大部分企業(yè)老板,，經(jīng)營(yíng)一家企業(yè)都非常辛苦,，每天有開不完的會(huì)，天天就像救火隊(duì)長(zhǎng)一樣,，更沒(méi)有周末休假之說(shuō),。

我直接說(shuō)一個(gè)我觀察的企業(yè)吧，看似稍有夸張,，但很有代表性,，或者如果你今天不意識(shí)到問(wèn)題，有一天你自己的企業(yè)可能會(huì)面臨同樣深度的困擾吧,。

這是一家已經(jīng)經(jīng)營(yíng)了20多年的企業(yè),，老板已經(jīng)六七十歲了，天天還奮斗在一線,，關(guān)鍵是每天還要處理無(wú)數(shù)瑣碎的事情,，整個(gè)公司任何一個(gè)環(huán)節(jié)，好像離開他的關(guān)注和指令,，都無(wú)法正常運(yùn)行下去,。

一個(gè)六七十歲的人，大大小小的事情,，都還需要他簽字畫押,。有時(shí)候，他需要大陸,、香港兩邊跑,，有一些較急的事情（比如備件要采購(gòu)否則停產(chǎn)），還需要傳真過(guò)去讓他確認(rèn),，有一些其實(shí)對(duì)各部門業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)而言也是緊急的,，但還不至于停產(chǎn)或死人，就只能等他回來(lái),，董事長(zhǎng)辦公室外面排上長(zhǎng)隊(duì),，這已經(jīng)成為一道大家深惡痛絕的風(fēng)景,。

我認(rèn)為這絕對(duì)不是他內(nèi)心真正希望的狀態(tài)，這有點(diǎn)像馬斯克說(shuō)：“吞著玻璃同時(shí)凝視深淵”的創(chuàng)業(yè)生活,。

我訪談過(guò)他們的高層,，他們高層真實(shí)的聲音是：“基本上，我們白天干不成正事,，會(huì)議多,，請(qǐng)示多，老板大小事情親自抓指示多,，突發(fā)事情多,，哎，其實(shí)吧,，也沒(méi)啥大事,。只有晚上回去了，沒(méi)人打擾了,，我們才能干點(diǎn)正事,。”

我訪談過(guò)他們的業(yè)務(wù)骨干，他們真實(shí)的聲音是：“金老師,，我從畢業(yè)就到了這家企業(yè),。我整個(gè)青春都貢獻(xiàn)給公司了，我在這邊也安家了,，孩子都挺大了,。你不知道，以前做個(gè)事情,，很簡(jiǎn)單,，大家溝通一下就行了，現(xiàn)在做個(gè)事情,，屁大的事情,，都要請(qǐng)示來(lái)請(qǐng)示去，太復(fù)雜了,，我也不知道為什么公司會(huì)成這個(gè)樣子,。”

我不知道，老板和高層知不知道這些奉獻(xiàn)整個(gè)青春的員工心痛和無(wú)奈的樣子,。也許,，在老板和高層眼里，是這些人阻礙了公司發(fā)展,，因?yàn)樗麄冏鍪虏涣?，成長(zhǎng)性差。

同時(shí),，這個(gè)老板和其他很多企業(yè)一樣,，他們也面臨向下一代交班的問(wèn)題,，所以他早就想把管理做好了,。

但是,，我扒開他們的制度，要場(chǎng)景沒(méi)場(chǎng)景,，要規(guī)則沒(méi)規(guī)則,，要信息化沒(méi)有信息化，要數(shù)據(jù)沒(méi)數(shù)據(jù),，甚至10年前上ERP時(shí)梳理過(guò)生產(chǎn)計(jì)劃規(guī)則,，現(xiàn)在系統(tǒng)跑出來(lái)的計(jì)劃越來(lái)越不能用，需要大量手工調(diào)整,，現(xiàn)在他們想改,，但又不敢，因?yàn)楝F(xiàn)在整個(gè)公司就沒(méi)有一個(gè)人說(shuō)得清楚系統(tǒng)中的原始規(guī)則是什么,？基本上,，企業(yè)還完全處于“人治”狀態(tài)。

