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華為、IBM跌入底谷后涅槃重生,,杜克贏下橄欖球賽,,都是因為他!

 陳蕙茗研習社 2022-09-21 發(fā)布于廣東

開頭說:

有的企業(yè)屬于深陷困境,,猶如駕車碰了壁,,受了傷,,躺在地上,,情況十分危急,,急需再造。如1998年的華為,、九十年代的IBM,。

還有的企業(yè)就好比在一個晴朗的下午駕車外出,一望無際,,看不到前面有任何障礙物,,真的是風和日麗,但還是決定停下車來,,為其競爭對手設置障礙,。如后面提到的杜克電力。

無論哪種企業(yè),,都值得尊敬,,惟有改變才能更好地生存及抵達彼岸。

本文需10分鐘,,但我為之學習,、準備、呈現(xiàn)用了1920分鐘,,用了32小時,,寫了四個版本。

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01.  

如果沒有進行組織變革,,華為極有可能走得沒有那么遠

《經(jīng)濟學人》稱它是:“歐美跨國公司的災難”,;

《時代》雜志稱它是:“所有電信產(chǎn)業(yè)巨頭最危險的競爭對手”;

思科執(zhí)行長錢伯斯在回答華爾街日報提問的時候說:“25年前我就知道我們最強的對手一定來自中國,?!?/p>

它不僅獲得了如此多的贊譽,而且也是世界上走得最遠的企業(yè)之一,!如果沒有它,,西伯利亞的居民就收不到信號,非洲乞力馬扎羅火山的登山客無法找人求救,,就連8千米以上喜馬拉雅山的珠峰,,零下40℃的北極、南極以及窮苦的非洲大地,,都見得到它的足跡,。

沒錯,它就是中國最值得尊敬的企業(yè)--華為,。

回溯20多年前,,你可能很難想像當1998年華為引入IBM進行管理變革時,,IBM對華為的管理狀況如此糟糕的描述:

“缺乏準確、前瞻的客戶需求關注,,反復做無用功,,浪費資源,造成高成本,;

沒有跨部門的結構化流程,,各部門有自己的流程,但是部門之間靠人工銜接,,運作過程割裂,;

組織上存在本位主義,部門各自為政,;

專業(yè)技能不足,,作業(yè)不規(guī)范,依賴英雄,;

項目計劃無效,,項目實施混亂,版本泛濫……”

如果這樣持續(xù)下去,,不進行根本的制度變革會是什么結果呢,?極有可能,還是老路子,。

那一時期,,任正非的壓力可謂巨大。根據(jù)當時IBM方面的推算,,70位顧問按級別分為三類,,每小時收取的費用分別為300美元、500美元和680美元,,為期五年,。也就是說,要完成這次管理變革,,華為要投入20億元人民幣,。

任正非在親自帶隊到美國參觀IBM、休斯公司,、貝爾實驗室和惠普公司后,,二話沒說當場拍板,決定把IBM請到華為,?;氐絿鴥?nèi)不久,他就發(fā)表了《我們向美國人民學習什么》,。

其中寫到:“我們在IBM整整聽了一天管理介紹,,對他的管理模型十分欣賞,,對項目從預研到壽命終結的投資評審、綜合管理,、結構性項目開發(fā),、決策模型、篩選管道,、異步開發(fā),、部門交叉,、職能分組,、經(jīng)理角色、資源流程管理,、評分模型……,,我們只有認真向這些大公司學習,才會使自己少走彎路,,少交學費,。IBM是付出數(shù)十億美元的直接代價總結出來的,他們經(jīng)歷的痛苦是人類的寶貴財富,。

1998年是華為歷史上的分水嶺,,也正是因為大刀闊斧地進行“地震式”變革,找到了華為100年不變的東西,,華為才迎來了大轉機和發(fā)展,,日后成為一家如此受尊敬的公司。

