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2016-08-28 12:04:45 《以客戶為中心：華為公司業(yè)務(wù)管理綱要》  書籍作者 | 黃衛(wèi)偉,， 中國人民大學(xué)商學(xué)院教授，研究方向：運營管理,；創(chuàng)業(yè)管理,；管理政策。 1996年起,，受聘擔(dān)任華為技術(shù)有限公司高級管理顧問至今,， 現(xiàn)為華為公司首席管理科學(xué)家,，曾作為執(zhí)筆人參與起草《華為公司基本法》。 筆記： 筆記俠 華為的生存之本是什么,？ 抓住機會和創(chuàng)造機會有何不同,？ 如何成為一個真正的世界性產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者？ 華為二十幾年的成長,，大體經(jīng)歷哪三個階段,？ 一把手最重要的工作是？ 公司的運作結(jié)構(gòu)應(yīng)該是什么樣的,？ 全網(wǎng)首發(fā)筆記
第一章
更多地強調(diào)機會對公司發(fā)展的驅(qū)動 1,、機會是企業(yè)擴張的動力； 信息網(wǎng)絡(luò)的加速龐大,，使得所有新產(chǎn)品和新技術(shù)的生命周期越來越短,。不能緊緊抓住機會窗短短開啟的時間，獲得規(guī)模效益,，企業(yè)的發(fā)展會越來越困難,。要反周期成長，錯開相位發(fā)展,，在世界競爭格局處在拐點的時候要敢于超車,。 在大機會時代，千萬不要機會主義,，要有戰(zhàn)略性,。
抓住機會與創(chuàng)造機會是兩種不同的價值觀，它決定了企業(yè)與國家的發(fā)展道路,。尋找機會,，抓住機會，是后進者的名言,。 創(chuàng)造機會,，引導(dǎo)消費，是先驅(qū)者的座右銘,。已經(jīng)走到前面的世界著名公司,，是靠研發(fā)創(chuàng)造出機會，引導(dǎo)消費的,。他們在短時間席卷了機會窗的利潤,，又投入創(chuàng)造更大的機會，這是他們比我們發(fā)展更快的原因,。 西方公司以資源驅(qū)動企業(yè)發(fā)展,，我們更多的是強調(diào)機會對公司發(fā)展的驅(qū)動。當(dāng)公司出現(xiàn)機會和成本沖突時，我們是要機會還是要成本,？首先要機會,。抓住了戰(zhàn)略機會，花多少錢都是勝利,；抓不住戰(zhàn)略機會,，不花錢也是死亡。節(jié)約是節(jié)約不出華為公司的,。 2,、抓住戰(zhàn)略機會擴張，敢于勝利才能善于勝利,； 搶占戰(zhàn)略制高地,，我們只需要三分之一的地盤，插進一只腳去,。戰(zhàn)略機會永遠都會出現(xiàn),，技術(shù)在進步，時代在進步,，客戶在變化,，不是要完全顛覆已有的優(yōu)勢才可以獲得戰(zhàn)略機會。 （來源：任正非在銷售項目經(jīng)理資源池第一期學(xué)員座談會上的講話,，2014） 3,、對高科技企業(yè)來說機會大于成本,，用機會牽引資源分配,； 機會、人才,、技術(shù)和產(chǎn)品是公司成長的主要牽引力,。這四種力量之間存在著相互作用。機會牽引人才,，人才牽引技術(shù),，技術(shù)牽引產(chǎn)品，產(chǎn)品牽引更多更大的機會,。落后者的名言是抓住機會,，而發(fā)達國家是創(chuàng)造機會，引導(dǎo)消費,。 機會是由人去實現(xiàn)的,，人實現(xiàn)機會必須有個工具，這就是技術(shù),，技術(shù)創(chuàng)造出產(chǎn)品就打開了市場,，這又重新創(chuàng)造了機會。這是一個螺旋上升的循環(huán)。 （來源：《華為的紅旗到底能打多久》,，1998） 4,、基于優(yōu)勢選擇大市場； 我們在市場中,，要逐步學(xué)會搶占戰(zhàn)略高地,，采取從上向下輻射的市場策略。當(dāng)然,，我們得有相當(dāng)“高”的產(chǎn)品及服務(wù),，才有高地之說。 （來源：《要培養(yǎng)一支能打仗,、打勝仗的隊伍》,，2013） 5、集中優(yōu)勢資源撕開市場的突破口,； 一定要把戰(zhàn)略力量,，在關(guān)鍵的突破口上集中在主航道上和主戰(zhàn)場上。 （來源：《力出一孔,，要集中優(yōu)勢資源投入在主航道上,，敢于去爭取更大的機會與拉開更大的差距》，2011） 6,、抓住產(chǎn)業(yè)調(diào)整期奠定長期市場格局,； 錯開相位發(fā)展，加大對機會的投入,。研發(fā)與市場要相差2年左右的時間,，現(xiàn)在如果不加大投入，等到春天來了我們種什么,？不加大投入怎么能生產(chǎn)機會,？ 研發(fā)體系要和市場體系錯開相位發(fā)展，在市場落滑時要加大研發(fā)的投入,，才有可能在市場重新恢復(fù)到正常狀態(tài)的時候有所發(fā)展,。為了迎接這種到來，我們在研發(fā)體系投入問題上是不能動搖的,。 （來源：產(chǎn)品線管理辦公室工作匯報會議紀要,，2000） 7、不放棄低端市場,。 沒有質(zhì)量好,、成本低的中低端產(chǎn)品，包圍占領(lǐng)山腳,，就行不成規(guī)模利潤,。 （來源：《要培養(yǎng)一支能打仗,、打勝仗的隊伍》，2013） 第二章
