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績效管理是20世紀(jì)至今,，最偉大的管理難題之一,，在當(dāng)前的中國企業(yè)中很少有績效管理模式應(yīng)用得很成功的。員工績效到底需不需要考評,？如何考評,？由誰來考評？考評出來的結(jié)果如何應(yīng)用,？真是仁者見仁,，智者見智。筆者認(rèn)為績效是需要考評的,，無論是組織績效,、流程績效還是崗位績效都需要評價(jià),，但如果考評不得法，考評流于形式,，則績效考核便成為阻礙企業(yè)發(fā)展的絆腳石，對管理者毫無作用與樂趣,。很多企業(yè)在績效考評時(shí),，存在以下11種錯(cuò)誤的行為和做法，造成績效流于形式,，效果差,，公司上下怨聲載道。
第1種錯(cuò)誤做法：只考核公司中層和基層,，高層領(lǐng)導(dǎo)不需要考核,。
這樣做其實(shí)有損中、基層管理者和員工的工作積極性,，同時(shí)組織績效目標(biāo)不能做到上下一致,，也使高層領(lǐng)導(dǎo)的工作績效處于失控狀態(tài)，助長官僚主義,。
第2種錯(cuò)誤做法：重績效考核,，輕績效過程管理。
許多企業(yè)把績效考核作為重點(diǎn),，關(guān)注結(jié)果,。卻忽略績效實(shí)現(xiàn)的過程，忽略績效溝通,、績效輔導(dǎo),、績效過程監(jiān)控，殊不知績效的實(shí)現(xiàn)是通過有效的過程來保障的,，績效考核只是績效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié),，有效的績效計(jì)劃、績效溝通,、績效輔導(dǎo),、績效監(jiān)督才是推動績效成功的法寶。
第3種錯(cuò)誤做法：考核面面俱到,，抓不住重點(diǎn),，流于形式。
企業(yè)在不同發(fā)展階段,，其考核的重點(diǎn)和KPI權(quán)重是不一樣的,。同時(shí)，企業(yè)經(jīng)營策略,、經(jīng)營環(huán)境,、競爭對手策略調(diào)整等因素都導(dǎo)致考核的重點(diǎn)是不一樣的,。考核不僅僅是衡量,，更是找問題,，解決問題，還有預(yù)防的功效,。為了考核而考核,，不如不考。
第4種錯(cuò)誤做法：目標(biāo)設(shè)置過高或過低,。
對目標(biāo)設(shè)定和達(dá)成沒有清晰的認(rèn)識和有效分析,，目標(biāo)設(shè)定太高，最后員工都沒有信心去完成了,，管你如何考,？無所謂。還有一種情形是目標(biāo)設(shè)定過低,，象征性地進(jìn)行考核,，同不考是一個(gè)模樣，這樣勞營民傷財(cái),，浪費(fèi)精力,。
第5種錯(cuò)誤做法：考核指標(biāo)一成不變，不同部門千篇一律,。
有一些企業(yè)在進(jìn)行考核時(shí),，不同季度、不同月份,、不同部門的考核指標(biāo)應(yīng)該是不一樣的,。因?yàn)槠髽I(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)和重要工作計(jì)劃不一樣，可發(fā)現(xiàn)在設(shè)定考核目標(biāo)時(shí),，都一樣,，年年如此，月月如此,，這樣的考核有效嗎,？
第6種錯(cuò)誤做法：自己考自己。
績效考核一定是客觀的,，真實(shí)有效的,，最好是由第三方來進(jìn)行考核評價(jià)，而很多企業(yè)在進(jìn)行績效考核時(shí),，常出現(xiàn)財(cái)務(wù)人員考自己,，管理人員自己考自己，這樣的考核評價(jià)有意思嗎,？
第7種錯(cuò)誤做法：拿考核結(jié)果說事,，扣工資,、扣獎金、打擊員工士氣,。
績效考核不只是為了發(fā)工資發(fā)獎金,，應(yīng)該將重心放在績效改進(jìn)和績效面談分析上，同時(shí)要根據(jù)績效結(jié)果,，進(jìn)行有效的人力資源管理改進(jìn),，比如做工作崗位分析調(diào)整、員工能力培訓(xùn),、員工心理輔導(dǎo)等,，而不是做有損員工士氣的事情,。
第8種錯(cuò)誤做法：一定要在部門內(nèi)分出個(gè)三六九等,，將員工進(jìn)行比較。
很多企業(yè)的一個(gè)部門本來就只3-5人,，甚至就一個(gè)經(jīng)理一個(gè)兵,，盡管在理論上確實(shí)有表現(xiàn)差異，但非要分個(gè)三六九等,，給員工排名次,，進(jìn)行比較，造成管理者在評價(jià)時(shí),，為了不得罪人,，實(shí)行輪流座莊，如處理不好就挫傷部門士氣,，破壞團(tuán)隊(duì)合作,，人為制造摩擦。
第9種錯(cuò)誤做法：考核結(jié)果與員工薪酬掛鉤比例要么太多,，要么太少,。
考核的結(jié)果同員工薪酬掛鉤是有必要的，但如果掛鉤比例太大,，而員工又沒有從內(nèi)心認(rèn)可,，因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)太大，員工對考核便失去了興趣,，造成多余擔(dān)心;而掛鉤比例太少,，沒有激勵性，員工無所畏懼,。
第10種錯(cuò)誤做法：過分追求考核工具,，而忽視考核的適用性和可操性。
不同崗位,、不同性質(zhì)部門的績效考核需要采用適用,、適宜的評價(jià)工具,，如果為了追潮流，采用與自己管理水準(zhǔn)不配套的考評工具,，則達(dá)不到實(shí)效,。考核工具是為了更好地實(shí)現(xiàn)考核結(jié)果客觀性,、有效性,，可操性，如果為了考核而采用不相宜的評估工具,，則達(dá)不到考核效果,，同時(shí)浪費(fèi)精力，提高績效考核成本,。
第11種錯(cuò)誤做法：把績效考核當(dāng)成是績效管理,。
績效考核的重心是評價(jià)，績效管理則是一個(gè)管理閉環(huán),，由績效計(jì)劃,、過程管理、績效考核,、結(jié)果應(yīng)用,、績效改進(jìn)五個(gè)部分組成。很多企業(yè)在實(shí)施績效考核時(shí),，大多都認(rèn)為是人力資源部的事,，其實(shí)不知道績效管理是需要公司上下齊心協(xié)力，各個(gè)部門重視過程管理,，抓好各個(gè)環(huán)節(jié),，才能確保績效的實(shí)現(xiàn),。
以上的這些錯(cuò)誤做法,，其實(shí)都是企業(yè)管理者不懂績效管理的內(nèi)涵與外延，不遵循管理的客觀規(guī)律和實(shí)際情況所致,，是很愚蠢的做法與行為,。管理如水，靈活多樣,，要科學(xué)分析規(guī)劃,，合理有效組織，才能使績效管理推動企業(yè)發(fā)展,，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo),。
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