①為了保證順利變革,,不好好學習管理流程的人要除名

1999年,,華為與IBM合作的首個變革項目——集成產(chǎn)品開發(fā)(簡稱IPD)開始啟動,在4月17日的IPD動員大會上,,任正非強調(diào),,必須要向IBM認真學習,不遷就華為歷史上的功臣,。他甚至提出“不好好學習IPD的人要除名”,。

任正非認為一家企業(yè)要有非常嚴謹?shù)膶W習態(tài)度和方法,他提倡全員要深刻理解IBM的這套管理方法,,誰理解得越深,,考評上會給予鼓勵。他不允許員工妄談改造IBM的管理方法,,除非十年或者二十年后,,華為的產(chǎn)值過了2000億美元后,才有資格來說這個話題,。

創(chuàng)新一定要在理解基礎上去創(chuàng)新,,而不是在沒有完全充分理解以后就表明一些東西,,那就是出風頭。因此,,任正非提出沒有充分理解而想要改變IPD的人,,要被除名。

在IPD建設的初期,,他經(jīng)常講:“哪一天一把火將華為燒沒了,,你們'帶著嫁妝,帶著你的妹妹’都走了,,但只要流程和制度在,,我們就還可以再造一個華為……為什么下這么大決心、花這么多錢讓西方公司教我們怎么爬樹,?就是要擺脫對個人英雄的依賴,,對普通員工我們倡導英雄,但高級干部不能是個人英雄……”

在某種程度上,,英雄常常是變革的攔路虎,。在企業(yè)進入到秩序化階段時,扳掉“英雄”就是在為變革打通道路,。

②華為以客戶為中心,,以21字方針為路徑進行變革

隨后,華為說干就干,,樹立了“以客戶為中心,、以奮斗者為本”的價值觀為抓手,堅持“聚焦戰(zhàn)略,、簡化管理,、建立流程型組織,實現(xiàn)有效增長”的21字組織變革方針,,建立了 IPD,、ISC(集成產(chǎn)品供應鏈),以及MM市場管理和集成財務管理等多個管理項目,,大大提高了華為的流程化素養(yǎng),。

任正非在多次講話中,反復強調(diào)稱價值觀是華為管理的抓手,,21字方針是華為發(fā)展的路徑,,是華為100年不能變的東西,是駕駛企業(yè)的方向盤,。

盡管市場會變,、環(huán)境會變,但是管理的抓手始終不變,始終要以“以客戶為中心,、以奮斗者為本”的價值觀去迎合這個時代的變,。

任正非提到,優(yōu)秀的企業(yè)家是安靜的,、理性的,、平實的。什么是理性,?找到企業(yè)經(jīng)營的合理邏輯,。安安靜靜地思考經(jīng)營的本質(zhì),這時候心就靜下來了,,還找到了路徑,。華為也就是這樣找到了21字的路徑方針。

聚焦戰(zhàn)略指的是一定要把企業(yè)的千軍萬馬,、千金萬銀投入到主戰(zhàn)場,,以戰(zhàn)略為中心,以戰(zhàn)略為導向去驅動目標實現(xiàn),。華為始終堅持把自己有限的資源集中在一個狹窄的領域里,在整體的規(guī)模劣勢上,,通過壓強原則形成局部的資源配置強大的優(yōu)勢,,形成聚焦,找到突破點,。

所謂簡化管理,,就是下移管理重心,推動機關從管控型向服務,、支持型轉變,,加大向一線的授權,讓聽得見炮火的人來決策,。

組織變革是為了滿足前線作戰(zhàn)部隊的需要而設置的,,并不是越多越好、越大越好,、越全越好,。而是要減少平臺部門,減輕協(xié)調(diào)量,,精簡平臺人員,,這樣自然效率就會提高。

所謂流程型組織,,就是流程決定組織,,以流程為導向,來去重新再思考每一個部門和組織的存在價值,以流程為導向重新搭建團隊,,建立委員會,、跨部門團隊,要讓那些職能型的部門變成資源型,,要削弱整個中央集權的管理模式,,要讓我們的一線員工能夠有權力呼喚炮火。

