阿里績效管理中的271是什么意思,？

所謂271或者361,，就是說，最好的員工占30%,，中間的是60%,，最末位的是10%，往往10%的員工是去淘換的,。

阿里把員工類比四種動物：“狗”,、“野狗”、“兔子”、“?！?。

① 狗：業(yè)績不好，業(yè)績低價值觀又低的是“狗”,，也就是10%的末位員工,。首先公司會幫他改進(jìn)，或者是輪崗換崗,，如果都不成的話,，那就淘換。

② 野狗：是業(yè)績特別好,，但是價值觀不好的員工,。“野狗”在阿里巴巴里也是要拿掉的,，因為他們對企業(yè)的危害最大,。

③兔子：也叫“老白兔”，價值觀特別好,，特別認(rèn)同企業(yè),，兢兢業(yè)業(yè)，但是就是不出活,。

④ 牛：大部分的員工屬于牛,，價值觀和業(yè)績都能滿足企業(yè)需要，是企業(yè)未來管理人才梯隊里重要來源,。

⑤ 明日之星：價值觀又好，業(yè)績又好,，會投入大量資源在這些人身上去培養(yǎng)他們,，讓他們成為下一代的接班人。

績效考核

1,、一年四季

2,、業(yè)績和價值觀，50：50

3,、271考核

4,、銷售激勵“金，銀,，銅”制度

271考核制度

KPI不等于目標(biāo)

參考目標(biāo)拆解,，落實為員工可執(zhí)行，可發(fā)揮作用的指標(biāo)

KPI不等于數(shù)字

需要根據(jù)員工的實際工作,，加上一些主觀判斷的指標(biāo)項

KPI不等于全部

需要甄別最核心最關(guān)鍵的指標(biāo),，切忌大而全

1、阿里員工的績效考核怎么做？

阿里員工的績效體系采取的雙軌式：

① 業(yè)績考核：目標(biāo)-KPI-衡量結(jié)果,，對業(yè)務(wù)目標(biāo)的階段評估

② 價值觀考核：日常行為是否符合阿里巴巴所倡導(dǎo)的價值觀要求

2,、阿里價值觀考核標(biāo)準(zhǔn)是什么?

