文／耿小武

本篇文章是我做股權激勵的總結,，分為：前言、什么是干股激勵,、為什么做干股激勵,、如何做干股激勵、干股激勵操做過程中要注意的法律問題等五大部分,。

前言

機制比人才重要

不久前我在“阿五黃河大鯉魚”做了一個股權激勵現(xiàn)場動員會,，有店長、前廳經(jīng)理,、大廚,、主管人員等40余人。我們探討一個話題：“在一個企業(yè)里面人才是不是最重要的要素,？”

人才是企業(yè)最重要的要素,？還是中國人，為什么30年前的中國和30年后的中國發(fā)生了翻天覆地的變化,？什么變化了呢,？是利益分配的機制變化了。我由此得出一個結論,，在企業(yè)里面,，人才是重要的要素，但更為重要的是企業(yè)的利潤分配機制,，如何用更好的機制把人才團結起來,？因為好的機制可以讓壞人變好，壞的機制可以讓好人變壞,。

有恒產(chǎn)者有恒心

在企業(yè)里面,，為什么老板操心，沒有白天沒有黑夜,，沒有休息日工作日之分,，員工為什么操心不夠呢？

父母照看孩子,，很用心,，而讓保姆照顧孩子，為什么父母不放心嗎,？為什么呢,？誰的孩子誰操心。我的結論——有恒產(chǎn)者有恒心。這個企業(yè)是老板自己的還是和員工共有的,？產(chǎn)權決定員工在企業(yè)里所起得角色,，員工是打工者、被雇傭者還是企業(yè)的主人,、股東,，地位不一樣，員工動力也不一樣,。誰的企業(yè)誰操心，你的企業(yè)又是誰的呢,？

格局決定結局

老板做企業(yè)的格局決定結局,。老板是把自己定義為小生意人，只做一個小店,，還是把企業(yè)做成一個平臺,，讓更多的人在平臺上受益。企業(yè)家有什么樣的胸懷,，什么樣的格局,，決定企業(yè)的未來。阿五黃河大鯉魚的使命復興豫菜,，把黃河大鯉魚推向全世界,，扛著豫菜復興的大旗。這樣的格局,，自然能引領員工往前走,。

為什么要進行股權激勵

1、股權激勵是大勢所趨,、時代必然

股權激勵是時代發(fā)展的必然,，不是想不想做，而是不得不做,。越來越多的企業(yè)都在做股權激勵,，你的對手都在做，如果你不做,，勢必會造成人才的流失,。大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新時代,，企業(yè)對人的智力創(chuàng)新依賴越來越大,。一個好的創(chuàng)意可能就能融來巨額資金，如“e袋洗”,、“滴滴打車”,，智者為王年代，創(chuàng)造性越來越重要,，股權能激發(fā)人的創(chuàng)造性,，讓員工從要我做事,，變成我要做事。

2,、人性使然,，越來越的企業(yè)主選擇事業(yè)合伙人制

事業(yè)合伙人的概念影響越來越多人的觀念，更多的人愿意把企業(yè)做成平臺,，讓更多有能力的人在這個平臺上共同創(chuàng)造成果,。越來越多的人選擇共同創(chuàng)業(yè)而不僅僅是給別人打工。中國人有老板情結,，寧為雞頭不為鳳尾,，每個人都想在平臺上體現(xiàn)自己的價值。

采用股權激做大做強的企業(yè)越來越多,，阿里巴由馬云率領的18羅漢,，起步資金50萬元，是大家兌的,，這是合伙創(chuàng)業(yè),，采用的是干股+銀股的方式；小米,，雷軍帶領7個牛人共同創(chuàng)業(yè),，僅用5米，價值450億美金,；樂視,，現(xiàn)在提出全員激勵，韓都衣舍,，從創(chuàng)始人趙迎光200萬元創(chuàng)業(yè),，用7年時間，年銷售額15個億,，還有華為,，更是業(yè)界學習的典范。

