第二個因素：總經(jīng)理的角色定位

　　很多公司對考核很重視,，表示一定要如何如之何,，但具體項目一展開時，總經(jīng)理經(jīng)常不在其中,，只有確定方案的時候才看一下，日常的對接部門經(jīng)常是HR,。

　　實際上,，總經(jīng)理在推進績效考核的項目所處的角色定位，決定了考核的最終效果,。

1. 總經(jīng)理是項目的組織者和第一責任人,。這個項目的好與不好，不是說HR部門或咨詢公司做得怎么樣,，而是總經(jīng)理這個項目組織的成不成功,。

2. 總經(jīng)理是觀念的引導者。引進考核其實是改變管理習慣,，習慣的改變必須首先有認知,，認知是通過學習而來的，學習考核的相關(guān)知識,，總經(jīng)理的觀念才會變,，下屬的觀念才會跟著改變。

3. 總經(jīng)理是方法的指導者,。經(jīng)過培訓的考核知識及應(yīng)用方法,，是對管理習慣的一種改變，是在日常的工作中一點一滴,、水滴石穿,、潛移默化地影響過來的。通過總經(jīng)理自身對這些方法的學習,、應(yīng)用以及對下屬地影響,，使這些方法和方案軟著陸。

4. 核心是總經(jīng)理是變革的推動者,。

人人都希望別人變,，自己不變；都希望你們變,，我不變,；都希望改變別人，不希望被別人改變，所以說變革是一個痛苦的過程,，改變習慣也是一個痛苦和艱難的過程,。

　　在我們引入考核的過程中：

1. 總經(jīng)理的角色定位清晰嗎？

2. 在碰到困難時,，情感的強度做好準備了嗎,？

　　我們看看華為在流程變革中是怎么做的：

　　在華為剛剛經(jīng)歷了連續(xù)5年的翻番式增長并在國內(nèi)確立了龍頭老大的市場地位時，在持續(xù)的成功讓員工心里充滿了自信和無往不勝的良好感覺時,，這條大船的舵手已經(jīng)意識到必須向世界領(lǐng)先的企業(yè)學習并下決心引入外腦,。

I　　BM顧問剛剛開始在華為進行概念導入培訓的時候，許多員工竟趴在桌子上睡覺,，一部分領(lǐng)導干部也經(jīng)常借機遲到早退,。而且提出各種各樣的問題，要么質(zhì)問顧問這個東西是不是不適合華為,，要么就直接告訴顧問,，我們的流程比IBM還要先進。

　　顯然,，轉(zhuǎn)變思想觀念已經(jīng)成了華為推進業(yè)務(wù)流程變革所需要解決的首要問題,。

　　我們看看任正非的話：

　　“管理是世界級企業(yè)永恒的主題，也是永恒的難題,，華為在第二次創(chuàng)業(yè)中更加不可避免,。世界上最難的改革是革自己的命，觸及自己的靈魂是最痛苦的,?！?/p>

　　“我最痛恨‘聰明人’，認為自己多讀了兩本書就了不起,，有些人還不了解業(yè)務(wù)流程是什么就去開‘流程處方’,，結(jié)果流程七瘡八孔地老出問題?！?/p>

　　“你們一定要明白IBM是怎么做的,，學習人家的先進經(jīng)驗。我們將通過培訓,、考試上崗,，即使他認為自己比IBM還厲害，不能通過考試的也要下崗,?！?/p>

　　“我們堅決反對搞中國版的管理、華為特色的管理,。所謂管理創(chuàng)新,，在現(xiàn)階段就是要去消化配方成熟的管理,。”

　　“IBM是一個具有80多年悠久歷史的公司,，而華為還處在一個學生娃,、課本式的幼稚管理階段。我們一直摸著石頭過河,，但我們不希望掉到河里去,。我們應(yīng)該看到IBM已經(jīng)在相當?shù)母叨龋淖鴺耸鞘澜缂壍?，所以IBM指出我們的問題,，我們一定要理解?！?/p>