在給他們高層培訓(xùn)時(shí),，他們高層忍不住,，問(wèn)我一個(gè)問(wèn)題：“金老師，按你說(shuō)的,，我們要按場(chǎng)景分開寫流程,，還要細(xì)化寫到崗位，還要分階段單獨(dú)寫,，那豈不是以后文件很多,？比如，這個(gè)工作,，現(xiàn)在一個(gè)文件就搞定了,，以后豈不是要5-6個(gè)文件，是不是太復(fù)雜啦,?！?/span>

我說(shuō)：“不是為了復(fù)雜而復(fù)雜，而是我們的業(yè)務(wù)本來(lái)就這么復(fù)雜,。你看,，售后處理，我們現(xiàn)在就三段文字,，總計(jì)不超過(guò)500個(gè)字,，但我們售后真的這么簡(jiǎn)單嗎？咨詢,？退貨,？投訴,？換貨？賠償,？返修,？等等，這些都要寫清楚啊,?！?/span>

這個(gè)高層說(shuō)：“體系文件中已經(jīng)明確說(shuō)了，售后部門負(fù)責(zé),，他們知道就行了,。其他部門不需要知道這么詳細(xì)啊?！?br>

你看,，沒(méi)推動(dòng)流程體系建設(shè)的時(shí)候，上至高層下至一線員工,，看問(wèn)題比誰(shuí)都看得清楚,，還互相抱怨，一旦真正推動(dòng)流程體系建設(shè),，連高層都存在如此多的誤區(qū)和傳統(tǒng)思想障礙,，每個(gè)人都不想行動(dòng)和改變，只想要?jiǎng)e人改變,。

我說(shuō)：“假設(shè)我們的數(shù)字化資源是無(wú)限的,，就明天，我們就能把售后處理的所有流程實(shí)現(xiàn)信息化和部分智能化,，報(bào)表數(shù)據(jù)也自動(dòng)出,，各部門也能動(dòng)態(tài)看到各個(gè)售后的進(jìn)度，現(xiàn)在這個(gè)文件能支持上線嗎,？”

這個(gè)高層啞口無(wú)言,，但我知道，雖然文件可能不需要他寫,，但他仍不支持寫清楚,。一是因?yàn)閭鹘y(tǒng)管理思維在作怪，二是總是喜歡保持最大的靈活和灰度,，豈不知,，在一個(gè)緊密銜接的運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)里面，沒(méi)有透明,、拉通,、共識(shí)的規(guī)則，誰(shuí)能有真正簡(jiǎn)單、自由和安心,？

......

為何這么多年過(guò)去了,，老板想是想了，應(yīng)該也做了很多次努力,，甚至還會(huì)定義某些年份為“管理效率年”甚至“流程年”,，但為何還是沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展呢。

老板不滿意,，中高層也不滿意,，基層更是不滿意,。

現(xiàn)在,，隨著商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)速度加劇，行業(yè)跨界競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越多,，面臨客戶對(duì)效率,、質(zhì)量、質(zhì)量越來(lái)越高的要求,，企業(yè)發(fā)現(xiàn),，一夜之間，好像突然陷入運(yùn)營(yíng)的泥潭中,，其實(shí)不是突然,，而是自己企業(yè)過(guò)去欠下的管理債太多,。

誰(shuí)之過(guò),？從“人治”到“法治”無(wú)法完成過(guò)渡，當(dāng)然首先是老板之過(guò),，占70%,，昏君，沒(méi)有授權(quán)意識(shí),，管理意識(shí)淡薄,，對(duì)下屬不信任，阻礙了組織成長(zhǎng),，然后是高層之過(guò),，占30%，非良臣,，因?yàn)樗麄兪菦Q策者,，有權(quán)力，有資源,，但不作為或瞎作為。

奇怪的是,，無(wú)論如何,？運(yùn)營(yíng)痛點(diǎn)在,，老板也是真心想做好標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，也知道規(guī)則化,、標(biāo)準(zhǔn)化和數(shù)字化才行,，但流程思維和能力最終并沒(méi)有在企業(yè)真正生根發(fā)芽，為何會(huì)出現(xiàn)這個(gè)局面,，如此戲劇性的沖突，值得深思,。

......