流程型組織也是任正非對集權性管理的一個深刻反思,,他提出管理者要站在河上,,“子在川上曰,逝者如斯夫”,,管理者只能灌溉,,不能做大壩,不能介入員工的管理,,要讓員工以客戶為中心高效的完成工作,。所有的流程都要端到端,高效完成,,直接穿越公司各個部門,。

效益提升的基礎是有效增長。保持業(yè)務增長是提高人均收益的重要手段,,要在具體的管理過程中提高組織效率,。

華為的組織變革的背后,無論是對于組織還是個人,,結果都是斐然的,。1998年,還未變革時的華為營收為41.9億元,,而最新數(shù)據(jù),,2019年的營收超 8,500 億元,21年間華為的營收增長了近二百多倍,。

如今華為已成為一家讓世界同行畏懼的對手,。除了企業(yè)再造變革有著功不可沒的作用,華為學習領先從而成為領先的行為也值得我們學習,。

經(jīng)歷的痛苦是人類的寶貴財富,。

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02.  

藍色IBM如何實現(xiàn)逆風翻盤

IBM,素有藍色巨人之稱,,在很多人眼里它是一頭“大象”,,但這頭大象也曾經(jīng)經(jīng)歷過巨大的暗涌,花了不小的代價才實現(xiàn)逆風翻盤,。

二十世紀九十年代,,IBM在個人電腦業(yè)務上被其他競爭者趕超,不斷喪失自己的市場份額,導致出現(xiàn)虧損,。1993年,,CEO埃克斯被迫辭職,,由54歲的郭士納接任,,當年財報數(shù)據(jù)顯示虧損高達83.7億美元,。

在郭士納寫的《誰說大象不能跳舞》一書中,他坦言對瀕臨困境的IBM進行轉型扭轉逆境的過程中,“再造”發(fā)揮了根本性的效用,。郭士納一上任就大力支持在IBM實行“再造工程”,,關注公司的短期運營,、戰(zhàn)略強化及客戶需求,,大刀闊斧地幫助IBM實現(xiàn)轉型。

歷時近1年的再造,,IBM發(fā)生了驚人的變化:

“采購訂單的處理時間從1個月縮短到了1天,,簽訂合同需要的時間從六到12個月縮短到了1個月,合同的平均長度從40頁縮短到6頁,,員工內(nèi)部滿意度從40%提升到85%以上,。”

幾年后,,IBM的營收才實現(xiàn)扭虧為盈,,繼而一路高歌,而后成為再造杰出的企業(yè)代表,,輔助出像華為這樣優(yōu)秀的企業(yè)??梢?,企業(yè)再造對想要變革企業(yè)幫助非常大。

回首IBM的“再造之輪”取得巨大的成績,,緣于他們不斷增持車輪的內(nèi)核,、動力、助力,,減少阻力,,將再造之輪有機的驅動起來。那我們就來看看這些關鍵再造因素各是什么,。

①IBM的內(nèi)核-價值觀

以前,,團隊合作并不是IBM企業(yè)文化的一部分,追求個人的卓越表現(xiàn)才是員工最核心的價值觀,。而企業(yè)再造后,,IBM最大的改變就是,一個更富有協(xié)作精神的公司氛圍正在逐漸形成,大家更愿意信息共享,、榮辱共擔,。

同時,IBM倡導溝通機制的重要性,。許多事情只說一次是遠遠不夠的,,只代表你講過一次,但并不能代表別人get到了你要表達的信息,。你必須持續(xù)不斷地向大家重復你的觀點,,并針對不同的人群采用不同的方式來傳達你的信息。郭士納建立了“親愛的同事”這一書信往來機制,,用于加強IBM內(nèi)部重要信息的溝通,。

②IBM的兩大動力-戰(zhàn)略驅動和自上而下發(fā)揮領導效能

郭士納和高層領導設計了一種不同于以往的遠景策略:將IBM變成一個有效率的組織,對外建立一個統(tǒng)一的形象,,在全世界遵循統(tǒng)一,、標準的流程來獲得客戶的滿意,總之要使IBM變得更有競爭力,。

