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分享嘉賓：王占剛,，原華為海外銷售管理專家，原華為地區(qū)代表處總經(jīng)辦主任,。

組織管理 

大家好,，我今天的分享圍繞三個(gè)主題展開(kāi)：華為營(yíng)銷體系的能力究竟強(qiáng)在哪里？營(yíng)銷流程與組織變革能為企業(yè)創(chuàng)造哪些價(jià)值,？華為業(yè)務(wù)的變革管理原則是什么,？

華為體系的能力強(qiáng)在“個(gè)人能力不強(qiáng),，組織能力很強(qiáng)”,。華為的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手曾說(shuō)：“一個(gè)華為人不難搞定，十個(gè)華為人就很討厭,，一百個(gè)華為人就變得難以戰(zhàn)勝,。”

華為怎么做到的,？有2點(diǎn)原因：

1.以客戶為中心的CRM變革項(xiàng)目群

華為管理企業(yè)的構(gòu)建是以客戶為中心,。從大的方面講，華為在2008年啟動(dòng)了“以客戶為中心”的 CRM 變革,。變革特點(diǎn)是管理認(rèn)知上的升級(jí),，同時(shí)標(biāo)志華為從打獵模式（圍繞商機(jī)開(kāi)展工作的一種管理模式）進(jìn)化到種田模式。

傳統(tǒng)企業(yè)一般是以訂單作為管理抓手,，CRM系統(tǒng)內(nèi)錄入的是商機(jī),，企業(yè)圍繞商機(jī)開(kāi)展工作、進(jìn)行組織協(xié)同,。商機(jī)是群雄逐鹿,，高才者得之。

但圍繞著商機(jī)的管理有天然弊端,，首先是短視和功利,，其次是缺少對(duì)客戶的深入理解，員工是為了把單子拿下來(lái),，才去關(guān)注客戶,、接觸客戶等。

在沒(méi)有商機(jī)時(shí),，企業(yè)如何通過(guò)組織協(xié)同的方式進(jìn)行客戶的洞察,、機(jī)會(huì)的培育呢？

所以,，華為的管理由商機(jī)向前推進(jìn)了一步,，將客戶作為管理的源頭。華為曾說(shuō)“客戶是土壤,，商機(jī)是莊稼,。只要有客戶在，就不愁沒(méi)生意,?！?/p>

① 客戶關(guān)系管理

在華為的市場(chǎng)管理中，最強(qiáng)的是把客戶關(guān)系單獨(dú)獨(dú)立出來(lái),，作為一個(gè)客戶關(guān)系管理的流程,。在CRM管理系統(tǒng)中,，把客戶作為資產(chǎn)單獨(dú)剝離。

華為的“以客戶為中心”是指“以我選擇的客戶為中心”,。那么應(yīng)該如何選擇客戶呢,？

任正非有一個(gè)形象的比喻：“能夠讓我們賺到錢(qián)的才是我們的客戶，能夠讓我們賺到大錢(qián)的就是我們的優(yōu)質(zhì)客戶”,。所以客戶關(guān)系的管理源頭是客戶的洞察與選擇，而不僅僅是客戶公關(guān),。

② 核心價(jià)值傳遞

為什么在一個(gè)比較長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi),，華為在競(jìng)爭(zhēng)中勝出了呢？是因?yàn)槿A為進(jìn)行了客戶的分級(jí)管理,，將客戶分為S類,、A 類、 B 類,、C 類,。針對(duì)不同的客戶，在資源投放和管理服務(wù)上形成一種差異,。

但基于客戶的價(jià)值大小對(duì)客戶分級(jí)會(huì)帶來(lái)新的問(wèn)題：不同客戶的購(gòu)買(mǎi)能力不同,，對(duì)于服務(wù)品質(zhì)要求也不同。怎么才能按照客戶的期望為他提供他想要的服務(wù)呢,？

為了能夠服務(wù)好不同層面的客戶,，華為進(jìn)行了一個(gè)基于客戶需求的端到端的流程化管理，包括從市場(chǎng)到線索,、從線索到回款,、從問(wèn)題到解決。