聚焦主航道,，堅持“壓強原則” 要成為一個真正的世界性產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者,，必須在主潮流、主航道上取得勝利,。為此,，一定要加強戰(zhàn)略集中度，一定要在主航道,、主戰(zhàn)場上集中力量打殲滅戰(zhàn),，占領(lǐng)高地。 戰(zhàn)略,，戰(zhàn)略,，只有略了，才會有戰(zhàn)略集中度,，才會聚焦,，才會有競爭力。只有懂得放棄,，才有明確的戰(zhàn)略,。 只有無所為，才能有所為,。在選擇新技術(shù)時,，也要搭大船，跟著主潮流走,。
我們堅持“壓強原則”,，“力出一孔”，加強向主航道的投入,，在主航道上拉開與競爭對手的差距,。 使用針尖戰(zhàn)略,，縱向進攻,，搶占“無人區(qū)”，加大領(lǐng)先性,。
“戰(zhàn)略競爭力量不應(yīng)該消耗在非戰(zhàn)略機會點上”,，不要在局部競爭點上消耗戰(zhàn)略力量，要聚焦一切戰(zhàn)略力量攻破進入大市場的門檻,。 要把戰(zhàn)略能力中心,，放到戰(zhàn)略資源的聚集地去。大公司要敢于用密集投資,，縮短追趕時間和延長機會窗開啟的時間,。 技術(shù)日益趨同,，客戶需求日益多樣化，只有靠平臺的支撐,，才能更快速的滿足新形勢下的客戶需求,。 產(chǎn)品間的競爭從長期來看，歸根結(jié)底在于基礎(chǔ)平臺的競爭,。 我們一定要在平臺建設(shè)上有更多的前瞻性,，以構(gòu)筑長期的勝利。 1,、聚焦主航道,、主戰(zhàn)場 繼續(xù)聚焦主航道前進，要縱深發(fā)展,，不要盲目橫向擴張,。橫向擴張容易踩到別人的腳，且會誘發(fā)離職創(chuàng)業(yè),，導(dǎo)致人才流失和隊伍不穩(wěn)定,，結(jié)果得不償失。尤其是企業(yè)業(yè)務(wù)不要把戰(zhàn)線擴得太大,，產(chǎn)品與解決方案體系要從研發(fā)投資的角度來牽引銷售聚焦,。（來源：董事會常委會紀要［2015］023號） 2、有所不為才能有所為 有所為有所不為,，集中精力打殲滅戰(zhàn),，都是管理成熟的開始。公司有實力實現(xiàn)技術(shù)裝備的現(xiàn)代化,，購買大量軟件工具,，提高研究水平，以縮短從立項到商品化的周期 （來源：《自強不息,，榮辱與共,，促進管理的進步》，1997） 3,、堅持“壓強原則”,，力出一孔 我們堅持“壓強原則”，在成功關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點上,，以超過主要競爭對手的強度配置資源,，要么不做，要做,，就極大地集中人力,、物力和財力，實現(xiàn)重點突破,。 （來源：《華為公司基本法》,，1998）
搭大船過大海,，堅持在大平臺上持久地大規(guī)模投入。 戰(zhàn)略競爭力量不應(yīng)消耗在非戰(zhàn)略機會點上,。 第三章
開放,、競爭、合作,，構(gòu)建良好的商業(yè)生態(tài)環(huán)境 華為二十幾年的成長,，大體上經(jīng)歷了三個階段： 第一個階段：創(chuàng)業(yè)階段；
在這個階段上關(guān)鍵是要突破核心技術(shù),，把產(chǎn)品和服務(wù)做好,，打開市場的突破口。 第二個階段：快速成長階段,；
在這個階段上研發(fā)的投入,、人員規(guī)模、市場領(lǐng)域大規(guī)模擴張,，使得管理成為最大的短板,。華為通過系統(tǒng)的引進西方大公司的先進管理體系，使企業(yè)在快速擴張中保持了有序和高效的運作,。 第三個階段：進入世界領(lǐng)先企業(yè)行列的階段,。 如何完成從一個追隨者到一個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)身？如何做世界市場秩序的維護者,？如何建設(shè)好商業(yè)生態(tài)環(huán)境,？就提上了企業(yè)的重要議事議程。
華為一定要堅定不移地實行開放方針,。一個不開放的文化,，就不會努力地吸取別人的優(yōu)點，逐漸就會被邊緣化,，是沒有出路的,。 一個不開放的組織，不能大量吸納外部的優(yōu)秀人才和資源,，遲早會變成一潭死水,。
