“企業(yè)流程優(yōu)化開展了很長(zhǎng)一段時(shí)間，也在這方面做了很多積累,，但是形成的流程總感覺不系統(tǒng),，不落地，怎么通過流程從宏觀到微觀,，從戰(zhàn)略到運(yùn)營,，從點(diǎn)到面，形成企業(yè)上下的整體協(xié)同運(yùn)作,，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略落地,？”這是某企業(yè)高層提出的需求，也反映出企業(yè)實(shí)踐中對(duì)流程產(chǎn)生更高的期望,。

據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn),，流程管理在企業(yè)的實(shí)踐已經(jīng)站在了新的起點(diǎn)，由概念引入,、孤島式流程優(yōu)化向關(guān)注與戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的融合,、系統(tǒng)性的流程體系優(yōu)化進(jìn)行轉(zhuǎn)變。另一方面,，隨著企業(yè)的擴(kuò)張和地理范圍的不斷延伸,，如何通過流程優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)多組織的協(xié)同運(yùn)作和加強(qiáng)一體化管理,，使企業(yè)能以更有效率的方式進(jìn)行管控,，對(duì)流程管理工作也提出新的挑戰(zhàn)。

針對(duì)這些需求,，通過咨詢實(shí)踐,，我們發(fā)現(xiàn)流程優(yōu)化工作將不再僅僅局限于某個(gè)具體流程局部的優(yōu)化，而應(yīng)該是點(diǎn),、線,、面結(jié)合，同時(shí)綜合借鑒戰(zhàn)略管理,、時(shí)鐘管理、項(xiàng)目管理,、知識(shí)管理以及IT等方法工具,，推動(dòng)流程系統(tǒng)級(jí)的優(yōu)化和落地。

一,、流程優(yōu)化的“面”

流程面的優(yōu)化包括兩方面：流程與戰(zhàn)略的配稱以及流程運(yùn)行的時(shí)鐘協(xié)同,。通過流程面上的優(yōu)化，使多組織縱向和戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)齊,，橫向執(zhí)行的步調(diào)一致,，從而提升企業(yè)戰(zhàn)略一體化管控能力,。

1、流程與戰(zhàn)略的配稱是指流程運(yùn)行的目標(biāo),、流程對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)模式,、流程運(yùn)行所需的人財(cái)物資源配套都與企業(yè)的戰(zhàn)略相匹配。

邁克爾.波特在《戰(zhàn)略配稱》中提到：整體作戰(zhàn)比任何一項(xiàng)單獨(dú)活動(dòng)都來得重要與有效,。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來自各項(xiàng)活動(dòng)形成的整體系統(tǒng),。通過建立一個(gè)環(huán)環(huán)相扣、緊密聯(lián)接的鏈,，使企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)有機(jī)組合,，將模仿者拒之門外。這里環(huán)環(huán)相扣,、緊密聯(lián)接的鏈就是企業(yè)整體的流程框架體系,。

該流程框架體系上起始于戰(zhàn)略及計(jì)劃預(yù)算制定流程，通過戰(zhàn)略及計(jì)劃預(yù)算制定,，確定各業(yè)務(wù)流程領(lǐng)域的流程目標(biāo)以及需要的資源支持,，形成具體的業(yè)務(wù)運(yùn)營計(jì)劃。業(yè)務(wù)運(yùn)營流程的構(gòu)建則需要和企業(yè)的戰(zhàn)略及流程目標(biāo)相匹配,，如企業(yè)戰(zhàn)略要求快速響應(yīng)市場(chǎng),，則供應(yīng)鏈流程的設(shè)計(jì)優(yōu)化更多考慮如何提高柔性。最后,，通過運(yùn)營流程中的信息反饋,，進(jìn)行戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控，從而形成戰(zhàn)略到運(yùn)營的PDCA閉環(huán)管理,。

將該流程框架細(xì)化分解到各子流程后,，對(duì)子流程間的相關(guān)銜接或輸入輸出關(guān)系進(jìn)行連接，形成一張流程關(guān)系總圖,，雖然流程清單分解會(huì)是一張樹狀圖,，但最終形成的流程關(guān)系總圖是一張網(wǎng)狀圖，各流程間都是相互支撐和銜接的,。如果一個(gè)流程關(guān)系總圖上,，一個(gè)流程和其他任何流程都沒有輸入輸出或者鏈接關(guān)系，說明或者是完全獨(dú)立的一個(gè)業(yè)務(wù),，或者是冗余的職能,。

企業(yè)的最高管理層是這張整體的流程框架總圖的責(zé)任人，其核心任務(wù)是確定企業(yè)戰(zhàn)略,，同時(shí)在流程間建立配稱和相互銜接關(guān)系,。