通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的流程,，能夠消除不同員工,、不同團(tuán)隊(duì)在服務(wù)客戶的過(guò)程中質(zhì)量上的差異，能夠采用一致性,、標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)為客戶創(chuàng)造價(jià)值,。

標(biāo)準(zhǔn)化是一個(gè)有魔力的詞，如果一個(gè)企業(yè)能夠?qū)ψ约旱墓芾韺?shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化,，就意味著它可以不斷復(fù)制自己的成功,。

③ 鐵三角組織

當(dāng)企業(yè)把流程標(biāo)準(zhǔn)化后，定義了正確的做事方法,，緊接著是對(duì)組織的要求：企業(yè)的員工能不能理解工作的要求,，做出正確的事。

為了支持流程的平穩(wěn)運(yùn)轉(zhuǎn),，華為定義了一個(gè)鐵三角組織,。通過(guò)鐵三角組織來(lái)承接流程的工作要求,，為客戶提供穩(wěn)定的、高質(zhì)量的能夠滿足客戶期望的服務(wù),。

2.華為銷售的RTC流程系統(tǒng)

早期華為對(duì)流程的理解是業(yè)務(wù)本身,，這是把業(yè)務(wù)顯性化了。但是在這個(gè)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)服務(wù)質(zhì)量是不理想的,，比如曾經(jīng)分析過(guò)一個(gè)海外合同審批流程,，從合同提交到關(guān)閉，公司整整在上面蓋了23個(gè)章,。

基于業(yè)務(wù)現(xiàn)狀,，公司對(duì)流程的理解提升了一層：流程不是業(yè)務(wù)本身，流程是業(yè)務(wù)最佳路徑的總結(jié),。

① 減少非增值活動(dòng)

華為徐直軍曾說(shuō)道：條條大路通羅馬,，總有一條是最短的流程，也是企業(yè)最佳實(shí)踐的一種體現(xiàn),。業(yè)務(wù)的最佳路徑,，是指在服務(wù)客戶的過(guò)程中減少非增值活動(dòng)（不能為客戶創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)）。

任正非曾用“把煤寫(xiě)得再白也不叫艱苦奮斗”比喻非增值活動(dòng),，因?yàn)闆](méi)有為客戶創(chuàng)造價(jià)值,。

在流程顯性化的過(guò)程中，要完成對(duì)營(yíng)銷體系所有組織,、所有活動(dòng)的定義,。當(dāng)流程完善后，不應(yīng)該存在著流程以外的活動(dòng),。

如果某一個(gè)部門(mén)或某一個(gè)人今天干的事情在流程當(dāng)中找不到,，只有兩種可能：第一，他做的事情根本不能為客戶創(chuàng)造價(jià)值,，不應(yīng)該干,；第二，流程定義的不完整,，做的有價(jià)值的事情沒(méi)有被定義進(jìn)去,。

② 減少非增值管控

流程管理過(guò)程中要減少非增值管控，要有所為,，有所不為,。假如把為客戶提供服務(wù)的過(guò)程想象成一條高速公路，每隔100米就設(shè)一個(gè)收費(fèi)站,，那么車一定跑不快,，而且運(yùn)營(yíng)成本一定很高。

華為流程管理與傳統(tǒng)職能性管理的最大區(qū)別在于：流程管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)管理體系,。雖然流程是業(yè)務(wù)最佳路徑的總結(jié),，但是很難在業(yè)務(wù)中一次性找到最佳路徑,。

當(dāng)流程建立完善之后，在某些場(chǎng)景中針對(duì)某些優(yōu)秀的員工,，流程并不一定是最佳路徑,。也許這個(gè)事情讓優(yōu)秀員工做可能兩步就完成了，但是流程要求走三步,?？墒菍?duì)于大多數(shù)能力沒(méi)有那么強(qiáng)的人，如果沒(méi)有流程指引,，同一件事情可能要走七步,、八步。