這意味著,,IBM從過去著眼于全國范圍的市場發(fā)展,調(diào)整到以建立客戶為導向的產(chǎn)業(yè)為基礎的策略,;從過去專營件的公司轉變成一個有著多樣化生產(chǎn)門類的企業(yè),;避免了過去在不同國家不同分公司制造生產(chǎn)工藝的不同,而人為阻礙品牌的正常發(fā)展,,給人以各自為政的印象,。

同時,郭士納作出決策,,將每個關鍵流程分配給高層管理人員負責,。IBM的第一次變革失敗的原因就在于沒有高管負責。只有公司領導層全情投入到變革中來,,

無論是戰(zhàn)略性決策,,還是技術性問題,解決速度都會大大加快,。

③IBM匹配的四大助力-關鍵流程設計,、組織結構的調(diào)整、信息系統(tǒng)技術保障及員工薪酬與再造目標的結合

IBM摸索出自己的一套流程再造系統(tǒng)步驟,。首先將過去流程拆解開,,并搞清楚每個流程究竟是如何運轉的,他們有著怎樣的競爭力,。然后再利用內(nèi)部和外部的衡量標準來對這些流程進行重新設計,、部署,,并為它們建立信息技術支持系統(tǒng)。

待新的流程一旦確定到位后,,就會對新的流程進行測評,,會觀察員工們的生活、行為乃至工作會隨之產(chǎn)生怎樣的改變,。這樣就能促使循環(huán)往復,、永無止境的流程變革過程。

圍繞著關鍵核心流程,,IBM創(chuàng)造了一個相對簡單而且容易理解的流程圖:客戶關系管理(CRM),、集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)、集成供應鏈(ISC),,實施環(huán)節(jié),。環(huán)繞在這些流程周圍的,就是一系列為它們提供支持的流程,,比如人力資源管理,、財務和物質(zhì)調(diào)配等。

IBM的組織結構也由線性管理模式,,即各級管理模式改成扁平型,、矩陣式的管理結構。IBM取消了過去組織結構中的一些職位層,,員工數(shù)從20世紀90年代初的40萬縮減到28.5萬人,,這樣逼著所有員工學會新的團隊工作技能,徹底擯棄骨子里的觀念,,確立新的個人職業(yè)發(fā)展思路,。

信息系統(tǒng)保障一直是IBM最重視的環(huán)節(jié),結合關鍵性流程設計發(fā)揮信息系統(tǒng)的威力,。郭士納曾給資源統(tǒng)調(diào)流程小組提出挑戰(zhàn),,將IBM建設成為世界頭號電子商務企業(yè),這個小組迎難而上,,取得了讓人稱奇的成果,最前面提到的IBM一年取得巨大的效能突破就來源于這個團隊的努力,。

整個團隊對采購流程進行完整改造,,不但文書工作大量減少,過去毫無規(guī)模經(jīng)濟,、談判實力可言的本地流程也獲得了突破,。1999年,該小組授予了榮譽獎項,,就是為了表彰他們對資源調(diào)配系統(tǒng)適應電商務的需要而做出的杰出的貢獻,。

此外,,商業(yè)責任層層分解,由公司老總,、高層管理人員,、團隊、甚至所有的員工都有自己明確的“再造”目標,。每個部門都有部分可自行支配的“變動資金”,,這筆錢的高低取決于該部門一系列目標的實際情況,其中就包括了“再造”的目標,。

個人的變動資金則根據(jù)其在團隊整體業(yè)績中的個人貢獻來決定,,這樣就將再造目標同員工薪酬結合起來,調(diào)動了員工的注意力,、興趣及參與工作的熱情,,有一定的推動力。

④IBM再造的阻力

再造的過程不可能一帆不順,,也遇到一些不少的阻力,。譬如設想完美,但在實際情況中可能毫無用武之地,。郭士納鼓勵大家,,犯錯誤是不可避免的,要隨時準備回到原點重頭再來就行,。譬如認識不到統(tǒng)一流程好處而拒不接受的員工還是有一些,,一旦發(fā)現(xiàn)就只能提醒他們另謀高就。

正如作者哈默評價IBM所說,,IBM把“再造”始終放在整體,、頂層的位置,也由此走在了電子商務解決方案領先者的路上,,再造已成為IBM在網(wǎng)絡時代尋求發(fā)展,、維持其領導地位的根本策略。

一個更富有協(xié)作精神的公司氛圍正在逐漸形成,,

大家更愿意信息共享,、榮辱共擔。

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03.  