價值觀的考核方式：自評和他評。 采用三檔標(biāo)準(zhǔn)：

A檔：超越自我,，對團(tuán)隊有影響,，和組織融為一體，杰出榜樣,，有豐富案例和廣泛好評,，屬于標(biāo)桿；

B檔：言行表現(xiàn)符合阿里巴巴價值觀要求,，是一個合格的阿里人,；

C檔：缺乏基本的素質(zhì)和要求，突破價值觀底線,，根據(jù)程度不同,，需要改進(jìn)甚至離開。

3,、阿里巴巴價值觀怎么打分,？

價值觀評分6步法

1、平常觀察到員工某一種行為時,，一定要問自己,，這是怎樣的水平，就某個案例很困惑時請找你的上一級主管或HR討論,；

2,、評估時，針對每一小條給員工打分,；

3,、每一條總分出來后，團(tuán)隊成員之間做一個比較,，看打分是否合理,；

4、六條總分出來后,，團(tuán)隊成員之間做一個比較,，看打分是否合理；

5,、準(zhǔn)備和員工溝通會遇到的問題,，若感到很困難，請找你的上一級主管或HR討論,；

6,、和員工對話時,，立場堅定，信息明確

價值觀打分其他事項：

功夫在平常：平時關(guān)注細(xì)節(jié),，細(xì)小的行為,，表明自己的態(tài)度；

有時間,、有地點(diǎn),、有事件、有評論,。

4,、阿里員工業(yè)績考核怎么做？

阿里業(yè)績考核是季度考核,，隨時設(shè)定并修改KPI,，考評方式自評+他評。

評分標(biāo)準(zhǔn)：分六檔,，361比重：3,-3.25分占10%,，3.5分占60%，3.75-5分占30%,。

3分：不合格

3.25分：需要提高

3.5分：符合預(yù)期

3.75分：部分超過預(yù)期

4分：持續(xù)一貫超出預(yù)期

5分：杰出

阿里的業(yè)務(wù)指標(biāo)設(shè)計體現(xiàn)了目標(biāo)的高難度取向,。

大概只有10%的員工能在績效考核中拿到4分，拿4分也是很難的,，它不僅意味著12分的努力,，還要發(fā)揮創(chuàng)造性。

需要突破常規(guī)進(jìn)行創(chuàng)新,。在阿里巴巴,，基本上沒有人能夠拿到5分。

阿里績效考核怎么閉環(huán)管理,？

阿里有一個績效循環(huán)圈,，leader在三個階段擔(dān)當(dāng)不同的管理職責(zé)：

① 計劃階段：主要是通目標(biāo)、設(shè)目標(biāo),、談目標(biāo)。

② 執(zhí)行階段：主要是持續(xù)追蹤績效,、有效反饋,、輔導(dǎo)。

③ 評估階段：主要績效面談,、績效打分與排序,，績效改進(jìn)。

績效循環(huán)中,，重點(diǎn)追求兩個結(jié)果,，業(yè)務(wù)拿到結(jié)果,，員工得到成長。

阿里巴巴績效管理的“基本哲學(xué)”

在阿里巴巴,，我們有一些自己的語言,，“使命驅(qū)動”、“看味道”,、“非凡人做非凡事”,、“擁抱變化”、“視人為人”,、“重視責(zé)任”,。我們以使命愿景為驅(qū)動，以績效管理為核心,。其實績效管理就是要讓文化這個根能夠扎得更深,，讓業(yè)務(wù)這個苗長得更好，能夠讓員工這個本得到發(fā)展,，最終通過業(yè)務(wù),、文化、員工去實現(xiàn)我們的使命愿景價值觀,。

阿里巴巴的績效管理有四個出發(fā)點(diǎn)：

一是東方智慧和西方管理相結(jié)合,。在支付寶的時候有一句很典型的話叫“因為信任所以簡單”，我們有很多所謂的管理都是很弱的,。比如出差申請,，一天不批，自動生效,。東方智慧說得簡單一點(diǎn)是陰陽,，有的時候我們強(qiáng)悍，有的時候很溫柔,。在績效考核等級分步上,，我們也會做強(qiáng)制排序。

二是夢想使命與商業(yè)現(xiàn)實相結(jié)合,。阿里巴巴是要天下沒有難做的生意,，解決社會問題，幫助一些中小企業(yè)發(fā)展,，但這是理想,，畢竟要有商業(yè)現(xiàn)實，有商業(yè)模式,。一個公司能夠生存下去,，怎么把理想和商業(yè)現(xiàn)實放到一起，需要通過績效管理去體現(xiàn),。

三是組織與無組織相結(jié)合,。阿里巴巴的組織特點(diǎn)非常多樣化,，B2B從管理上來說是非常緊密的一個公司，在淘寶開會,，你根本不知道總裁是誰,，因為大家都踴躍的去表達(dá)自己的觀點(diǎn)，最后可能就是幾個表達(dá)管理意見的同學(xué)就把事給定了,。我們特別相信,，這種從下而上的執(zhí)行力和創(chuàng)新力的結(jié)合，是通過績效管理去實現(xiàn)的,。

四是堅信文化的力量,。文化是關(guān)于我們?yōu)檎l服務(wù)，我們多大程度上堅守這種信任,，我們自己應(yīng)該做什么和彼此應(yīng)該怎么樣一起來工作,。在績效管理中，怎么讓文化堅守能夠?qū)崿F(xiàn),。

阿里巴巴績效管理的實踐與組織

阿里巴巴的績效之道：一張圖,、一顆心、一場仗

目標(biāo)設(shè)定：回歸客戶價值,，共同規(guī)劃

績效管理的第一步是目標(biāo)設(shè)定,，一個是定，一個是曬,?！岸ā笔且貧w客戶價值，因為阿里巴巴的績效管理是從客戶價值出發(fā)的,。在做績效目標(biāo)的時候,，一定要回答這幾個問題：

