甲、乙,、丙三人合伙注冊(cè)資金300萬,，由甲全額投資，乙和丙無需投資占干股激勵(lì)30%,，現(xiàn)在骨干要離開公司,，能否收回股權(quán)?

干股就是員工不出資，還能享受到企業(yè)的分紅

通俗的講干股就是技術(shù)股或者身份股又稱在職崗位分紅權(quán),。是與注冊(cè)資金股真正平等的勞動(dòng)分紅權(quán)，但是不享受繼承權(quán),，轉(zhuǎn)讓權(quán)和表決權(quán),。

創(chuàng)業(yè)初期用干股留住核心員工總的來說是很具有誘惑力的,，源于山西晉商,，所以有句話叫做，做官的入了閣，不如在茶票莊當(dāng)了客,。

為什么干股激勵(lì)更適合初創(chuàng)企業(yè),？

初創(chuàng)企業(yè)規(guī)章制度不健全，未來盈利情況尚不可知,，如果讓員工不出資,，員工就會(huì)有安全感。而采用干股激勵(lì)的形式,，解決了員工對(duì)企業(yè)的安全感問題,。

干股無需在工商局注冊(cè)，收放自如,。如果初創(chuàng)企業(yè)一開始就實(shí)施注冊(cè)股,，此時(shí)企業(yè)的規(guī)章制度不規(guī)范，股份輕易送出,，將來出現(xiàn)問題回收比較困難,。

干股激勵(lì)做好后，可以和期權(quán),、期股,、限制性股權(quán)、虛擬股,、注冊(cè)股相互轉(zhuǎn)換,，形成股權(quán)激勵(lì)體系。

一,、干股分給誰,？

干股激勵(lì)分給誰，可分為三個(gè)層次,，激勵(lì)單元,，激勵(lì)崗位、激勵(lì)對(duì)象,。激勵(lì)單元指的是可獨(dú)立核算的經(jīng)營組織形態(tài),，如連鎖餐飲企業(yè)中獨(dú)立的門店、有營銷任務(wù)的銷售部門,；激勵(lì)崗位如店長(zhǎng)崗位,、前廳崗位、后廚崗位,，銷售部門中的銷售崗位,，如銷售主管、副主管崗位,；激勵(lì)對(duì)象：激勵(lì)對(duì)象對(duì)應(yīng)具體的人,，如店長(zhǎng)或銷售主管。做這樣的區(qū)分，目的是激勵(lì)與其貢獻(xiàn)相聯(lián)系,，我們不建議A店的員工在B店被激勵(lì),。

在剛做股權(quán)激勵(lì)的時(shí)候，我們建議激勵(lì)到中層,，因?yàn)殚_始的時(shí)候制度不健全,，先讓員工看到希望以后再慢慢往下激勵(lì)。

舉一個(gè)例子,，我們所服務(wù)的企業(yè)“喜家德水餃”,，他有一個(gè)模式叫“三五八”模式 .即通過考核店長(zhǎng)，可以得到該店利潤(rùn) 3% 的干股收益,，如果老店長(zhǎng)培養(yǎng)出新店長(zhǎng),，符合培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)后，再開新店,，可以得到該店利潤(rùn) 5% 的干股收益,，如果老店長(zhǎng)培養(yǎng)出新店長(zhǎng)，符合培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)后,，再開新店,，再開第六家店，可享受 8% 的分紅,，原來的店的利潤(rùn)也與其掛鉤,。

這樣的模式很好的解決了新人培養(yǎng)的問題，因?yàn)槊恳粋€(gè)店的利潤(rùn)與老店長(zhǎng)都有關(guān)系,，我們通過調(diào)研發(fā)現(xiàn),，設(shè)定了這樣的機(jī)制之后，即使是下班時(shí)間,，老店長(zhǎng)也在培養(yǎng)新店長(zhǎng),，探討怎樣把店做的更好，這樣員工都很有積極性,。

對(duì)店長(zhǎng)的考核相對(duì)比較好考核,，我們稱之為“利潤(rùn)型單元股權(quán)激勵(lì)”，那么沒有產(chǎn)生利潤(rùn)的職能部門,，我們指的沒有沒有直接產(chǎn)生或者不好直接考核的,，如財(cái)務(wù)部門、行政部門,、宣傳部門,、培訓(xùn)部門等該如何激勵(lì)呢？這部分激勵(lì)稱為“價(jià)值型單元股權(quán)激勵(lì)”,。

價(jià)值型單元的股權(quán)激勵(lì)：初級(jí)階段可以通過制定考核，讓職能部門入股到店。到高級(jí)階段：總公司成立虛擬股權(quán)池,，讓能享受公司總體盈利的員工按貢獻(xiàn)享受公司的分紅,，這可以采取虛擬股激勵(lì)或注冊(cè)股激勵(lì)