所以流程的建立有可能是建立在犧牲少部分人的效率,，換取整體效率的提升。

即使企業(yè)一次性找到了業(yè)務(wù)的最佳路徑也沒(méi)用,，因?yàn)楫?dāng)前處在一個(gè)動(dòng)態(tài)發(fā)展變化的環(huán)境當(dāng)中,，比如公司隨著體量變大，做事情的過(guò)程和方式有可能不一樣,。

所以流程管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)管理體系,，它包含流程的規(guī)劃、建設(shè),、運(yùn)營(yíng)和迭代,，它有不斷自我糾偏的能力。流程管理跟職能性管理的差異在于它改變了之前員工都對(duì)自己的事情負(fù)責(zé),，但是沒(méi)有人對(duì)最終結(jié)果負(fù)責(zé)的尷尬局面,。

③ 最佳路徑上的能力集成

流程既是業(yè)務(wù)最佳路徑的總結(jié)，也是企業(yè)能夠走在最佳路徑上的能力集成,。企業(yè)要想走在最佳路徑上,，還要有相應(yīng)的能力。所以華為L(zhǎng)TC流程（從線索到現(xiàn)金到回款全流程）系統(tǒng)包含了四個(gè)層面（含九個(gè)二級(jí)流程）：戰(zhàn)略流程,、執(zhí)行流程,、管理流程和使能流程。

以使能流程與戰(zhàn)略流程為例,。

很多企業(yè)只有訂單的管理,，沒(méi)有對(duì)訂單的約束。如果只管理訂單,，一線銷售對(duì)于訂單的選擇原則首要是能不能干,？其次是掙不掙錢(qián)？

所以一線銷售很容易被短期機(jī)會(huì)所誘惑,。但是在華為的LTC流程體系中,，頂層有一個(gè)戰(zhàn)略流程,，說(shuō)明華為的客戶選擇是由戰(zhàn)略決定的。

通過(guò)戰(zhàn)略制定業(yè)務(wù)選擇的規(guī)則時(shí),，在選擇訂單時(shí)需要問(wèn)兩個(gè)問(wèn)題：

第一,，這個(gè)訂單是來(lái)自于我的目標(biāo)客戶嗎？如果不是,，我還要不要做,？

第二，這個(gè)需求是來(lái)自于我的目標(biāo)客戶,，但是他是我想做的需求嗎,？比如說(shuō)客戶想吃飯，我是不是要開(kāi)個(gè)食堂,？所以還要看客戶需求跟公司業(yè)務(wù)范圍是不是重合的,。

所以，戰(zhàn)略是業(yè)務(wù)的牽引也是約束,。

通過(guò)這樣的管理方式,，能夠讓企業(yè)把精力和資源投放到目標(biāo)客戶上，投到企業(yè)所選擇的專業(yè)領(lǐng)域中,。

在這個(gè)層面華為的營(yíng)銷變革是要形成一種真正意義上的多贏局面：成就客戶,、成就員工,、成就公司。

1.成就客戶

在客戶關(guān)系管理中,，華為明確了最高境界是幫助客戶成功,，定義了唇齒相依的共生客戶關(guān)系。所以華為在管理上追求：如何做客戶可靠可信任的伙伴,，讓客戶愿意把后背放給我們,，一門(mén)心思往前沖。

任正非曾寫(xiě)文章《深淘灘,，低作堰》,，強(qiáng)調(diào)兩個(gè)重要觀點(diǎn)：深淘灘：改進(jìn)管理、降低成本,；低作堰：控制貪欲,、讓利客戶。

2.成就員工

實(shí)際強(qiáng)調(diào)的是：為一線減負(fù),，減少員工在非增值活動(dòng)上的資源耗費(fèi),。比如很多企業(yè)都會(huì)出現(xiàn)的問(wèn)題，一線員工在本職工作上花費(fèi)的時(shí)間占不到整個(gè)工作量的50%,，另外50% 甚至以上是花費(fèi)在公司內(nèi)部的資源協(xié)調(diào),、推動(dòng)工作上,。

銷售的核心價(jià)值是連接客戶，理解客戶需求,，拉動(dòng)公司資源,，為客戶創(chuàng)造價(jià)值。如果在內(nèi)部推動(dòng)中用了太多精力,，就降低了為客戶創(chuàng)造價(jià)值的能力,。

