一,、績效管理要切實(shí)給單位和員工都帶來好處,，兩者不可以對(duì)立。目前,，實(shí)施績效管理的企業(yè)中能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的并不多,。有時(shí)績效推行工作甚至?xí)l(fā)員工的不滿，從而對(duì)公司方方面面產(chǎn)生負(fù)面影響,。

若籠統(tǒng)地將績效管理目標(biāo)都設(shè)為“提高績效”,，在進(jìn)行體系設(shè)計(jì)時(shí)難免會(huì)出現(xiàn)偏差，導(dǎo)致重點(diǎn)不突出,、賞罰不分明,、資源分配造成浪費(fèi)，企業(yè)的真正目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn),?？冃Ч芾眢w系要有針對(duì)性，才可能產(chǎn)生出實(shí)際效果。

要得到什么就考核什么,，并及時(shí)兌現(xiàn)考核結(jié)果,。企業(yè)要將急需解決的問題，通過績效管理體系有效傳遞到各層級(jí)員工身上,，從而實(shí)現(xiàn)層層分解和層層落實(shí),。

二、考評(píng)指標(biāo)體系并非越全越細(xì)越好,，大而全的考評(píng)最終都流于形式,。許多企業(yè)將考核方案的設(shè)計(jì)都聚焦在指標(biāo)體系的設(shè)置上。挖空心思,、想方設(shè)法完善考核指標(biāo)體系,，成了整個(gè)績效管理的重中之重。有人理所當(dāng)然地認(rèn)為,，所有對(duì)崗位的要求都應(yīng)放在績效考核指標(biāo)里,，這樣才算是對(duì)員工的全面評(píng)價(jià)，結(jié)果導(dǎo)致“德,、能,、勤、紀(jì)”事無巨細(xì),，甚至考核表上“遲到次數(shù)”,、“衣整齊程度”、“語言文明”等指標(biāo)一項(xiàng)不漏,。事實(shí)上,，過多的考核指標(biāo)只會(huì)“眉毛胡子一把抓”，并不能提高工作績效,。面面俱到,、細(xì)枝末節(jié)的衡量指標(biāo)只會(huì)加大管理成本、分散管理人員和員工的注意力,?？冃Ч芾碇笜?biāo)應(yīng)該適當(dāng)精簡，在選取指標(biāo)時(shí),，不要因小失大,，否則會(huì)讓員工產(chǎn)生對(duì)立情緒。

三,、績效管理必須與人力資源管理措施相配合,，才能有效地發(fā)揮員工積極性。目前企業(yè)的績效管理過程中,，往往脫離人力資源管理內(nèi)容，片面強(qiáng)調(diào)績效管理。這就使績效管理處于一種孤立的狀況,，無法發(fā)揮應(yīng)有的作用,。沒有與之配套的薪酬體系、獎(jiǎng)懲制度,，績效管理的成果就無法得以體現(xiàn),。績效管理作為現(xiàn)代人力資源管理的核心內(nèi)容之一,，必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),、組織結(jié)構(gòu)及薪酬體系等內(nèi)容一致，形成有機(jī)整體,，努力達(dá)到最佳效果,，從而調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性。

四,、有些企業(yè)期望績效管理取代一切管理行為,，將其盲目地?cái)U(kuò)大化，什么都往績效這個(gè)框里放,，導(dǎo)致企業(yè)績效管理步履維艱,。其實(shí)，企業(yè)不能把績效管理,，特別是把指標(biāo)體系的框裝得太滿,。企業(yè)要給指標(biāo)歸類，除了績效考核指標(biāo)體系之外,，所設(shè)立的指標(biāo)還可以分為不同的體系,，如干部任用考評(píng)體系、獎(jiǎng)金體系等,。只有分開來做,，一步一步去落實(shí)，才能做好,。否則,，把績效考核指標(biāo)做得太復(fù)雜，大家會(huì)把績效考核作為一種負(fù)擔(dān)而沒法落實(shí),，最后會(huì)以失敗而告終,。

說白了，績效管理只是企業(yè)管理的一條腿,，將工作重心都放在一條“腿”上,，如何能走路？

總之,，績效管理還需要其他管理制度的支持與配合,。同時(shí)還要讓員工從績效管理中真真切切得到好處,，這樣的考核體系才能有長久的生命力。