杜克電力如何贏下“低成本,、高客戶滿意度”的橄欖球賽

華為當時混亂的情況不同的是,,杜克電力公司當時的客戶服務質(zhì)量相當高,能源消耗之低在美國也是數(shù)一數(shù)二,,完全沒有“再造”的必要,。然而,杜克的企業(yè)經(jīng)營哲學是不安于現(xiàn)狀,,而甘冒風險去追求更高的發(fā)展目標,。

在外部環(huán)境能源管制撤銷剛出現(xiàn)苗頭的時候,,杜克董事長普雷里馬上宣布要采取再造行動,推動“降低成本,,改進客戶服務”的主張,。杜克內(nèi)部很愛用橄欖球賽來形容再造的動作,那我們就來看看“杜克球隊”是怎么贏下這場“以降低成本,,改進客戶服務為目標的”橄欖球賽吧,。

幕后大老板普雷里任命希克斯為橄欖球賽的主教練,,全面負責客戶服務的再造工作,。希克斯是位富有遠見的人,,責任心很強,,他深知自己身上擔子的份量,在內(nèi)部提倡“像橄欖球隊員一樣齊心協(xié)力贏下比賽”的理念,,自上而下推動整個進程,,可謂是親力親為,指揮戰(zhàn)斗,。

他分別做了四件事情“診計培分”,,那何謂“診計培分”呢,就是診斷,、計劃,、培訓及記分。

① ??怂股先魏髮Α疤咔騻髑颉奔啊扒騿T”進行了診斷

他們上任后,,馬上對“踢球傳球”的流程及“球員”進行了診斷,發(fā)現(xiàn)了不少問題,。

? 過往流程長且工作人員的處理時間沒法評估,。

在舊有的服務體系下,客戶往往通過打電話給管理中心尋求上門服務,,行政代表在接受管理中心所打印出來的客戶服務申請單后,,會把它收錄到將每天要完成的工作細表中,之后這一申請將再次被轉移到一線工人的工作任務中,,并于當天完成,。

但糟糕的是,被派出去執(zhí)行任務的工人有的用上“五六個小時”才“完事大吉”,,而有的勤奮的工人,在一天之內(nèi)即使跑斷腿也“完不成任務”,。

? 13區(qū)各自為政,,沒有統(tǒng)一的業(yè)務標準

杜克的業(yè)務橫跨13個地區(qū),,13個地區(qū)都是各自為政,完全按員工的能力,、組織機構自由行事,。這樣的結果就是,無論何時想要改變某項政策,,實際上相當于要做13次,。因為總會有人說,這個改革方案在我們那個地方行不通的,,要重新修改下,。

? 客戶信息系統(tǒng)的不重視

杜克的客戶信息系統(tǒng)極端陳舊,設備還是十年前留下來的“老古董”,。

? 球員普遍對再造有抵觸情緒

大多數(shù)員工對再造普通有抵觸情緒,,害怕被裁,也不想改變,。

診斷完后,,希克斯和法瑞爾基于問題,,制定了比賽作戰(zhàn)計劃,,然后確定每一個隊員的角色和崗位。

② ??怂雇瞥隽宋鍌€主要流程的作戰(zhàn)計劃

??怂箤蛻舴盏倪\營進行界定和分析,分為六個主要流程,,并且給每個流程安排一位負責人,,負責流程設計以及統(tǒng)籌實施所需要的各項資源。

這六個流程包括:

