績效是指員工履行崗位職責或角色要求的有效產出，績效管理的目的用華為的話語來解釋就是：落實戰(zhàn)略,，協(xié)調一致,，保證產出；區(qū)分貢獻,，激活組織,，導向沖鋒。

績效管理是所有公司都必須面對的管理課題,，涉及到的工具和方法論也非常多,，但是經(jīng)常會出現(xiàn)這樣一種場景：同樣的方法和工具，在有的公司用的非常好,，而有的公司卻用起來非?！巴纯唷保覀兘?jīng)常會有關于考核指標設置以及考核結果應用的各種爭議,?？己肆饔谛问剑瑳]有辦法牽引員工付出更高的努力去換取更好的成績,，考核反而成為了內部矛盾的爆發(fā)點以及內耗的高集中點,，老板、管理層以及員工都非常痛苦,。

 績效管理的體系是一個非常綜合的系統(tǒng)性管理架構（目標制定,、績效輔導、績效評價,、結果應用）,，它的前段涉及到了戰(zhàn)略規(guī)劃、年度規(guī)劃以及全面預算的科學性和準確性，其后段涉及到了薪酬激勵體系的科學性,，中間可能還穿插著崗位任職資格匹配以及相關的應用,，對于促進企業(yè)經(jīng)營目標達成和牽引員工能力提升方面有著重要的價值和意義。

做績效管理體系設計,，不僅僅要求識人性,，更重要的是要通業(yè)務，懂管理,，這是一個業(yè)務融合人力的綜合性的能力要求,，因此很多公司在設計績效管理體系的時候，要么是設計人員不懂人力管理,，以純業(yè)務思維去做牽引,，更多的考慮了短期效應和忽視長期的健康持續(xù)的發(fā)展需要；要么就是設計人員不懂經(jīng)營,，設計出來的體系偏向于理想化,，脫離業(yè)務場景而導致無法落地。

華為組織績效的關鍵邏輯：組織績效管理確保經(jīng)營要素與客戶價值主張的一致性,，以客戶為中心,。績效管理保持均衡性,，增加利潤的同時也要注意培育新的收入增長點,，不同部門績效目標相互依存，形成合力,。

華為個人績效的關鍵邏輯：厘清對組織的獨特價值,；考核雙方針對目標結果達成共識；不僅考核員工,，也要求管理者的指導與監(jiān)督,；不僅關注員工能力發(fā)展，還要求管理者加強對員工的培養(yǎng),；重視團隊協(xié)作,；考核結果的輸出要經(jīng)得起推敲，考核結果要直接和漲薪,、升職、配股強相關,。

有些公司學績效管理辦法,，不深度研究辦法的底層邏輯，只片面追求形式上的一致性,，內部績效管理無分級和分類原則,。常見的問題在于對基層與管理層的評價導向原則出現(xiàn)“錯位”現(xiàn)象，比如對于基層員工考核的時候過度強調價值觀的文化趨同性，導致公司內部組織氛圍壓抑和低沉,；而對于高層又過度強調狼性與執(zhí)行性,，這會導致整個團隊不關注長期目標，業(yè)務策略較為輕浮,。

基層崗位還是要以業(yè)績考核為主,，把勞動成果放在第一位，而勞動技能放在第二位,，要關注其崗位上短期績效目標的達成,；中高層人員，要進行中長期績效目標達成和業(yè)務規(guī)劃的有效落實,，并關注團隊氛圍和員工培養(yǎng),，提高整體的組織運作效率產生更好的績效；高層管理人員要關注長期績效目標以及對于公司長期利益的貢獻,，重視領導力的提升,，重視中層干部的培養(yǎng)，確保公司的可持續(xù)性發(fā)展,。

高層,、中層、基層要形成短期與長期均衡的“擰麻花”式的整體考核方案,，對于高層考核的結果應用一定要非常明確,，有長效的激勵方案和優(yōu)化機制，并不斷完善對于高層的責任回溯機制,。