流程型組織改革的最經(jīng)典的案例是IBM,，它通過流程再造，減少了90%的作業(yè),。

下面我們就先從IBM的一個小流程入手,，來說明流程型組織改革的的魅力和力量。

IBM還沒賣給聯(lián)想之前,，是個賣電腦的公司,。做電腦生意有的時候是很大的生意，假如說客戶想買5000臺電腦,，但暫時又沒那么多錢,，怎么辦？IBM有銀行的信用貸款,，于是跟銀行溝通一下，先給IBM錢,，然后客戶再慢慢還錢給銀行,。這就涉及了一個融資流程。它是這樣子的：

看完這個流程,，你們發(fā)現(xiàn)自己公司是不是也有這樣的流程,？最前面是客戶經(jīng)理，后面跟著公司一堆人,。比如客戶下了個訂單,，但是簽完合同之后，客戶經(jīng)理就進入噩夢了,，他得在公司里各個部門去協(xié)調(diào),，比如生產(chǎn)部門，倉庫部門，還有物流部等等,。各個部門都很慢,，客戶經(jīng)理天天被客戶催，還經(jīng)常挨罵,。

華為曾經(jīng)看過一個銷售人員的時間管理,。我們看了銷售員一天、一周,、一月,、一年究竟有多少時間在公司內(nèi)部，然后發(fā)現(xiàn)70%的時間是浪費在公司內(nèi)部,。

任總問這些員工在公司內(nèi)部干嘛,？員工回復(fù)說公司內(nèi)部催單，催訂單催各個環(huán)節(jié),。任總怒了,，對我們說一分鐘都不允許，別說70%,，客戶經(jīng)理必須每分鐘都呆在客戶端,。沒事干也要到客戶端上班去，所以華為的客戶經(jīng)理都不在華為公司內(nèi)部辦公,，都在客戶那兒的,。

在我們?nèi)粘５墓ぷ髁鞒讨校覀兛梢园堰@些活動分成三種性質(zhì)的活動：第一種是增值活動,、第二種是非增值活動,、第三種費工。

增值活動指的是這個活動做完,，信息進,，信息出，結(jié)果出大于進,，這是增值,。打比方說一個產(chǎn)品，輸入的是客戶需求,，產(chǎn)出的是方案,。這就是增值活動。

增值活動,，在流程變革中是要做加法的,。千萬不要認為流程變革都是做減法。

比如說產(chǎn)品開發(fā)中,，我們有一個環(huán)節(jié)叫專利檢索,。這通常是研發(fā)人員不干和不愛干的事,，他覺得這個不是自己的技術(shù)專長。最近蘋果就出了一個事,。高通在中國起訴蘋果違反它的專利,，要求中國大陸不許賣iPhone8。那一定是iPhone8在開發(fā)設(shè)計的時候,，就沒考慮到哪些技術(shù)又碰了高通的專利了,。高通是一個以專利而注冊的公司，他們公司的員工一半是搞技術(shù)的,，一半是律師,。像這種增值環(huán)節(jié)的活動，是要做加法,。

第二類活動叫做非增值活動,。這類活動可能涉及到審批、審核,、評審,，評審活動有個特點，這個環(huán)節(jié)不能沒有,，但是環(huán)節(jié)很多的話效率又低,，這類活動就叫做非增值活動。非增值活動是支持增值活動,，它的策略是減少,。

第三種是費工，就是這工作沒意義,。例如領(lǐng)導(dǎo)簽字,、員工統(tǒng)計、匯報,，這些是沒有意義的控制點,。對于這種活動，它的策略是刪除,。

理解這三類,，我想我們就知道哪些做加法，哪些做減法,，哪些是刪除。

你看在IBM這個流程中,有很多錄入電腦的動作,。這是因為信息沒打通,，由于部門各自為政，所以就不得不一件事情要重復(fù)做三次,。還有經(jīng)辦人員做記錄,，申請人送信給商務(wù)部,，還有文書的寫報價信，這些都是不增值的,。這些動作完全可以利用信息化系統(tǒng)或者直接讓銷售代表就能解決,。所以這就是多此一舉的。

流程型組織有三種變革方法：

第一種變革方法,，就是把那些沒有意義的活動刪了,。

第二種做法，串聯(lián)改并聯(lián),。就是一個人面對五個人,，同時信息放出去，你們同時干,，5個人干完交給我,，這就串聯(lián)改并聯(lián)。這個是一個常規(guī)用的方法,，這方法可是非常厲害,。華為的集成產(chǎn)品開發(fā)研發(fā)流程，實際上就是一個并行工程,。