今天，我想嘗試解開老板的心結(jié),。

首先,，我認(rèn)為老板對(duì)“法治企業(yè)”的愿景是真實(shí)的，是渴望的,。最終沒(méi)很好的落地,，很顯然，最直接的原因肯定是行動(dòng)不足或行動(dòng)低效,，再向前追溯,，就是老板對(duì)流程這件事并沒(méi)有深度價(jià)值理解，所以各種動(dòng)作都無(wú)法到位,。

比如，很多老板認(rèn)為：“我們有成熟的制度啊,，大家也在用,，否則我們企業(yè)發(fā)展這么多年，怎么運(yùn)轉(zhuǎn)的,？如果沒(méi)有流程,，沒(méi)有端到端設(shè)計(jì)，貨是怎么交給客戶的,？所以,，制度流程沒(méi)問(wèn)題，主要是執(zhí)行問(wèn)題,?！?你看，還嘴硬，企業(yè)有增長(zhǎng),，不代表管理得好啊,，你現(xiàn)在企業(yè)不出問(wèn)題，不代表未來(lái)不出現(xiàn)問(wèn)題啊,。

就這一個(gè)觀點(diǎn),，流程型組織建設(shè)這件事情基本上就會(huì)常年處于停滯狀態(tài)。還是那句話,，扒開現(xiàn)有制度,，沒(méi)場(chǎng)景沒(méi)規(guī)則沒(méi)數(shù)據(jù)沒(méi)數(shù)字化，有制度不假,，但實(shí)質(zhì)是人治啊,，所以你們公司才有那么多層層審批，直至你那里審批啊,。

這哪是執(zhí)行問(wèn)題,，這是實(shí)打?qū)嵉闹贫攘鞒淘O(shè)計(jì)問(wèn)題啊。幾乎所有員工都還是努力做好工作的吧,，存心天天做壞事的員工是極個(gè)別現(xiàn)象。

你又說(shuō)：“如果是這樣,，我們可以完善啊,，而且平時(shí)也有要求每個(gè)人持續(xù)完善。每個(gè)部門,，都梳理梳理,，反正平時(shí)都在做，最多1-2個(gè)月就可以梳理好,，跨部門銜接不順暢的,，大家一起理一理不就得了?！?br>

你看,，這又是巨大問(wèn)題。如果事情真這么簡(jiǎn)單,，過(guò)去二三十年,，為何還沒(méi)有解決問(wèn)題。流程體系建設(shè)是每個(gè)部門各自安好就能做好的嗎,？流程體系真的僅僅是文件梳理梳理嗎,？

......

戲劇性的沖突結(jié)果的產(chǎn)生，說(shuō)白了,，你還是沒(méi)完全理解做流程的底層邏輯,，所以總是用原始落后階段的管理思維，思考面向數(shù)字化時(shí)代的管理問(wèn)題。

企業(yè)從創(chuàng)立到現(xiàn)在,，你想想,，幾乎所有管理要素都在部門這個(gè)框中，所有制度流程文件被割裂并屬于某一個(gè)部門,，所有權(quán)限被各部門制定,，所有人都隸屬于某一個(gè)部門，所有預(yù)算都簡(jiǎn)單分屬各部門,，所有考核是某個(gè)部門或某個(gè)崗位的考核方案,，所有資產(chǎn)也簡(jiǎn)單劃歸為某一個(gè)部門，甚至所有系統(tǒng)也是某個(gè)部門發(fā)起并歸屬,，所有數(shù)據(jù)也分?jǐn)?shù)某一個(gè)部門所有......這是傳統(tǒng)職能管理的囚籠,。