將來的競爭已經(jīng)從企業(yè)之間的競爭變成了產(chǎn)業(yè)鏈之間的競爭，從上游到下游的產(chǎn)業(yè)鏈的整體強健,，就是華為的生存之本,。 企業(yè)管理關(guān)鍵是面向市場做要素整合，只要強化與產(chǎn)業(yè)優(yōu)質(zhì)資源的戰(zhàn)略合作,，才能提高自身競爭力，才能在未來競爭中獲勝,。
要重視商業(yè)生態(tài)環(huán)境的建設(shè),，要有戰(zhàn)略性的思維,。 商業(yè)生態(tài)環(huán)境建設(shè)，本質(zhì)上是供應(yīng)商,、合作者和客戶之間如何分配利益的問題,。不舍得拿出地盤來的人不是戰(zhàn)略家。 以土地換和平,，犧牲的是眼前的利益,，換來的是長遠的發(fā)展。 1,、堅持開放的道路不動搖,；
我們?yōu)槭裁磸娬{(diào)開放？因為這個世界太大了,，太平洋這個管道太粗了,，未來沒有一家能壟斷這個世界，不開放就是死路一條,。（來源：任正非在惠州運營商網(wǎng)絡(luò)BG戰(zhàn)略務(wù)虛會上的講話及主要討論發(fā)言,，2012） 2、建立有利于公司發(fā)展的商業(yè)生態(tài)環(huán)境,；
隨著公司的發(fā)展和變化,，我們的商業(yè)環(huán)境會變得越來越困難，我們也要有很多化解商業(yè)困難的措施,。我們雖然已經(jīng)強大,，但內(nèi)部還存在著不少問題，我們要學(xué)會“持強示弱,，內(nèi)剛外柔,。”別得意便張狂,，要學(xué)會處理好內(nèi)部關(guān)系與外部關(guān)系,。表面的強大，不是強大,。 （來源：《成功不是未來前進的可靠向?qū)А罚?011） 第四章
業(yè)務(wù)管理的指導(dǎo)原則 華為在戰(zhàn)略選擇上要堅定不移,，我們強調(diào)聚焦主航道、主戰(zhàn)場,，這就是戰(zhàn)略方向,，在方向問題上不能搖擺。領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略方向上搖擺,，今天做這個,，明天做那個，別人就不知道你到底要干啥,，跟著你就沒有信心,。 同時,，在戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)上不能過分教條，戰(zhàn)略隊形和組織架構(gòu)要隨著環(huán)境變化進行調(diào)整和變化,。
一把手最重要的是必須有清晰的工作方向,，抓住主要矛盾和主要矛盾的主要方面，其余問題就迎刃而解了,。 工作就是要找準方向,，而方向是前進的目標，所以能否抓住主要矛盾,，關(guān)鍵在于是否有明確的戰(zhàn)略目標,。
在擴張過程中，一定要有良好的管理體系,，如果沒有良好的管理體系,，那會很危險，還不如不擴張,。不打破原有的平衡,，就不能抓住機會，快速發(fā)展,；不建立新的平衡,，就會給公司組織運作造成長期的不確定性，削弱責(zé)任建立的基礎(chǔ),。 公司的運作應(yīng)該是一種耗散結(jié)構(gòu),，應(yīng)該讓公司在穩(wěn)定與不穩(wěn)定、平衡與不平衡間交替進行,，這樣公司才能保持活力,。
公司強調(diào)精細化管理，公司是會萎縮的,。精細化管理的目的,，是為了擴張不陷入混亂，而并非緊關(guān)城門,。 我們講精細化管理,，不等于不要擴張，面對競爭,，我們還是要敢于競爭,，敢于勝利。只有敢于勝利,，才會善于勝利,。 1、堅定不移的戰(zhàn)略方向，靈活機動的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù),。
要想贏,，要么在劍法上高于人,，要么在盾牌上堅于人,。如果劍不如人，就要避免比劍,，不要與人華山論劍,。 我們能否做到盾比你堅，矛比你長,，刀比你快,，錘比你重？避其之長,，擊其至短,。所謂“生生之謂易”，易是指變化,，強弱之間,、勝敗之間、優(yōu)劣之間是隨時隨地隨機變化的,。我們要有堅定不移的戰(zhàn)略方向,，也要有靈活機動的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。要敢于勝利,，也要善于多變,，我們一定會勝利的。 （來源：EMT紀要［2006］01號） 2,、亂中求治,，治中求亂。
公司的運作應(yīng)該是一種耗散結(jié)構(gòu),，應(yīng)該讓公司在穩(wěn)定與不穩(wěn)定,、平衡與不平衡間交替進行，這樣公司才能保持活力,。 （來源：任正非在“2001年應(yīng)屆畢業(yè)生招聘動員暨培訓(xùn)會議”上的講話紀要） 3,、擴張的同時必須能控制得住。
餅攤得越大漏洞越多,，在把餅攤大的過程中,，完備的監(jiān)管體系和強大的監(jiān)控能力必須同步跟上。在不具備監(jiān)控能力的情況下盲目擴張對公司是危險的 （來源：EMT紀要［2007］025號） |
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