　　“我們就是要堅決打擊一知半解的標新立異者,，清除不思進取的懈怠者。我們讓大家去穿美國鞋,，讓美國顧問告訴我們美國鞋是什么樣子?！?/p>

　　“至于到了中國后鞋是不是可以變一點，只有顧問有權(quán)力變

，我們沒有這個權(quán)力,。創(chuàng)新一定要在理解的基礎(chǔ)上去創(chuàng)新,，我們要把那些出風頭的人從我們變革小組中請出去?！?/p>

　　“我們是要先買一雙美國鞋,，不合腳，就削足適履,?！?/p>

　　任正非明確提出了業(yè)務(wù)流程變革的三步曲，就是要先僵化,、后優(yōu)化,、再固化。在開始的兩三年內(nèi)以理解消化為主,，之后再進行適當?shù)母倪M,。

華為碰到的問題也是我們很多企業(yè)在高速發(fā)展的過程中都會經(jīng)歷的階段，如果在這個階段我們能堅持不移地走下去,，我們的企業(yè)就會成為今天的華為,。核心就是總經(jīng)理是變革的推動者。

　　考核是一把手工程,，ERP,、iso也都是一種變革，也是一把手工程，讓我們看看這類一把手工程的現(xiàn)狀：

1. 考核：有統(tǒng)計顯示,，3%的考核項目效果還可以,，97%的考核項目效果都不理想；

2. ERP：大家都說不上ERP是等死,，上ERP是找死,；

3. ISO：有多少公司就為了要個證，認證過了,，實際與要求就成了兩層皮,。

　　以上情況很多企業(yè)解決起來都覺得困難，關(guān)鍵就是總經(jīng)理的定位問題：

　　在項目的初始沒有把自己當成第一責任人,，做的不好就是考核方案有問題,，ERP的軟件不適合我們企業(yè)，ISO的要求不切合實際等等,，而沒有與自己相關(guān)聯(lián),。那么總經(jīng)理就不會如饑似渴地學習來提升自己的觀念，因為任何事物的改變都是通過觀念的提升開始的,。首先認知提升了,，方式才能變化，才能把提高的方法應(yīng)用于具體的實踐中,，去影響下屬,。也就是說只有做到前三點（項目的第一責任人/觀念的引導者/方法的指導者），在變革遇到困難的時候才能夠堅定不移,，最終不達目的誓不罷休,。

第三個因素：變被動為主動

　　在多數(shù)人感覺之中，大家不愿意被考核,，所以考核這項工作很難把大家的積極性和主動性發(fā)揮出來,。

1. 解除擔心：多數(shù)人對待考核的主觀愿望是積極的。

　　a) 非常優(yōu)秀的員工：主觀希望通過精細的考量,，對自己的工作有一個全面,、準確和細致的評價，這種正確的評價能把自己與大多數(shù)人的績效明顯區(qū)分出來,，如果后期在收益和福利上給予區(qū)分,，那么這類員工是希望被精確考核的，而不希望與其他人一樣有個模模糊糊的評價,。

　　b) 大多數(shù)一般的員工：每個人都有良好的愿望,，就是希望通過這種考量知道自己還有什么地方不足，最關(guān)鍵的是希望對于這些不足,，公司能給予恰當?shù)闹笇?，進而也成為優(yōu)秀,。也就是說通過考核，自身能夠得到提升,。

　　c) 較差的員工：不希望進行考量,。公司正是希望通過考核，將這部分人員淘汰,。

　　考核本身大多數(shù)人是歡迎的,，關(guān)鍵在于考核怎么做，做得是不是能滿足多數(shù)人的需求,。如果考核最終區(qū)分不開做得好還是做得差,，而且也只是事后做個評價，對于業(yè)績不好的員工沒有給予幫助和支持,，實際上考核也就失去了意義,，也沒法讓大家主動參與。