做流程，做流程型組織的初心是什么,？是為了實(shí)現(xiàn)以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)理念,，是客戶價(jià)值端到端交付的高質(zhì)高效。需要很多轉(zhuǎn)變,，也有很多價(jià)值,。

1. 端到端設(shè)計(jì)流程。為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo),，按道理,，流程都是跨部門的，都應(yīng)該是端到端設(shè)計(jì)的,。而不應(yīng)該由各部門隨意制定并私藏,，面向客戶價(jià)值交付，一個(gè)小小的企業(yè)內(nèi)部,，有多少流程接力,？流程之間的接口關(guān)系怎樣？最新流程文件在哪里,？等等都是一個(gè)迷,；

2. 矩陣組織發(fā)育。為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo),，除部門職能發(fā)育外,，還需要建設(shè)各種矩陣組織，滿足更好地跨部門協(xié)作,，如銷售鐵三角,，研發(fā)PDT等；

3. 考核體系升級(jí),。為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo),，考核指標(biāo)也應(yīng)該沿著主干業(yè)務(wù)流程解碼,，并落實(shí)到相關(guān)部門和崗位上，部分關(guān)鍵端到端指標(biāo),，需要多部門高層共背,。需要基于數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)，而非僅僅簡(jiǎn)單地各部門領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋,，局部績(jī)效思維和部門導(dǎo)向,。同時(shí)，是否要給管理層設(shè)置管理維度的績(jī)效指標(biāo),，哪怕給個(gè)5-10分占比,，不要一聽“5分管理升級(jí)指標(biāo)”，就覺(jué)得影響了業(yè)務(wù)指標(biāo)達(dá)成的專注,，管理指標(biāo)雖然可能“重要不緊急”,，但你想要未來(lái)，你就要前暫性持續(xù)做,；

4. 精細(xì)化管理,。為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，就要全局最優(yōu),，就要精細(xì)化管理,，明晰規(guī)則，才能實(shí)現(xiàn)信息化和數(shù)字化,，而不是現(xiàn)在各個(gè)制度分屬部門私有,，規(guī)則在人腦袋中，沒(méi)顯性化,、沒(méi)拉通、沒(méi)共識(shí),，還美其名曰：各部門自己知道怎么做就行了,，更不能形而上地，一味提倡“管理要簡(jiǎn)單”,；

5. 變革驅(qū)動(dòng)形成組織級(jí)能力,。為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，就不能簡(jiǎn)單地要求部門各自安好,，因?yàn)樵诳蛻魸M意這件事情上,，不是1+1=2的問(wèn)題，而要實(shí)現(xiàn)1+1＞3,，沒(méi)有部門的私有流程,，只有端到端的跨部門流程，應(yīng)該通過(guò)變革管理,，實(shí)現(xiàn)管理體系的結(jié)構(gòu)性升級(jí),；

6. 先業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型再IT,。為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，就不能簡(jiǎn)單地,，總是由各部門提單點(diǎn)功能需求讓IT技術(shù)落地,，而應(yīng)該重視整體規(guī)劃（數(shù)字化規(guī)劃），跨部門形成整體管理方案,，然后由IT實(shí)現(xiàn)完整承接,，真正做到管理+IT，而且管理為先,；

7. 業(yè)務(wù)專家和高層對(duì)流程設(shè)計(jì)負(fù)責(zé),。為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，制度流程就不能由中基層員工主體完成（領(lǐng)導(dǎo)僅僅看看然后“無(wú)錯(cuò)即簽”）,，而應(yīng)該由業(yè)務(wù)專家和高層負(fù)責(zé)內(nèi)容深度設(shè)計(jì),，管規(guī)則才是高質(zhì)量高效的管理啊，而非在過(guò)程中一單與單層層把控,；