比如很多企業(yè)會(huì)出現(xiàn)后端職能部門(mén)要求一線銷售提供一些數(shù)據(jù)，銷售不知道后端為什么要這個(gè)數(shù)據(jù)以及怎么用,。

在流程變革中,，要求后端任何專業(yè)部門(mén)所需銷售數(shù)據(jù)統(tǒng)一由銷售管理部出口，以組織對(duì)接組織,，不允許各個(gè)后端部門(mén)直接找銷售要數(shù)據(jù),。銷售管理部要判斷各個(gè)部門(mén)所需數(shù)據(jù)的合理性和必要性。如果要數(shù)據(jù),，要求合理就提供,，反之可以不提供。

3.成就公司

公司追求的是持續(xù)有效增長(zhǎng),，它體現(xiàn)在規(guī)模的持續(xù)增長(zhǎng)和人效的不斷提升。從這個(gè)角度看,，流程變革公司也是受益方,。

① 項(xiàng)目管理實(shí)現(xiàn)顧問(wèn)式銷售

如果在項(xiàng)目中要實(shí)現(xiàn)顧問(wèn)式銷售的效果，銷售必須具備3個(gè)能力：

首先,，員工必須是行業(yè)專家,，在對(duì)客戶行業(yè)的理解、對(duì)客戶業(yè)務(wù)的理解和對(duì)客戶業(yè)務(wù)場(chǎng)景的理解要比客戶更深,，發(fā)現(xiàn)客戶看不到的問(wèn)題,。

第二，銷售必須有發(fā)展建立客戶關(guān)系的能力,，他說(shuō)的話客戶要相信,。

第三，銷售要有工作推動(dòng)能力,，對(duì)外能推動(dòng)客戶,，對(duì)內(nèi)能推動(dòng)公司來(lái)配合他做事。

這三個(gè)要素疊加在一起,，絕大部分公司的銷售都不能滿足需求,。

華為能實(shí)現(xiàn)顧問(wèn)式銷售是因?yàn)橥ㄟ^(guò)鐵三角模式實(shí)現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)專業(yè)化取代個(gè)人專業(yè)化。雖然有通才,，但是可以通過(guò)專才互補(bǔ)的方式,，滿足一個(gè)項(xiàng)目里面客戶關(guān)系,、解決方案、商務(wù)交付,、營(yíng)銷四要素的協(xié)同,，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量的項(xiàng)目管理。

同時(shí),，華為實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目包干制（一線是在給自己做項(xiàng)目而不是為了公司做項(xiàng)目）,。他們就像一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，拿著一份項(xiàng)目策劃報(bào)告,，講清楚項(xiàng)目的背景,、價(jià)值、目標(biāo),、策略和風(fēng)險(xiǎn),，向公司要炮火、要資源,。

② 埃森哲銷售項(xiàng)目管理體系

華為在埃森哲的幫助下構(gòu)建了質(zhì)量控制體系,，在訂單中增加了立項(xiàng)決策、投標(biāo)決策和簽約決策,。在質(zhì)量監(jiān)控過(guò)程當(dāng)中,，可以進(jìn)行投資的決策或者是撤資的決策。

如果公司作為授權(quán)和掌握資源的一方,，把資源給了銷售團(tuán)隊(duì)后需要跟蹤,。如果一線沒(méi)有做到它的承諾，就可以允許在立項(xiàng)階段,、投標(biāo)階段和簽約階段主動(dòng)放棄,，避免把項(xiàng)目做成個(gè)無(wú)底洞。

所以在這個(gè)層面可以看到華為在LTC 體系當(dāng)中的項(xiàng)目管理層面,，在整個(gè)機(jī)制上跟一般公司有了本質(zhì)上的差別,。

營(yíng)銷體系變革成功的關(guān)鍵：不求完美,、急用先行,。營(yíng)銷體系的變革是一個(gè)自我革命的過(guò)程，通過(guò)建立共識(shí),，打破原來(lái)的責(zé)權(quán)利圈子,，進(jìn)行分責(zé)。但分權(quán)一定會(huì)遇到比較強(qiáng)大的內(nèi)部阻力,。