　　 擔心可能是我們的認知,，也可能是我們的心魔,，解除擔心關(guān)鍵在于考核的質(zhì)量。

2. 考核必須自上而下,，而且中間不能有斷層,。公司的組織架構(gòu)是完成公司目標的承接層階，也是壓力逐級傳遞的路徑,。公司需要高層承接相關(guān)要完成的任務(wù),，中層需要承接高層的要求和壓力,，如果中間有斷層,，公司的要求沒有作用給高層，高層向下傳遞就會打折扣,。為什么我們提倡每位員工要有老板的心態(tài),，就是因為員工的這種老板的心態(tài)不足夠不充分，我們才這樣提倡,。公司發(fā)起的任何指令和要求的習慣,，無形中都會通過公司的層級進行傳遞，如果有斷層就會被截住,，斷層就有這樣的危害,。那為什么很多公司在考核體系建立中會拋開高層而從中層往下建呢？主要是來源于兩個擔心：

　　a) 覺得高層不好評價,，而且也不方便評價,。

　　b) 覺得層級越低越應(yīng)該進行評價，因為低層員工的素質(zhì)和狀態(tài)更需要約束,。

　　 而我的觀點是越是高層,，越需要考核和評價,，這是公司考核評價體系是否能建完全的起點。

　　 因為高層是承接考核的第一層,，如果第一層沒有承接或承接得有問題,，那么向下傳遞就會出現(xiàn)偏差。壓力是逐漸向下傳遞的,，如果中間有斷層,，意味著考核起點的動力就將失去。高層必須具備承接所有要求的心理強度,，他也是向下傳遞要求的源頭,。

3. 先上后下，分層進行,。

　　我們可以回想一下,，當初我們經(jīng)歷的考核推進中，是一下子將所有崗位的考核全部推開,，還是分部門建立,，還是采用什么其他的方式。

　　a) 全部推開,，意味著除了老板之外,，高層和中層同時面臨著既是考核人又是被考核人的境地。我們的方案可能最開始的時候并不一定特別完美,，新的考核工具應(yīng)用得也未必十分純熟,，這時從高層到中層直到基層，大家都會有這樣兩方面的困惑：考核方案這兒不合理,，那兒不適用,；應(yīng)用的時候可能這兒不舒服，那兒不習慣,。這時公司要同時面對所有層級來解答和指導這些問題和疑慮,，如果解答的力量不夠，時機不合適等等,，大家就會對考核有意見,，進而影響考核的最終效果。

　　b) 分部門進行,。公司是按部門分工,，但是是按照流程來運作的，如果只建其中一個或幾個部門的考核,，我們會發(fā)現(xiàn)需要其他部門支持和配合的工作只考量了其中一個環(huán)節(jié),，而未建考核的部門就沒有約

定，這些不可控的因素就會成為完不成績效的理由,，對考核的效果也會有影響,。

　　我的建議是分層進行,，先高后中再低。首先建立向公司老板直接負責的部門或崗位,，原因：

　　a) 無論是考核方案的具體內(nèi)容還是考核工具應(yīng)用的方式,，應(yīng)該先在老板與高層之間消化吸收，互動并達成一致,。當考核方案趨于合理,，老板和高層對考核工具的應(yīng)用相對成熟時，高層就會有愿望建立對所轄崗位的考核,。因為公司對高層的要求和考核是清晰明確的,，而高層對下屬的要求還用原始的方式，這就不利于高層完成公司的指標,，這樣就產(chǎn)生了向下考核的動力,，以便于自身管理工作的開展，無形中就把被動變成了主動,。

　　b) 由于高層的素質(zhì)和認知能力都是公司中最高的,，對于考核知識的接受程度以及工具的應(yīng)用也應(yīng)該是最容易到位的，而且最容易貼近老板的要求,。

　　c) 如果全面推開考核,，各種需要解答的問題全部集中在人力資源部門，而如果分級建立,，那么當推進中層的考核時,，無疑高層就是最好的指導老師，這時高層不但是被考核者,，而且還是考核的推動者,。逐漸向下推廣的時候就從一個人的要求變成了多個人的要求。無形中是發(fā)動了群眾,，而不是公司孤立地面對所有被考核的對象,。