2、流程運(yùn)行的時(shí)鐘協(xié)同，其核心是多組織多領(lǐng)域綜合計(jì)劃體系的管理,，通過對(duì)流程的運(yùn)作加上時(shí)間,，形成一張運(yùn)營節(jié)拍全景圖，使所有人員按照統(tǒng)一的時(shí)鐘運(yùn)作,，從而使企業(yè)運(yùn)作形成穩(wěn)定的節(jié)奏,，實(shí)現(xiàn)多組織的運(yùn)作協(xié)同。

從宏觀上來看,，流程運(yùn)行時(shí)鐘設(shè)置首先要考慮企業(yè)的業(yè)務(wù)特征和外部的環(huán)境影響,，如服飾企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營表現(xiàn)出的明顯的季節(jié)特征；快消品企業(yè)的淡旺季特征等,，這種運(yùn)行時(shí)鐘多半以年為周期,，是企業(yè)戰(zhàn)略流程和重大業(yè)務(wù)運(yùn)營活動(dòng)所遵循的運(yùn)作時(shí)鐘；如某企業(yè)市場(chǎng)策略的制定——執(zhí)行——績(jī)效評(píng)估是圍繞著每年三個(gè)產(chǎn)品銷售季來進(jìn)行,；某企業(yè)大型經(jīng)銷商年會(huì)時(shí)鐘的優(yōu)化,，既考慮避免與外部大型事件沖突，同時(shí)還要考慮考慮市場(chǎng)啟動(dòng)因素,，春運(yùn)因素等,。

從中觀上來看，通過時(shí)鐘優(yōu)化,，從時(shí)間的角度來解決跨組織資源難以統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的問題,。如我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)臨時(shí)召開一個(gè)會(huì)議難以召集齊需要參加的人員，或者要處理的問題都是零散的,，難以提高效率,，針對(duì)這種情況，則需要對(duì)多個(gè)流程的時(shí)鐘和會(huì)議進(jìn)行整合,。如某營銷組織通過流程時(shí)鐘優(yōu)化,，使得總部的品牌和銷售職能管理人員在上半月可以跑市場(chǎng)，收集信息和問題,，在每月下旬集中在總部討論問題和改進(jìn),；同時(shí)對(duì)于區(qū)域自下而上提報(bào)的一些產(chǎn)品、價(jià)格,、促銷等需求審批流程,，統(tǒng)一時(shí)鐘，使總部的審批時(shí)間統(tǒng)一放在每月下旬,，通過這種改進(jìn),，推動(dòng)品牌和銷售線上線下的配合，提高了流程的審批效率,，同時(shí)在總部和區(qū)域公司自上而下形成一個(gè)穩(wěn)定的運(yùn)營節(jié)拍,。

從微觀上來看，通過逐步將一些運(yùn)營時(shí)鐘固化,，使例外管理向例行管理轉(zhuǎn)移,，使過去隨機(jī)式管理向計(jì)劃式管理轉(zhuǎn)移。如某企業(yè)高層的重大運(yùn)營決策會(huì),，以前是按需召開,，流程優(yōu)化時(shí)我們建議最好固定在每月的20號(hào)左右，從而對(duì)未來時(shí)間有了明確的預(yù)期,，方便高層統(tǒng)籌安排時(shí)間計(jì)劃,。

二、流程優(yōu)化的“線”

流程“線”的優(yōu)化,，即端到端的流程優(yōu)化,。所謂端到端，起點(diǎn)從市場(chǎng)需求或者企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃制定,，終點(diǎn)到通過執(zhí)行評(píng)估改進(jìn),，完整地解決客戶需求。在以往的流程優(yōu)化工具中,，重點(diǎn)是減少流程中的非增值活動(dòng)和簡(jiǎn)化流程,。然而對(duì)于解決多組織協(xié)同問題，端到端流程優(yōu)化的重點(diǎn)：一是設(shè)置面向整體流程的績(jī)效目標(biāo),，使端到端流程線上的每個(gè)崗位朝著同一目標(biāo)努力,，從而形成系統(tǒng)合力，如新產(chǎn)品上市流程,，需建立以新產(chǎn)品上市成功率為導(dǎo)向的統(tǒng)一流程績(jī)效目標(biāo),，以避免流程環(huán)節(jié)中的各個(gè)部門同向不同力。二是通過分階段評(píng)審決策點(diǎn)設(shè)置,，實(shí)現(xiàn)管理前置,，以減少流程返工造成的浪費(fèi)；三是加強(qiáng)對(duì)流程中的信息交流和協(xié)同點(diǎn)的識(shí)別,，在一個(gè)跨區(qū)域多組織企業(yè)中,，流程運(yùn)行的很多問題是由于信息的不對(duì)稱或者沒有及時(shí)溝通造成的，因此明確流程每一個(gè)環(huán)節(jié)的協(xié)同點(diǎn)和信息輸出點(diǎn)對(duì)保障后端流程的順利進(jìn)行非常重要,。