8. 逐步建立流程責(zé)任制,。為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，既然流程應(yīng)該是端到端的,、跨部門整體設(shè)計(jì)的,，就應(yīng)該在現(xiàn)有行政部門責(zé)任制外，建立流程責(zé)任制啊,。否則,，流程拉通梳理了，誰(shuí)對(duì)端到端責(zé)任與目標(biāo)負(fù)責(zé),？誰(shuí)負(fù)責(zé)流程生命周期管理,？否則，慢慢還是會(huì)被傳統(tǒng)職能割裂,；

9. 管理資源投入要堅(jiān)定,。為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，就應(yīng)該投入必要的資源（如幾個(gè)主要主干業(yè)務(wù)流配備多名中高端流程與數(shù)字化人才）,，而非安排1-2名文員試試看的心態(tài)推動(dòng)流程體系建設(shè),，最后只能做成文控。而且,，圍繞管理體系提升,，能否有一定比例的資源投入決心，比如每年至少拿出營(yíng)收的1-2%投入管理體系升級(jí)建設(shè)（含IT,、管理咨詢,、外包、獎(jiǎng)勵(lì)等）,。同時(shí),，在重要業(yè)務(wù)變革時(shí),，是否能適當(dāng)配置一些專職人員，一些業(yè)務(wù)高手深度參與,，不要總想著,，啥事都由各個(gè)崗位兼職做，加加班,，一個(gè)月后,，自然就能完成蛻變的好事。業(yè)務(wù)要投入人力,，難道管理體系建設(shè)不值得專門投入人力嗎,？

10. 戰(zhàn)略要解碼到流程。為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo),，年初各部門定戰(zhàn)略做經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,，不要總是從戰(zhàn)略（甚至直接從收入大數(shù)）直接到各部門任務(wù)，也要同步落實(shí)到端到端流程與運(yùn)營(yíng)指標(biāo)要求上,，然后再分解到相應(yīng)部門協(xié)同負(fù)責(zé),。同時(shí)，每年各部門不能僅僅做業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,，還要做管理體系提升計(jì)劃才行?。?br>

11.要健全業(yè)務(wù),、流程,、IT三位一體變革機(jī)制。業(yè)務(wù)部門的變革,，不要總把流程團(tuán)隊(duì)拒之門外,，只讓業(yè)務(wù)部門+咨詢公司推動(dòng)，如果流程團(tuán)隊(duì)沒(méi)機(jī)會(huì)深度參與業(yè)務(wù)變革,，流程團(tuán)隊(duì)豈不是真得就坐實(shí)文控職能了,，豈不是離業(yè)務(wù)越來(lái)越遠(yuǎn)，而且變革最終落實(shí)到體系上了嗎,？會(huì)返潮嗎？能傳承嗎,？

12. 健全規(guī)則學(xué)習(xí)及認(rèn)證制度,。既然，開車上路都要考駕照,，每天給公司帶來(lái)幾十億業(yè)務(wù)的流程網(wǎng)絡(luò),，很多員工卻不需要學(xué)習(xí)，入職就上崗,，上崗就上路,，美其名曰“訓(xùn)戰(zhàn)學(xué)習(xí)”,，只想立馬向員工索取勞動(dòng)價(jià)值，不想培養(yǎng)員工能力,，最后導(dǎo)致,，上路后，走走停停,，聽聽吵吵,，實(shí)在不行把領(lǐng)導(dǎo)叫上開會(huì)扯扯，甚至直接出現(xiàn)流程事故然后追責(zé),?？偸钦J(rèn)為學(xué)習(xí)訓(xùn)練浪費(fèi)時(shí)間，浪費(fèi)資源,，但對(duì)每天的低質(zhì)低效和客戶抱怨卻無(wú)動(dòng)于衷,。