4. 不宣而戰(zhàn)----技巧

　　“宣而戰(zhàn)”和“不宣而戰(zhàn)”相同的地方是都戰(zhàn),，不同的地方是提前告訴你還是不告訴你,。

　　通常情況下我們開展項目都要大張旗鼓，告訴大家我們的目標,，我們需要導入考核等等,，這時大家關(guān)心的重點自然而然地落在了與自身利益相關(guān)的指標上等等，大家會相對緊張與抵觸,。

　　如果公司相對比較復(fù)雜的話,，可以采用不宣而戰(zhàn)的方式。即老板可以通過正常的工作方式對高層進行有關(guān)考核的約定,，但不告訴大家是在做考核,。習慣了以后再告訴大家我們在做考核,，這樣可以彌補在宣布考核時大家人為自我保護的心態(tài)帶來的影響。

　　總結(jié)：

　 如果我們的考核初始處于被動的狀態(tài),，考核的效果就不可能理想,。那很怎么樣才能讓公司不處于被動的狀態(tài)呢？首先要了解到相關(guān)各個層面人員（好中差）的心理和公司需要,，解除擔心,，同時在具體實施的過程中我們要做到以下三點：

1. 不能有斷層，不能只考核下面而不考核上面,。

2. 分層進行,，除非老板有超強的執(zhí)行力，公司的文化和管理的基礎(chǔ)以及相關(guān)人員的素質(zhì)達到了一定的水平才能全面鋪開,，否則建議分層進行,，先上后中再下。

3. 如果公司內(nèi)部相對比較復(fù)雜的話,，可以采用不宣而戰(zhàn)的作法,，學習一下希特勒，不告訴你,，一舉把你拿下,。不宣而戰(zhàn)，相當于把青蛙放在涼水里,，慢慢加熱,，等水熱了它也適應(yīng)了跳不出去了；宣而戰(zhàn),，則是告訴青蛙我要加熱啦,，青蛙自然就會想到要跳出去逃跑。

　　所以我們看一下,，如果考核的效果不理想,，是不是在最初將考核的主動權(quán)拱手交了出去。如果還沒有導入考核項目,，建議在導入的過程中把主動權(quán)放在自己手里,。

第四個因素：方法PK習慣

　　具體的考核方法重要，還是我們的管理習慣重要,？無論是業(yè)內(nèi)人員的討論,，還是在一些關(guān)于績效考核的沙龍中，經(jīng)常會有人問：“張老師,，您目前采用最多的考核方法是什么,？您看我們公司采用什么考核方法最合適呢？”實際上如果你的公司在做績效考核的時候,，把重點放在了方法上,，而沒有放在管理習慣的改變上,，一般情況下效果都會不理想。

1. 方法

　　a) 目標管理----考核者和被考核者約定目標,，目標層層分解,，具體什么目標沒說；

　　b) KPI----關(guān)鍵績效指標,，關(guān)鍵的我們才約定,，不要面面俱到；

　　c) BSC----回答了目標來源于哪兒,，即來源于財務(wù)/客戶/內(nèi)部工作流程/學習四個方面,。

　　這些是指標界定的方法，還有一些結(jié)果應(yīng)用和評價的方法,，如：

　　a) 90度和360度----對于同樣的目標,，評價的信息取證的緯度；

　　b) 末位淘汰,。

　　每個公司都在用這些方法,，但是考核效果的好壞雖然跟方法有關(guān)系，但是核心在于我們的管理習慣,。方法只是工具,，關(guān)鍵問題在于用工具的人和怎么用。也就是說別人給你一把青龍偃月刀,，可能你還打不過高手隨手撿起來的樹枝,。所以說方法并不重要，關(guān)鍵在于我們的管理習慣,。