1.開發(fā)營銷策略 包括分析出客戶的需求,、制造產(chǎn)品,、給產(chǎn)品定價,并制定出占領市場份額的目標,。

2.建立并保持客戶關系 包括處理同客戶之間的全部交往,,從產(chǎn)品銷售,到耐心解答客戶詢問等產(chǎn)品售后服務,,以使客戶感到順心如意……

3.產(chǎn)品運輸及服務 在產(chǎn)品設計出來并成功銷售給客戶之后,,公司就要為客戶提供他們所承諾的服務。這一環(huán)節(jié)的品質(zhì)保證非常重要,,且運輸要準時無誤,。

4.結算與收款 一筆訂單完成后,理所當然要求客戶付款,,結算與收款是必不可少的一環(huán),。

5.傳輸系統(tǒng)管理 電力基礎設施要保證運轉正常,,這一點非常關鍵,惟有如此才能滿足客戶一天24小時,、一周7天,,一年365天的用電需求。

6.業(yè)務支持 主要負責為上述流程提供信息技術,、財務乃至人力資源管理等方面源源不斷的支持,。

在明確界定基本流程的內(nèi)容后,??怂贡M力通過運用信息技術將人數(shù)降低,,減少中間環(huán)節(jié),擴展控制范圍,。這么做的直接結果,,就是員工可以在第一時間對客戶需求做出反應。

并且在作戰(zhàn)計劃中,,明確團隊每個人踢球的職責,,要有上場踢球的感受。

比如,,你是一個進攻協(xié)調(diào)人,,在整體戰(zhàn)略中主要負責協(xié)調(diào)隊員們的進攻;還得有防守協(xié)調(diào)人,,有教練指導隊員們該如何作戰(zhàn),。在服務于整體作戰(zhàn)部署的前提下,每個人都應該有各自的策略,。

③ 對球員進行培訓

??怂固貏e看重對球員進行培訓與教育,打消大家顧慮,,讓大家對再造有更積極的認識,。他希望大家要在頭腦中閃現(xiàn)橄欖球賽的模式,這樣便于理解業(yè)務流程再造的過程,。

??怂?/span>邀請“再造之父”哈默團隊的人來公司做培訓,哈默團隊的人帶來一種棋盤游戲,,想象電力公司的所有權與經(jīng)營權分開,,要求參與者以擲篩子的方式來做出他們的決定。這使得那些過去從來不用擔心決策的后勤人員,,參與到游戲后,,臉上的表情凝重起來,害怕他們的決定會讓企業(yè)受損。

④ 創(chuàng)立“記分卡”

??怂惯€創(chuàng)立了“記分卡”概念,,在再造的過程中,為每位球員做一份當月記分卡,,每一張卡片設立具體的目標,而且球員的獎金與踢球的輸贏有直接關系,。

無論是流程負責人還是工作組里的同事都很清楚,,客戶滿意度決定公司的收入。月初,,球員會拿到自己當月的記分卡,,能夠看到自己的測評標準是什么,同時也清晰自己服務達標之后將得到怎樣的回報,。

杜克建立了獎金激勵機制,,即如果球員達到了標準以上的某個水平,將得到一定數(shù)目的獎金,。舉個例子,,杜克當年的其中一個目標是,至少有96%的訂單要在承諾截止之前一天完成,。一年過去后,,這個指標的結果是,員工有98%的訂單是在規(guī)定期限之前或是當天完成,。

這樣一來,,“杜克球隊”就贏下了一場場比賽,杜克球員們也獲得了可喜的回報,?!伴蠙烨蛸悺眱赡旰螅趴穗娏A下了 “低成本,、高客戶滿意度”這一任何企業(yè)都夢寐以求的理想狀態(tài),,并被《財富》雜志票選評為“最值得欽佩的電氣企業(yè)”。

可以這樣說,,對一些追尋基業(yè)長青的企業(yè)來說,,“再造”永無止境。就連美國當代管理學大師彼得·德魯克也說,,“企業(yè)再造是新事物,,企業(yè)不搞再造不行?!?/p>

參考書籍:《企業(yè)再造》,、《誰說大象不會跳舞》

像橄欖球隊員一樣齊心協(xié)力贏下比賽

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