所以說,，對(duì)于初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)股東具備寬廣的胸懷,，卓越的遠(yuǎn)見，大舍大得的智慧的情況下才能實(shí)現(xiàn),。如何分配是很關(guān)鍵的,，舉例，要以崗位價(jià)值為核心要素,，同時(shí)要考慮不同性質(zhì)不同崗位不同的股份數(shù),，影響到最終收益的則有個(gè)人績(jī)效，出勤,，團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)以及公司整體利潤(rùn)狀況,，額外補(bǔ)充一點(diǎn)是要簽訂干股持股證，給到一種強(qiáng)烈的儀式感,。隨著公司的發(fā)展,，持股計(jì)劃必然也是變化的。主要分為三種,，1,，持上不持下，例如華為,；持下不持上,，例如復(fù)星；3,，持上又持下,，例如方太，具體的大家可以參考,。

二,、設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)方案

首先，公司在設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)方案時(shí)就應(yīng)當(dāng)在公司章程和股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議中約定股權(quán)退出機(jī)制,。

可以明確約定好股權(quán)退出的條件和股權(quán)轉(zhuǎn)回時(shí)的受讓對(duì)象,，如設(shè)計(jì)一些崗位績(jī)效考核指標(biāo)，當(dāng)“干股”的受讓人業(yè)績(jī)達(dá)不到公司要求時(shí),，公司即可強(qiáng)令要求其將股權(quán)轉(zhuǎn)讓給特定的標(biāo)的股東,。當(dāng)然亦可以就股權(quán)退出限定期限，以保證股權(quán)激勵(lì)能夠惠及更多的優(yōu)秀員工,。

其次,，要在股權(quán)激勵(lì)方案籌劃時(shí)就決定股權(quán)回購的認(rèn)購價(jià)格。應(yīng)當(dāng)在公司章程或股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議中約定股權(quán)認(rèn)購的基準(zhǔn)價(jià)格和作價(jià)依據(jù),，既可以約定以“干股”受讓時(shí)公司的凈資產(chǎn)為基準(zhǔn),，也可以約定以股權(quán)退出時(shí)的凈資產(chǎn)公允價(jià)值為基準(zhǔn)。

再次,，不管“干股”的受讓人是多大的股東,，都要尊重他們的股東權(quán)益。不要認(rèn)為這些“干股”股東僅拿分紅就行了,，對(duì)于公司的賬務(wù)和重大決策無權(quán)過問,，股權(quán)激勵(lì)的初衷就是為了使得這些優(yōu)秀的員工在公司找到“歸屬感”，通過讓他們積極參與公司的經(jīng)營管理來最大限度地激發(fā)他們自身的才干和潛能,，若肆意剝奪這些“干股”股東的權(quán)益,，不但不益于發(fā)揮股權(quán)激勵(lì)的效果，反而容易滋生糾紛,，最終不利于公司的長(zhǎng)期發(fā)展,。

最后，要規(guī)范公司的人力資源管理體系,。

建立健全公司各項(xiàng)規(guī)章制度,，規(guī)范公司的薪資待遇制度和績(jī)效考核制度，一方面是為了創(chuàng)造良好的企業(yè)文化,，吸納更多優(yōu)秀的骨干員工成為公司的所有者,，使其能夠更好地發(fā)揮自身才能；另一方面也是為了防止這些“骨干”在獲得股東身份后停滯不前,、坐享其成,，公司在他們達(dá)不到股權(quán)激勵(lì)初始期望和目的時(shí)，可以有理有據(jù)地剝奪其股東地位,，進(jìn)而最大限度的避免股東間糾紛訴訟的發(fā)生,。

股權(quán)分配在什么時(shí)間合適呢？

相信大家都有這樣的感受,，許多創(chuàng)業(yè)公司容易出現(xiàn)的一個(gè)問題是在創(chuàng)業(yè)早期大家一起埋頭一起拼，不會(huì)考慮各自占多少股份和怎么獲取這些股權(quán),，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候公司的股權(quán)就是一張空頭支票,。等到公司的錢景越來越清晰、公司里可以看到的價(jià)值越來越大時(shí),，早期的創(chuàng)始成員會(huì)越來越關(guān)心自己能夠獲取到的股份比例,，而如果在這個(gè)時(shí)候再去討論股權(quán)怎么分，我們就得考慮一下問題,，是否會(huì)導(dǎo)致分配方式不能滿足所有人的預(yù)期,，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)問題,，影響公司的發(fā)展等等問題