股權激勵的作用

股權激勵的作用分為四種：

一,、融人，如馬云用股權融到蔡崇信,，股權可以融好的人才為企業(yè)所用,。

二、融資,，融到大筆的資金供企業(yè)發(fā)展,。

三、融上下游，把上下游的企業(yè)用入股的方式為企業(yè)所用,。

四,、融資源。股權可以無中生有,，用未來的利潤刺激吸引已有的資源,，“企業(yè)請客，社會買單”,，企業(yè)少花錢或不花線,，加快企業(yè)發(fā)展。

股權激勵的形式

1,、干股激勵,，不出資可以享受企業(yè)分紅。

2,、虛擬股激勵，如華為,，用的很好,。

3、注冊股,，員工出資,，在工商局登記成公司股東或者合伙企業(yè)的合伙人，成為真正意義上的股東,。

4,、期權

5、股票（或限制性股票）

6,、合伙創(chuàng)業(yè),。

什么是干股激勵

干股就是不出資，還能享受企業(yè)的分紅,，通俗的說就是技術股或者身股,。

為什么干股激勵更適合初創(chuàng)企業(yè)？

初創(chuàng)企業(yè)規(guī)章制度不健全,，未來盈利情況尚不可知,，如果讓員工出資，員工會有顧慮,。而采取干股的形式,，是員工不出資。這可以解決員工的安全感問題,，干股無需在工商局注冊,，收放自如。如果初創(chuàng)企業(yè)一開始就實施注冊股，由于在初創(chuàng)期不規(guī)范,，股份輕易送出,，將來出現(xiàn)問題收的難。

干股激勵和工資的區(qū)別,？

工資是對員工過去工作成果的總結，員工有打工心態(tài),，發(fā)工資讓員工只關注工作本身,、關注局部，而干股是分配未來可能創(chuàng)造的利潤,、員工會有主人翁心態(tài),、員工關注企業(yè)成本從而減少浪費、并且使員工更愿意關注公司全局,。

注冊股與干股的區(qū)別

注冊股是法律上的股權，股東有參與經(jīng)營,、重大決策,、選擇經(jīng)營者和分紅權，而干股只享有分紅權,，沒有其他權利,。

干股激勵操作方案

一個前提

企業(yè)戰(zhàn)略清晰，處于競爭藍海,，有利可激,。

干股激勵的前提，以戰(zhàn)略為導向,，面向企業(yè)未來三年,、五年甚至是十年。企業(yè)戰(zhàn)略清晰,，處于競爭中的藍海地帶,，企業(yè)有利潤可供激勵。如果企業(yè)戰(zhàn)略不清楚,，東一榔頭西一棒槌,，激勵只能做一時而不長久。所以戰(zhàn)略清晰是股權激勵的前提,。如何找到企業(yè)的藍海,，是企業(yè)老板要認真琢磨的。

二個保證

一是員工對企業(yè)未來的信心,，二是員工對企業(yè)的信任,。企業(yè)在市場里有沒有競爭優(yōu)勢,，未來企業(yè)要走向何方？企業(yè)的愿景,、使命,、價值觀是什么？能否讓員工對企業(yè)的未來信心滿滿,，這是企業(yè)的軟實力,，軟文化。二是信任,，員工對老板的人品,、做事方式是否認同，公司的財務是否公開,？有老板問做股權激勵財務公開嗎,？我的回答是股權激勵財務一定公開，規(guī)范,。財務不公開,，員工就對企業(yè)不信任。財務公開有技巧,，只對相關人員公開,，如果財務不公開，發(fā)錢老板說了算,，員工是沒有安全感的,。

三種關系

三種關系分別是股東與股東之間的關系,，股東與員工的關系,，公司與客戶的關系。

股東之間對干股激勵達成共識,，相信干股激勵是企業(yè)與員工共贏的利益分配機制，股東把員工看成投資者,、家人、粉絲,、合作伙伴,，員工把股東看成投資對象、家長、偶像,、合作伙伴，這樣新型的關系利于雙方長遠合作,。企業(yè)股東與員工上下一心,，企業(yè)才能做到內(nèi)圣而外王,，為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務，最終贏得競爭,。