我的領(lǐng)導(dǎo)曾說(shuō)：“改變別人的利益比改變思想更難”,，所以在變革前要做充分的心理準(zhǔn)備。

營(yíng)銷變革的成功有四大要素：

1.高層變革的決心

變革，不變是等死,，變革是找死,。但是要向死而生，在變化的環(huán)境中,，必須應(yīng)該主動(dòng)變革,，因?yàn)橹挥凶兏锊拍茏屍髽I(yè)更適應(yīng)環(huán)境的變化。

很多企業(yè)變革是在準(zhǔn)備不充分的情況下倉(cāng)促上馬：高層意見(jiàn)不統(tǒng)一,、中層瞎折騰,、底層不支持，這樣的變革注定是要失敗,。

2.業(yè)務(wù)部門(mén)深度卷入

業(yè)務(wù)部門(mén)必須深度卷入,，主動(dòng)承擔(dān)變革的職責(zé)。華為解釋為：“誰(shuí)的孩子,，誰(shuí)領(lǐng)回去,，你不要指望著別人幫你養(yǎng)孩子，這個(gè)事情是你的事兒”,。

所以業(yè)務(wù)部門(mén)主導(dǎo)流程與IT部門(mén)提供資源與能力,，外部顧問(wèn)提供最佳時(shí)間的對(duì)標(biāo)，是最佳的變革資源配置,。在業(yè)務(wù)部門(mén)導(dǎo)入過(guò)程中,，公司必須對(duì)他在管理系統(tǒng)上加以支持，業(yè)務(wù)部門(mén)必須承接起組織能力提升的職責(zé),。

3.統(tǒng)一的思想與語(yǔ)言

變革是用一種新的語(yǔ)言體系理解業(yè)務(wù),，并且在新體系下重新定義業(yè)務(wù)。

對(duì)上,，管理干部必須要用流程的語(yǔ)言去理解業(yè)務(wù),，統(tǒng)一語(yǔ)言,。因?yàn)榱鞒陶Z(yǔ)言是一種抽象的表現(xiàn)方式,，它有跨行業(yè)的魔力。在不同行業(yè)中管理邏輯有相通之處,，所以可以通過(guò)流程語(yǔ)言來(lái)把它描述出來(lái),。

對(duì)下，要學(xué)習(xí)用業(yè)務(wù)的語(yǔ)言去講流程,。流程無(wú)非是明確對(duì)工作的要求,，講明白每個(gè)人應(yīng)該如何去做事。針對(duì)于一線的基層員工不講流程,，必須用對(duì)方聽(tīng)得懂的話溝通,。

4.與其他流程的集成

公司是一個(gè)整體，為客戶創(chuàng)造價(jià)值。它的業(yè)務(wù)是耦合在一起,、環(huán)環(huán)相扣,，所以在規(guī)劃流程時(shí)必須考慮整體性，也要考慮和其他體系的集成,。

在集成過(guò)程中要明確主從關(guān)系,，華為定義了主業(yè)務(wù)流的概念。主業(yè)務(wù)流指的是能夠直接為客戶創(chuàng)造價(jià)值的流程,，主要體現(xiàn)在研發(fā)和市場(chǎng)兩個(gè)方面,。

而其他的專業(yè)領(lǐng)域，無(wú)論是人力資源,、財(cái)務(wù),、采購(gòu)，他們的職責(zé)要么在主業(yè)務(wù)流當(dāng)中被調(diào)用,，要么他們的工作開(kāi)展是為了支持主業(yè)務(wù)流運(yùn)轉(zhuǎn),。

所以在這個(gè)過(guò)程中要建立清晰的集成關(guān)系，通過(guò)客戶需求來(lái)拉動(dòng)業(yè)務(wù)部門(mén),，識(shí)別業(yè)務(wù)部門(mén)的不足,，督促他們改進(jìn)。

1.反對(duì)完美主義

完美主義是敵人,。企業(yè)在運(yùn)行過(guò)程中，無(wú)論在哪個(gè)階段都會(huì)遇到很多問(wèn)題,，但是管理流程不能解決所有的問(wèn)題,。