13. 管理層意識(shí)轉(zhuǎn)變。管理體系提升,，是一次馬拉松,，是一次蛻變，是一次意志力的較量,，所以從老板您到所有高層,，首先要從意識(shí)上歸零心態(tài)學(xué)習(xí)和擁抱。學(xué)習(xí),、對(duì)標(biāo),、投資源、堅(jiān)持,、理性,，當(dāng)然，最重要的是要以身作則,，比如你天天紙質(zhì)審批一些雞毛蒜皮的事情,，難道你僅僅是抱怨，而不行動(dòng)嗎,？

......

零零散散,，絮絮叨叨，雜亂無(wú)章地寫了這么方面,，目的是什么,，目的是想讓你理解：

流程型組織建設(shè)是必須完成的組織升級(jí)，是管理體系的整體升級(jí),；

流程型組織建設(shè)是企業(yè)大考,，難而正確，難而必過(guò),，過(guò)去了,，就能建立差異化的且競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以短期跟上的管理競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),；

各級(jí)管理者是流程建設(shè)的主責(zé)任，需要深度參與工作,?？紤]到資源和緊急度，開始可以慢一些,，試點(diǎn)先行,，痛點(diǎn)先行，但不可停,，否則總是痛的時(shí)候就反復(fù)做一次0→1,，最終所謂的幾十年制度經(jīng)驗(yàn)，也還僅僅是空殼,，根本就沒(méi)積累,；

其實(shí)，我一直認(rèn)為,，很多企業(yè)一直在傳統(tǒng)職能組織管理模式的深井中推動(dòng)流程體系建設(shè),，腦袋沒(méi)變，行動(dòng)沒(méi)力,，資源不足,，最底層的原因是：老板，你可能并沒(méi)完全發(fā)現(xiàn)流程的價(jià)值,，所以你支持但一直沒(méi)擁抱,。

從這一點(diǎn)上講，流程建設(shè)工作不力,，也不完全是老板之過(guò),，畢竟一個(gè)新事物總是需要一個(gè)逐步認(rèn)知的過(guò)程，而且傳統(tǒng)組織的管理深井的確太深了,，很容易讓我們看不清方向,，低估了難度，甚至?xí)冻鼍揞~的時(shí)間成本和試錯(cuò)成本,，比如有一些企業(yè)流程職能,，成立取消再成立再邊緣取消...真得不需要嗎？

但是,，市場(chǎng)留給各個(gè)企業(yè)做管理體系升級(jí)的時(shí)間窗口并不多了,。

前兩天，去廣州一家創(chuàng)業(yè)幾年的企業(yè),，明年業(yè)務(wù)還能再增長(zhǎng)1倍，他們剛開始設(shè)計(jì)流程團(tuán)隊(duì),，就對(duì)準(zhǔn)幾個(gè)主干業(yè)務(wù)流程域,，招聘幾名流程高級(jí)人才,，就開始請(qǐng)咨詢團(tuán)隊(duì)輔導(dǎo)，這就是正確的起跑姿勢(shì)和資源投入,。所以,，特別是傳統(tǒng)企業(yè)，你再慢慢來(lái),，管理總有一天會(huì)直接成為業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的絆腳石,。趁公司規(guī)模還不太大，業(yè)務(wù)還不太復(fù)雜,，管理體系趁早不趁晚,，很多事情過(guò)了時(shí)機(jī)，不一定有機(jī)會(huì)讓你補(bǔ)功課,。

很多事情,，還真不是專業(yè)/技術(shù)難的問(wèn)題，而是認(rèn)知和共識(shí)的問(wèn)題,。我希望,，今天這篇小文，能給老板充當(dāng)一個(gè)墊腳石的價(jià)值,，好流程體系真的會(huì)是你企業(yè)進(jìn)一步躍遷的必要條件,，值得你擁抱且領(lǐng)導(dǎo)一起邁過(guò)去。