第三種就是哈默的思想,。先來看看IBM改革后的融資流程是怎樣的：

它整出一個新職位出來。一個新職位:交易員,。他能夠集成剛才說的很多工作,，因為剛才有些工作沒意義的、重復(fù)的,，不用做了,，他做的就是增值的的工作。注意,，這是變革前后新職位的誕生,。這個流程改革后，客戶的融資周期從原來的一兩周到只需4個小時,，還降低了人力財力的支出,，業(yè)務(wù)也快速上升。

這個交易員有什么特點,？表面看交易員是一個整合的工作,，實際上這是一個非常重要的思想。這個思想就是誕生了一條龍經(jīng)理,。在我們的流程中誕生了一種職位,，這個叫做一條龍經(jīng)理，英文叫case book,。一條龍經(jīng)理是在流程組織中才有的,，職能型組織是沒有的,。

他有幾個特點：第一個他是員工，不是部門領(lǐng)導(dǎo),，他就是個基層員工,。第二個，他對流程結(jié)果端到端負責(zé),。流程很長,，它對流程結(jié)果端到端負責(zé)。他也不是什么領(lǐng)導(dǎo),，但是他能把跨部門的幾十個人,，華為一個手機，上千個人整合到一塊,，端到端走完,。

傳統(tǒng)組織的很多流程是僵尸接力流程，一個員工干完交給他,，他干完交給另一個他,，一個個接力下去。但是中間任何一個環(huán)節(jié)掉鏈子,，這流程就斷了,。

一條龍經(jīng)理就不一樣了，他會看整個流程執(zhí)行情況,，他會跟進所有環(huán)節(jié),，所有環(huán)節(jié)都是他的業(yè)務(wù)下屬，注意不是平級官校,，都是我業(yè)務(wù)下手,，都得按照我的指令去完成工作。一條龍經(jīng)理直接一竿子插到職位,，不看部門,。這就是流程快速的穿越。這就是根本變革了,。

所以我跟各位隆重推薦哈默的這個思想,，這個改革讓流程是高度的濃縮。

或許大家就會擔(dān)心了,，說這一條龍經(jīng)理具備能力嗎,？其實這個完全不用擔(dān)心，今天是知識經(jīng)濟時代,，我們可以通過培訓(xùn),、合理授權(quán)、工作模板、IT支持等等,，員工是完全可以勝任。

那這個員工有沒有風(fēng)險,？沒關(guān)系,，有信息支撐，有IT支撐,，員工的所有工作痕跡和條約的規(guī)則,，都會通過信息系統(tǒng)來幫助他。既能保證效率,，又能保證合理風(fēng)控,。

我們在流程變革后給很多基層員工授權(quán)，那這個員工有沒有可能濫權(quán),？會不會導(dǎo)致貪污腐敗受賄等道德問題呢,？

我們在舉一個華為的例子。華為改革前一個貪官找不到,。流程落地后,，4000個人冒出來了。

為什么,？因為這個流程有力量,，它很公正，它以客戶為導(dǎo)向,，比方說供應(yīng)商選擇與評估流程,，走完這個流程，真正的供應(yīng)商能進來,，差的供應(yīng)商就將被淘汰,。

那些有問題的供應(yīng)商被淘汰了，他不甘心,，就來舉報了,。他這個舉報可是報一個準(zhǔn)一個，因為銀行轉(zhuǎn)賬信息照片全都有,。這樣的員工有4000多人,。

任總曾說過，他最痛心的時候就是一個一個報案,。這個人要不要進監(jiān)獄,？他下不了手。這些員工都是認識的,，都是某種意義上的優(yōu)秀員工,。

任總焦慮了。經(jīng)濟學(xué)當(dāng)中有一個名詞叫贖買,，就是你承認前面錯誤,，這事兒就一筆勾銷,。因為要面向未來。任總說那咱們就來贖買,。他看了一下卷宗,，員工有近4000人，受賄金額十二三億,。然后任總說行,，給他們一次機會。

于是讓紀(jì)委單位整個賬號,，通知相關(guān)人員把錢打進賬號里去,。打回去的錢正好跟數(shù)字一樣，這事一筆勾銷,。打少了就調(diào)查,，有問題就送監(jiān)獄。后來結(jié)果如何,，之前是十二三億,，到最后賬上的金額是是16億，大多數(shù)是主動主動投降,，最后只有四個人被抓進去了,。

流程型是以客戶為中心，而不是以權(quán)力為中心,，我想從這個角度來說,，這樣的流程在救人。■