我們公司或者團(tuán)隊到底是做什么的？

我為誰服務(wù)和要給別人解決什么樣的問題,？

別人能做為什么我們還要做,？

我們現(xiàn)在要做的跟原來做的有什么不同？

一定要回答這四個問題,。舉個例子,，我們有一個業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人跟馬總匯報，上面問題他都能回答,，說為商家創(chuàng)造價值,，每個商家一天能賣掉50萬的貨。馬總說：“你這個還不錯,，但還是不行。如果說我給你一個KPI,，到年底的時候,，能讓我馬云都特別驚奇說,，哎喲，在這個平臺上還能賣這種東西,，我就覺得你做的好”,。馬總的要求是，別人做了,，為什么還要做,，或者今天做跟昨天做有什么不同，就是要求你放掉原來的追求,，從只是追求銷售額,，變成怎么能讓產(chǎn)品更豐富，賣的東西更豐富,。

第二個是曬,，上下左右，用各種方法去曬,。目標(biāo)要人人知道,，人人理解，人人相信,，人人支持,，因為目標(biāo)靠KPI的精細(xì)分解想達(dá)到協(xié)同基本上是表面繁榮，真正的能夠協(xié)同的是讓彼此之間能夠了解,，能夠理解,，能夠相信。

在目標(biāo)設(shè)定中,，我想強(qiáng)調(diào)的是聚焦,。我們要思考如何通過目標(biāo)設(shè)定，推動業(yè)務(wù)聚焦在關(guān)鍵業(yè)務(wù)實現(xiàn)場景和這場“仗”上,，以及在打仗的過程中,，怎么樣去凝聚人心。做績效定目標(biāo)的時候,，我經(jīng)常在思考,，這個目標(biāo)究竟是不是聚焦的，究竟打贏了這場仗之后,，能不能把員工的能力和士氣再上一個層面,？

在定目標(biāo)過程中，我們的方法叫共同規(guī)劃,。要把大家看見的因素放在一起,，大家共同看我們應(yīng)該去做什么事，應(yīng)該定什么樣的目標(biāo),，我們叫“共同看見,、共同規(guī)劃,、共同執(zhí)行和共同復(fù)盤”，更強(qiáng)調(diào)的是參與,。為了讓組織活力能夠充分的發(fā)揮,，我們開發(fā)了像“三板斧”、曬KPI等組織發(fā)展的工具和方法,。

績效執(zhí)行：丑話當(dāng)先,，持續(xù)追蹤業(yè)務(wù)進(jìn)展

在績效執(zhí)行過程中，除了中間要輔導(dǎo),，要關(guān)注關(guān)鍵細(xì)節(jié),，就是要丑話當(dāng)先。阿里巴巴人非常直接,，比如某個下屬有問題,，我就會找他談，同時會把如果他不能及時改進(jìn)會產(chǎn)生什么后果談清楚,。我曾經(jīng)有一位同事,，她做事很努力，能力也不錯,，但在那個階段對這個事情掌握不好,，和她談的時候，她開始也不太接受,，但是對我來說,，在阿里巴巴丑話當(dāng)先，這是我們在過程中需要去做的,。到了后來,，她自己也能夠慢慢理解。我們原來有一句話,，在阿里巴巴做負(fù)責(zé)人對下屬要修理,，要下功夫，要把話直接說出來,。

績效評估：業(yè)績與價值觀的雙軌制考核

我們采取雙軌制考核,，考核業(yè)績，也考核價值觀,，結(jié)果要好,，過程也要好。價值觀考核的方法在不斷變化,，在公司發(fā)展的前十年,，價值觀需要不斷去強(qiáng)化，讓大家不斷的認(rèn)知，那個時候業(yè)績考核和價值觀考核是并軌制,，兩個都是要打分的,，最終總的結(jié)果產(chǎn)生績效結(jié)果。發(fā)展到后面,，我們的價值觀考核變成了通關(guān)制，起碼要到B,，符合價值觀的要求,，做到A是杰出青年，是非常好的,；但是如果做到了C,，那是不能容忍的。這種變化實際上是隨著企業(yè)發(fā)展和我們對文化價值觀的認(rèn)知做的調(diào)整,。

