(qū)別就在于,，活動是臨時性發(fā)生的，而流程是隨時隨地的一種要求,。

為了實現(xiàn)管理者隨時隨地對員工進行績效反饋的目的,，很多公司都開發(fā)了專門的實施反饋App。我之前在和可口可樂和GE的HR朋友們交流時,，了解到他們的公司都為管理者上線了這種工具,。根據(jù)德勤的年度人力資本報告，實時反饋工具的產(chǎn)品市場今天已經(jīng)超過了3億美元,，而且每年以100%的速度增長,。

通過強調(diào)績效的實施反饋,，很多公司改革了原有的績效管理模式，不再像從前那樣每年搞一次或幾次由管理者主推的績效管理,，而是把它變成了一種持續(xù)的,、開放的、以團隊或員工為中心,、并轉(zhuǎn)而注重員工職業(yè)發(fā)展的一項流程,。