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2012年,，任正非在惠州運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)BG戰(zhàn)略會(huì)上說(shuō)，要成為領(lǐng)導(dǎo)者，一定要加強(qiáng)戰(zhàn)略集中度,，一定要在主航道,、主戰(zhàn)場(chǎng)上集中力量打殲滅戰(zhàn)，占領(lǐng)高地,。華為基本法第23條規(guī)定說(shuō),，我們要堅(jiān)持壓強(qiáng)原則，在成功的關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長(zhǎng)點(diǎn)上,，超過(guò)主要對(duì)手的強(qiáng)度配置資源,，要么不做，要做就集中人力,、物力和財(cái)力實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破,。在核心領(lǐng)域集中資源，是華為一直秉承的經(jīng)營(yíng)原則,，也是華為取得今天成就的重要因素,，我從以下幾個(gè)方面分享。第一,、弱小的時(shí)候,，你要敢于把雞蛋放在一個(gè)籃子里，我們知道太陽(yáng)的能量是無(wú)比巨大的,，但是如果陽(yáng)光不通過(guò)凸透鏡聚焦到一點(diǎn),，那么陽(yáng)光連一張薄薄的紙都無(wú)法點(diǎn)燃，而高能量的激光卻可以輕易的切割厚厚的鋼板,。創(chuàng)業(yè)之初,，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手外有思科等跨國(guó)巨頭，內(nèi)有上百家國(guó)有的研究機(jī)構(gòu)和國(guó)有企業(yè),，注冊(cè)資本只有兩萬(wàn)多人民幣的華為,，它是沒(méi)有資金、沒(méi)有人才,，沒(méi)有技術(shù),，資源極度匱乏，這個(gè)時(shí)候華為不得不將有限的資源集中到一個(gè)領(lǐng)域,，進(jìn)行單點(diǎn)突破,。任正非曾經(jīng)回憶，華為把代理銷(xiāo)售取得的點(diǎn)滴利潤(rùn),，幾乎全部集中到了研究小型電信交換機(jī)上,，華為當(dāng)時(shí)不僅投入了所有的利潤(rùn)，還把客戶預(yù)定小交換機(jī)的錢(qián)也都投進(jìn)去了,，如果1991年這款產(chǎn)品還不能供應(yīng)市場(chǎng),，華為就會(huì)破產(chǎn)，所幸的是華為最終研制出了這批交換機(jī)。華為利用壓強(qiáng)原理形成局部的突破,，逐漸取得了技術(shù)的領(lǐng)先和利潤(rùn)空間的擴(kuò)大,，那么技術(shù)的領(lǐng)先又帶來(lái)了機(jī)會(huì)和利潤(rùn)，然后再將積累的利潤(rùn)投入到交換機(jī)的升級(jí)換代產(chǎn)品的研究開(kāi)發(fā)中去,，如此的周而復(fù)始,，不斷的改進(jìn)和創(chuàng)新。那么在市場(chǎng)上,，華為依舊是采取這種策略,，在一線中心城市無(wú)法突破之下，華為將目光轉(zhuǎn)到了同行還不大注意的廣袤農(nóng)村市場(chǎng),，將優(yōu)勢(shì)資源都集中到了浙江的義烏,，華為這次可下了血本，將公司所有的精干力量都抽調(diào)過(guò)去,，常駐在義烏郵電局的機(jī)房,，現(xiàn)場(chǎng)解決問(wèn)題。最終義烏郵電局的這次開(kāi)局,，取得了不錯(cuò)的效果,，華為就是通過(guò)在核心領(lǐng)域集中資源，度過(guò)了生存的危機(jī),。不過(guò)坦白的說(shuō),，此時(shí)的華為由于資源匱乏，也沒(méi)有太多可以選擇的空間,，所謂的核心領(lǐng)域,，主要是有一定的市場(chǎng)空間，有可能突破的技術(shù),，華為此時(shí)的選擇,，在具體的產(chǎn)品上，那是有一定的投機(jī)性的,。第二,、要放棄無(wú)法做到行業(yè)第一的領(lǐng)域，今天盡管華為的實(shí)力大大增強(qiáng)了,，但是任正非仍然堅(jiān)守壓強(qiáng)原則,，只在自己最擅長(zhǎng)的領(lǐng)域做到業(yè)界最佳，通用電氣前CEO杰克韋爾奇,，曾經(jīng)提出過(guò)數(shù)一數(shù)二原則,，意思是如果某項(xiàng)業(yè)務(wù)，不能在該領(lǐng)域成為第一或第二的時(shí)候,，就堅(jiān)決的將它收縮關(guān)閉掉。為此通用電氣把當(dāng)時(shí)很賺錢(qián)的金融服務(wù)，小家電生產(chǎn)全部都剝離出去了,，將資源聚焦在航空發(fā)動(dòng)機(jī)等等強(qiáng)項(xiàng)上,，最終才成就了今天的通用，華為也是遵守這一原則,，首先華為它不在非關(guān)鍵領(lǐng)域耗費(fèi)資源,。比如員工的餐廳啊，物業(yè)管理,，工程安裝,，還有組裝等等非核心的、非關(guān)鍵的配套和服務(wù)模塊,，華為一概不涉足,，全部實(shí)施社會(huì)化購(gòu)買(mǎi)。其次是根據(jù)戰(zhàn)略聚焦的需要,，轉(zhuǎn)讓和剝離了眾多非核心業(yè)務(wù),。比如華為先后出售了生產(chǎn)電源的安生電器，賣(mài)掉了持有華山公司的股份等等,，這幾年華為加大了對(duì)5G,、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能,，云計(jì)算等核心領(lǐng)域的資源配置,，未來(lái)華為很有可能在這幾個(gè)新的領(lǐng)域取得新的突破。任正非一直擔(dān)心華為公司不能在核心領(lǐng)域集中資源,，所以他告誡華為高層說(shuō),，公司要像長(zhǎng)江水一樣，聚焦在主航道發(fā)出巨大的電,，無(wú)論產(chǎn)品大小都要與主航道相關(guān),，新生的幼苗也要聚焦在主航道上，不要偏離了主航道,，否則公司就會(huì)分為兩個(gè)管理平臺(tái),，在核心領(lǐng)域集中資源是華為取得今天成就的重要原則，但是這一原則顯然也存在很大的風(fēng)險(xiǎn),，尤其是作為創(chuàng)業(yè)公司,，如果在選擇的核心領(lǐng)域沒(méi)有取得突破，或者說(shuō)核心領(lǐng)域的選擇錯(cuò)誤,，那么對(duì)于公司的打擊將是毀滅性的,。但是如果不在核心領(lǐng)域集中資源，那么公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)其實(shí)更大,，作為經(jīng)營(yíng)者你必須要能夠承擔(dān)這種風(fēng)險(xiǎn),。
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