2. 管理習慣

　　管理的過程,，在我的理解中，是以下這個循環(huán)的過程：

　　目標→計劃→檢查

　　↑　　　　　 ↓

　　改善←評價←指導

　　任何的管理工作無外乎就是按照這個循環(huán)在運作,。很多公司也都是這樣,，但運用的效果卻是有差別的，關(guān)鍵就在于是否養(yǎng)成了“實事求是”和“數(shù)字化管理”的習慣,。如果習慣不改變,，光應(yīng)用方法是起不到實質(zhì)的作用的。如果管理習慣的基礎(chǔ)非常強,，是不是不用這些方法就能解決問題呢,？我看是完全可以的,，本和末大家一定要搞清楚,。

　　a) 實事求是的習慣----是什么就是什么，不是什么就不是什么,？說起來容易,，做起來其實很難,。歷史上有很多這樣的例子，指鹿為馬和大躍進的浮夸風說的都是這個,。如果組織里面沒有實事求是的氛圍,，只寄希望用考核來解決管理的問題，是不太可能的,。實事求是最難的是在面子,，一定要過面子關(guān)，好就是好,，不好就是不好,。

　　b) 數(shù)字化管理的習慣----陳述一件事情是數(shù)字式的，還是文學式的,。多數(shù)公司陳述一件事的習慣是數(shù)字性的少,，描述性的/語言式的/文學式的多，“差不多,、大概,、可能、總是,、很少,、經(jīng)常、很多次……”每個人對這些詞的理解是不一樣的,，經(jīng)常代表啥,？總是代表啥？等等,?？己艘笠皇且唬嵌?，但是很多公司在考核指標里也都會用到一些比較模糊的字眼,，比如用“多數(shù)”“全部”等等，到底是多少呢,？

　　我們看看戴爾的例子：

　　在戴爾,，每逢周一，其中國區(qū)總裁要做的第一件事就是翻看厚達100多頁的上周報表,，他迅速消化掉上周報表后馬上確定新的銷售計劃,，如果發(fā)現(xiàn)數(shù)字異常，就立刻向相關(guān)部門詢問,，與之討論,，決策改善。戴爾的高層經(jīng)理講道：“用數(shù)字說話而不是用報告來匯報，這可能是戴爾與眾不同之處,。用報告來匯報的一個很大的好處是,，好的地方你可以多寫，差的地方可以少寫或不寫,，因為你的老板只是在聽取匯報,，你說什么，他就聽什么,。但這種做法在戴爾就行不

通了,，他知道的和我一樣多，我要做的就是跟他講哪里為什么做得不好,，哪里為什么做得好,。”可以說戴爾是全球企業(yè)數(shù)字文化成功的典范之一,，這種高效的數(shù)字追蹤式管理決策方式 ,，使戴爾取得了卓越的成功。

　　我們再來看看《中國人比韓國人少什么》

　　黃仁宇先生曾一再痛切中國沒能實行“數(shù)目字上的管理”,。手工時代,，“數(shù)目字上的管理”根本無法應(yīng)付中國的巨大和復(fù)雜，所以,，科學理性的管理最終在西歐小國而不是中國這樣的大國發(fā)芽,、發(fā)展起來的，而中國至今仍然不得不借助一刀切的老法寶,。由些也可以得出結(jié)論,，中國人的工具理性缺失、中國人時間和精觀念的缺失,，都與中國的體積密切相關(guān),。但是今天，同樣是泱泱大國,，美國已經(jīng)徹底地解決了數(shù)目字的問題,，而我們?nèi)匀煌Ａ粼跇O端落后的局面，連中央與各地匯總出來的GDP統(tǒng)計都差距那么大,，體積大不能再成為我們的一個借口,，而是我們必須要克服的一個困難而已。

　　正?？己诉@個工具來自西方,，西方已經(jīng)解決了以上這兩個問題，在我們沒有根本養(yǎng)成這兩個習慣的時候,，想用考核的工具來解決管理的問題,，是不可能的,。

　　結(jié)論：

　　習慣遠遠重于方法。也就是說如果公司內(nèi)部沒有養(yǎng)成“實事求是”和“數(shù)字化管理”的習慣,，那么想僅用方法解決問題,，肯定收效甚微,。不要指望有什么方法可以一招致勝,，一蹴而就，立竿見影,，如果有,，不是假藥就是毒藥。

　　第五個因素——指標從何而來,，請看下期,。