三,、流程優(yōu)化的“點(diǎn)”

1、企業(yè)在流程建立后發(fā)現(xiàn)無法落地,，一方面原因可能是流程比較粗,，只是規(guī)定了流程的活動(dòng)由誰來做，但如何做不清楚,，具體的表單模板,、操作標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范缺乏,，從而使流程不具有可操作性；特別是對(duì)于快速人員擴(kuò)張,，崗位交替頻繁,，使流程執(zhí)行的結(jié)果差異化比較大。

因此,，流程“點(diǎn)”的優(yōu)化主要是通過表單模板實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理：通過流程配套表單模板,，將流程管理思路進(jìn)行落實(shí)和可操作化；同時(shí)表單模板制定中應(yīng)考慮將流程的檢查要求,、專業(yè)知識(shí)通過模板固化,，直接呈現(xiàn)在使用者面前，以固化最佳實(shí)踐,，實(shí)現(xiàn)知識(shí)的共享和標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制,；最后，需要關(guān)注的還有表單模板的字段優(yōu)化,，通過標(biāo)準(zhǔn)化字段信息,，為后續(xù)的數(shù)據(jù)分析奠定基礎(chǔ)，通過數(shù)據(jù)分析促進(jìn)流程優(yōu)化和提供決策支持,。

2,、流程不能落地的另一個(gè)原因是不夠簡(jiǎn)化。

大的企業(yè)管理流程制度文件動(dòng)輒上百個(gè),，和自己相關(guān)的不知道有哪幾個(gè),，流程“點(diǎn)”的優(yōu)化就是建立基于崗位的索引。如對(duì)于企業(yè)高層,，需要審批的內(nèi)容很多,，不知道哪些該自己簽字，優(yōu)化的方法就列一張管控表,，使審批的過程和基于的流程制度文件清晰標(biāo)識(shí),，簡(jiǎn)單明了化；一般崗位同樣也可以建立自己的相關(guān)流程制度知識(shí)地圖索引,。

四,、“點(diǎn)線面”優(yōu)化的邏輯步驟

我們?cè)谥T多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)更多關(guān)注“線”的優(yōu)化,，而忽略“面”的優(yōu)化,，究其原因，負(fù)責(zé)流程管理的部門往往很難站在企業(yè)整體的高度進(jìn)行流程優(yōu)化,，因此只解決了局部的管理規(guī)范化,，而沒有和戰(zhàn)略銜接形成整體的規(guī)劃和管理；而對(duì)于“點(diǎn)”的優(yōu)化落實(shí),，由于缺乏對(duì)業(yè)務(wù)操作細(xì)節(jié)的掌握,，也往往是虎頭蛇尾,。

企業(yè)在開展系統(tǒng)性的流程體系優(yōu)化時(shí)，我們建議循序漸進(jìn)的進(jìn)行點(diǎn)線面三層優(yōu)化的推進(jìn),，具體如下：

1,、進(jìn)行流程框架的優(yōu)化，明確從戰(zhàn)略到業(yè)務(wù)運(yùn)營各核心流程領(lǐng)域間的邏輯鏈接,，管控模式等，形成流程清單,，完成“面”的初步構(gòu)架,；該項(xiàng)工作需由企業(yè)高層和流程管理部門共同完成；

2,、進(jìn)行具體流程的優(yōu)化,，明確流程的輸入輸出、協(xié)同流轉(zhuǎn)和運(yùn)行時(shí)鐘,，形成流程圖,，搭出流程的“線”；該項(xiàng)工作主要由流程管理部門推動(dòng),，各流程責(zé)任人負(fù)責(zé)完成,；

3、基于前兩步的輸出,，進(jìn)行流程間的時(shí)鐘整合和協(xié)同,，實(shí)現(xiàn)各流程間的無縫連接，使企業(yè)形成一個(gè)整體運(yùn)作,；該項(xiàng)工作主要由流程管理部門（或綜合運(yùn)營管理部門）負(fù)責(zé)整理,，并組織各流程責(zé)任人共同討論完成；

4,、在線的優(yōu)化基礎(chǔ)上,，進(jìn)一步進(jìn)行點(diǎn)的優(yōu)化，優(yōu)化細(xì)化表單模板,，使流程具有可操作性,，該項(xiàng)工作主要由流程管理部門推動(dòng)，各流程責(zé)任人負(fù)責(zé)完成,；

5,、最后，在流程體系完善的基礎(chǔ)上,，由流程管理部門和流程責(zé)任人共同推動(dòng),，形成基于崗位的簡(jiǎn)化工作索引，推動(dòng)流程的落地執(zhí)行,。