四個要素

1,、 時代要素：要結合時代特點，考慮商業(yè)潮流,、投資基金、經(jīng)濟結構,、創(chuàng)業(yè)風氣?，F(xiàn)在的時代是大眾創(chuàng)業(yè)萬眾創(chuàng)新，人人都在講創(chuàng)業(yè),，如果沒有好的機制,，人才將會流走,，留下的是庸才,，現(xiàn)在的私募基金等都做的很好,，這也是時代的特性,，還有經(jīng)濟結構的轉型，創(chuàng)業(yè)大潮來臨,，政府在未來的五年將創(chuàng)業(yè)做為重中之重來扶持,，很多創(chuàng)業(yè)園成為了政府的工程,。股權激勵要從時代背景考慮。

2,、行業(yè)要素：在行業(yè)里,，揚長避短，從產(chǎn)品定位,、行業(yè)特性,、行業(yè)的發(fā)展趨勢、行業(yè)的競爭狀況,、行業(yè)的門檻等方面進行考慮,，不同的行業(yè)不同情況對人才的吸附力也不同。

3,、人才要素：企業(yè)人才的能力級別,、薪酬水平、人才個性,、發(fā)展?jié)摿?、支付能力,、需求層次等考慮。

4,、企業(yè)要素：企業(yè)可分為人力驅(qū)動型（如律師事務所）、資源驅(qū)動型（如地產(chǎn)公司）,、資本驅(qū)動型（如貿(mào)易公司）,，你的企業(yè)屬于哪一類,，人力驅(qū)動型公司對創(chuàng)造性要求更高,。

做企業(yè)還要考慮：

股權架構：老板的層面是否能在股東里達成一致做股權激勵,，因為有人看眼前有人看長遠,，達不一致,，股權激勵落不了地,。

發(fā)展階段：初創(chuàng),、發(fā)展、成熟,、衰退期不同的發(fā)展階段股權激勵不同,，你的企業(yè)處于哪個階段？

戰(zhàn)略規(guī)劃：未來3到5年的規(guī)劃和人才儲備,，未來一定是人才的爭奪戰(zhàn)搶奪戰(zhàn),，比如蔡崇信對于阿里，微信之父張小龍對于騰訊,，企業(yè)需要有前瞻性的眼光，找到人才，并對未來給予允諾,，這需要老板的洞見性眼光和格局，能把人才吸引到,。

盈利模式：企業(yè)的盈利模式構建，是平臺型公司還是生態(tài)型公司,。

業(yè)務流程：企業(yè)的業(yè)務流程梳理,。

組織架構：公司是扁平化還是多層級的,，股權激勵需要劃分激勵單元和崗位，組織架構要清晰,。

人才梯隊：企業(yè)有無人才梯隊？股權激勵需要層次分明、老中青結合,，分批進行最好,。

薪酬體系：企業(yè)有相對完善的薪酬體系,，有清晰的晉升標準。

財務狀況：企業(yè)是否盈利,？老板是否愿意公開財務？激勵力度是否符合員工預期,？

總之,，股權激勵是系統(tǒng)的工程，要有全局的思維,。

五步干股操作落地

1、分給誰

劃分激勵單元：可獨立核算的經(jīng)營單元（如門店）,、部門,；激勵崗位（如店長、前廳,、后廚）,；激勵對象：具體的人（如店長），在剛做股權激勵的時候,，我們建議激勵到中層,，因為開始的時候制度不完善，等讓員工看到希望以后慢慢往下激勵,。