管理流程建立的目的是掃除公司在戰(zhàn)略前進(jìn)過(guò)程中的主要矛盾。就像沒(méi)有真正意義上健康的人,，每個(gè)人身上都有很多病毒,、病菌、寄生蟲(chóng),。但是醫(yī)學(xué)定義的健康人是指這個(gè)人沒(méi)發(fā)病,，就認(rèn)為他是健康人。

同理,，一個(gè)企業(yè)無(wú)論流程多完善,，也仍然會(huì)有很多管理問(wèn)題。但是建流程的目的就要識(shí)別公司在未來(lái)戰(zhàn)略發(fā)展當(dāng)中的主要風(fēng)險(xiǎn),，同時(shí)通過(guò)流程的方式把它解決掉,。

2.反對(duì)繁瑣哲學(xué)

流程是拿來(lái)用的，要簡(jiǎn)單易懂,，不是追求好看,。但是在實(shí)際管理過(guò)程中經(jīng)常會(huì)走入一個(gè)誤區(qū)：很多領(lǐng)導(dǎo)喜歡有亮點(diǎn)。所以，有時(shí)候方案看起來(lái)很完美但是根本無(wú)法落地,。

3.反對(duì)盲目創(chuàng)新

華為不是管理理論的創(chuàng)建者,，是管理理論的應(yīng)用者。在管理上,，它秉承的是系統(tǒng)集成拿來(lái)主義,。

所以華為的整個(gè)流程體系中，采用的方法論,、模型和工具都是業(yè)績(jī)相對(duì)比較成熟的證明,，是有效的方法與工具。

做流程不要閉門(mén)造車,，應(yīng)該站在巨人的肩膀上,。

4.反對(duì)沒(méi)有全局效益提升的局部?jī)?yōu)化

華為流程的變革是要實(shí)現(xiàn)端到端的提升，有可能會(huì)以犧牲局部效率為代價(jià),。比如一個(gè)火箭的發(fā)動(dòng)機(jī)很好,，把它裝到一個(gè)汽車上，火箭一發(fā)動(dòng)這個(gè)車就散架了,。

所以要考慮的是全局,，華為以前講小建議大獎(jiǎng)勵(lì)、大建議只鼓勵(lì),。這是因?yàn)樵诓块T(mén)層面的創(chuàng)新都是局部?jī)?yōu)化,，不是全局的。

5.反對(duì)沒(méi)有全局觀念的干部主導(dǎo)變革

變革的主導(dǎo)者非常重要,。在變革過(guò)程中,，IBM曾經(jīng)講過(guò)一個(gè)“三明治”的故事。一個(gè)美味的三明治,，由雞蛋,、火腿和面包構(gòu)成。但是三明治的形成過(guò)程里,，雞只貢獻(xiàn)了一個(gè)蛋,，但是豬貢獻(xiàn)了自己的生命，把自己的腿貢獻(xiàn)出來(lái),。這個(gè)故事說(shuō)明,，一個(gè)企業(yè)變革的成功需要很多人做出奉獻(xiàn),。

在變革里面一定會(huì)有三類人,，第一是主導(dǎo)者，是統(tǒng)帥全局的領(lǐng)導(dǎo),，他必須有大局觀,。第二是有工作推動(dòng)能力的人。第三是奉獻(xiàn)者，是指全心投入,，不計(jì)個(gè)人得失,。

一個(gè)企業(yè)如果想變革成功，至少要保障變革項(xiàng)目組里有 1/3 以上的人是奉獻(xiàn)者,，這樣的變革才真正有可能取得成功,。

如果本次變革中參與的人都是參與者，是來(lái)當(dāng)聽(tīng)眾的,，最多奉獻(xiàn)一個(gè)雞蛋,。這樣的變革一定是不能成功的。

6.反對(duì)沒(méi)有業(yè)務(wù)實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)的員工參加變革

7.反對(duì)沒(méi)有充分論證的流程進(jìn)入實(shí)用

我的分享就到這里,，謝謝大家,！

*文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表筆記俠立場(chǎng),。