面談反饋：幫助員工成長是最大善意

我們半年做一次面談反饋,，“立場堅定”、“今天的表現(xiàn)是明天最低的要求”,、“丑話當(dāng)先”,、“No surprise”、“One over one plus HR”,，這些是面談反饋?zhàn)罨镜脑瓌t,。其實人都需要直接的反饋，要做到公正,、真誠,、善意，這種善意不是指用好的話鼓勵別人,，而是要花很大的腦力和心力去幫他想哪點(diǎn)干得不好,，這才是真正對人的幫助。阿里巴巴有很多年輕人,，對年輕人很重要的是能夠幫助他們成長,，善意更多的應(yīng)該是幫助他們看到有哪些做得不夠的地方。

改進(jìn)提升：借事修人,，借人成事

在做業(yè)務(wù)的過程中,，業(yè)務(wù)做成了，人能不能成長,，人的成長會在什么地方,。我們原來叫雌雄同體，雄是做業(yè)務(wù),，把事情做好,；雌是把團(tuán)隊帶好，雌雄同體是我們業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人做循環(huán)的過程中，不斷要去思考的地方,。

組織形態(tài)：“來之能戰(zhàn),，戰(zhàn)完能散”的靈動模式

我們的組織形態(tài)，由原來按部門條線的組織,，發(fā)展到要按事情,、按項目、按戰(zhàn)區(qū)的組織模式,。我們在思考,，績效管理怎么能夠讓這種“來之能戰(zhàn)，戰(zhàn)完能散”的靈動組織模式發(fā)揮作用,。另外,，工作流沉淀個人信息，成為績效依據(jù),，也很重要,。一是在過程中獲取信息與獲取資源的能力，二是評估,。在一個靈動的組織里,，這兩點(diǎn)都是非常困難的。我們手機(jī)有個App,，可以在上面開內(nèi)部的會,，大家可以通過App給我點(diǎn)評，點(diǎn)個贊,，或者踩一下,。到年底評估的時候，老板可以根據(jù)這些反饋和我進(jìn)行溝通,。它的意義在于從實際的場景中及時收集績效評估信息,，包括在內(nèi)網(wǎng)上，很多人給我打標(biāo)簽,，評價某件事情做得好不好,。在靈動的組織里，評估是隨時和360度的發(fā)生,。

4,、阿里巴巴績效管理的“土話”

我們在績效管理方面有一些土話，背后代表著在績效管理中最難把握的那種味道和感覺,。

第一,、為不懈努力鼓掌，但為結(jié)果付薪,。我在原來公司做績效的時候,，業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人會和我說某個員工工作特別努力，家里人生病了還在加班，應(yīng)該多發(fā)點(diǎn)獎金,。在阿里巴巴的判斷就很簡單,，為過程鼓掌，為結(jié)果付薪,，結(jié)果是屬于獎的范圍,，過程屬于勵的范圍。晉升也一樣,，你說這個人能力很強(qiáng),，投入度很高，我們都同樣會問一句,，他的結(jié)果是怎么樣？如果結(jié)果還沒有到,，他就不具備晉升的條件,，這是整個組織公認(rèn)的一個判斷。

第二,、沒有過程的結(jié)果是垃圾,，沒有結(jié)果的過程是放屁。過程和結(jié)果都很重要,，雖然是為過程鼓掌,，為結(jié)果付薪，如果企業(yè)只是在績效中強(qiáng)調(diào)結(jié)果,，過程或者方向是會走歪的,，這里面同樣重要的是強(qiáng)調(diào)過程，也強(qiáng)調(diào)結(jié)果,。在阿里巴巴早期,，我們從做事和做人兩個維度對人才做了區(qū)分，做事特別好的,，但是過程和做人特別差的,，當(dāng)時我們叫野狗，他把事情做成了,，但是過程非常損害客戶利益,，或者損害團(tuán)隊利益，在早期叫打野狗,，這種同學(xué)是不能在阿里巴巴生存下去的,。當(dāng)然企業(yè)大了之后，除了打野狗以外還要把小白兔請走,，小白兔就是多少年如一日,，表現(xiàn)非常一般，沒有成長。因為企業(yè)大了,，他在這個部門呆兩年,，再轉(zhuǎn)到另外部門呆兩年，四年就過去了,，但是對企業(yè)對團(tuán)隊都沒有什么貢獻(xiàn),。