舉一個例子,，我們所服務的企業(yè)“喜家德水餃”，他有一個模式叫“三五八”模式,，即店長通過相應的考核,，可以得到該店利潤3%的干股收益，如果老店長培養(yǎng)出新店長,，符合考核標準后,，再開新店，老店長可享受新店5%分紅,，如果培養(yǎng)出5名店長,，老店長成為區(qū)域經(jīng)理，符合考核標準,，再開第六家新店可享受8%的分紅,，原來的店的利潤也與其掛鉤。這樣的模式很好的解決了新人培養(yǎng)的問題,，因為每一個店的利潤和老店長都有關系,，我們通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，設定了這樣機制后,，即使是下班時間,，老店長也在培養(yǎng)新店長，探討怎樣把店做的更好,，這使員工都很有積極性,。

對店長的考核相對比較好考核,，我們稱之為“利潤型單元股權激勵”，那么沒有產(chǎn)生利潤的職能部門如財務,、行政,、宣傳、培訓等該如何激勵呢,？可以通過制定考核標準,，讓職能部門入股到店或者享受公司總體盈利的分紅。稱為“價值型單元股權激勵”,。

2,、分什么

干股激勵模式,，是存量分紅,？增量分紅？還是存量加增量二者結合分紅,？虧損的店對減虧部分邊可分紅,，還可與員工簽定激勵的對賭協(xié)議，激發(fā)員工的積極性,。

激勵力度：用多大的比例進行激勵,。是3%？5%,？10%,？這要參照過去三年的盈利狀況來確定，盈利不同激勵不同,，單獨核算,，另外參照行業(yè)標準，分配具有科學性,，符合員工的期望值,，激勵過少，沒有干勁,，激勵過多,，造成浪費，激勵的多少需要周密的測算,，只有解決科學性和期望值相統(tǒng)一,，才能達到整體的協(xié)調(diào)。

兌付方式（是現(xiàn)金獎勵,，還是現(xiàn)金+虛擬股,，或者現(xiàn)金+消費性資產(chǎn)（房產(chǎn)）、現(xiàn)金+福利計劃（出國旅游）,，給員工的是不是想要的,，這要進行一個調(diào)查,，量身定做。

3,、怎么分

考核標準：考核一般不要超過三個（根據(jù)你需要的條件去設定考核條件,，不宜過多）。

行權條件：如何設計行權條件,，是一次性行權,，還是分兩年、三年行權,？每年拿40％,，30％，這既可以保證企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)金流,，還可相對留人,。

激勵管控：專人來負責股權激勵落地，避免流于形式,。

4,、怎么退

約定如何退出股權激勵計劃。包括：

主動離職：這需要解除合同,，不再激勵,。

被動離職：對公司造成損害，不僅解除干股激勵,，還可以進行索賠,，如失職、索賄,、受賄,、貪污、盜竊,、侵占公司財產(chǎn),、泄露公司經(jīng)營技術和技術秘密、損害公司聲譽被辭退,。

法定離職：員工退休,、喪失勞動能力，這考慮整個企業(yè)的文化,，具體再細化,。

5、簽協(xié)議

如干股激勵分紅協(xié)議,、保密協(xié)議,、 還有股東會決議、規(guī)章制度,、薪酬制度,。

干股激勵需注意六大問題

1,、 沒有薪酬體系，盲目給股份,，造成員工間不公,。

2、 沒有設定員工上升通道,，未告之何時可以成為被激勵對象,，未解決員工的安全感、長遠發(fā)展問題,。

3,、 只給不收，沒有告之收回的條件,，造成員工動力不足,。

4、 只有口頭,，沒有簽訂書面協(xié)議,。

5,、 未信守承諾,，及時分配利益，導致員工對企業(yè)失去信心,。

6,、 沒有企業(yè)文化貫穿，唯利是圖,，財散人散,。

總結：

股權激勵是大勢所趨，是企業(yè)硬需,，需要系統(tǒng)性的思考,，這也是企業(yè)戰(zhàn)略需要，股權激勵還要從全局的角度去思考,，不能拍腦袋一蹴而就,，專業(yè)人做專業(yè)事，建議做方案之前最好咨詢專業(yè)團隊,。