第三，今天最好的表現(xiàn)是明天最低的要求,。在阿里巴巴有一句話叫“沒有批評就是表揚(yáng)”,，在阿里巴巴永遠(yuǎn)不要期望別人給你表揚(yáng)?；仡櫸以诎⒗锇桶土甓嗟墓ぷ鳉v程,，就是一個不斷從被要求到要求自己，要求別人,，不斷挑戰(zhàn)自己,，用更好的方法去取得更好結(jié)果的過程。這種不斷的成長對個人是有幫助的,。

5,、對Leader的要求：當(dāng)?shù)之?dāng)媽

高級別的管理者要不斷地說目標(biāo)；低級別的管理者定KPI,，但要不斷的嘗試變化,。對于創(chuàng)業(yè)階段的公司，CEO 既要抓戰(zhàn)略又要抓執(zhí)行,，既要做得對,，又要做得好。我們對阿里巴巴的管理者有一些觀察和要求,，最基層的管理者通過自己拿結(jié)果,，上邊的管理者通過別人拿結(jié)果，如何讓別人搶著為自己拿結(jié)果,，好的管理者要思考怎樣不斷做到這點(diǎn),。

阿里巴巴的績效之道：一張圖、一顆心,、一場仗

阿里巴巴的管理者是既當(dāng)?shù)?，又?dāng)媽。當(dāng)?shù)蓸I(yè)務(wù),，當(dāng)媽帶團(tuán)隊,；分長期和短期，長期我們叫“上廳堂”,，短期叫“進(jìn)廚房”,，要“上廳堂,、進(jìn)廚房”。

在創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展到一定階段的時候,，很多的管理者當(dāng)?shù)斑M(jìn)廚房”做得很好,，我們叫“攻山頭”，就是老板說了一件事情,，我能帶著團(tuán)隊把山頭打下來,，有執(zhí)行力，否則存活不下來,。當(dāng)媽“進(jìn)廚房”做的也可以,，帶著團(tuán)隊去打山頭，加班到996（每天工作早9點(diǎn)到晚9點(diǎn),，一周工作6天）,，甚至晚上到12點(diǎn)，帶兄弟們喝喝酒第二天接著干,，這都沒問題的,。

但是往往需要去補(bǔ)課的是在“上廳堂”?！吧蠌d堂”在當(dāng)?shù)锩娼兄\事，我們還叫畫圖,，管理者要有畫圖的能力,，就是要規(guī)劃怎么去打這場仗。在“上廳堂”和當(dāng)媽里面要建組織,。在和我們的被投公司溝通時,，給幾個公司提過建議，我覺得老板太孤獨(dú),，我觀察他們開會,，干事情全是老板在那兒說，該干什么干什么,，沒有人一起來跟他去謀事,，他沒有搭起班子來。大家知道阿里巴巴最早的班子是18個創(chuàng)始人,，所以搭班子往往是管理者成長的一個瓶頸,。他需要思考怎么搭班子，能夠跟他一起去謀事,，能夠跟他一起來把團(tuán)隊帶好,。阿里巴巴其實也是面臨著同樣的問題，因為我們的組織成長得很快,，一線的管理者在不斷地成長,，但是到了“上廳堂”的這個階段,，謀事和搭班子是需要提升的。

所以,，管理者只有把“當(dāng)?shù)焙汀爱?dāng)媽”,，“上廳堂”和“下廚房”的角色處理好，才能把績效管理做好,。在阿里巴巴,，我們是一群有情有義的人，在一起做一件有價值有意義的事情,，這是績效管理的目的,，我們也希望和大家一起努力，在新的時代做更好的績效管理,，讓組織不斷煥發(fā)活力,！