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1. 只要堅(jiān)持方法論的有效性,，構(gòu)建起自己的科學(xué)思考邏輯，我們完全可以通過自己的刻意練習(xí),，獲得很多看起來傳奇的能力,。 2. EMBA就是一群沒有掙到錢的人教一群已經(jīng)掙到錢的人怎么賺錢。 3. 能否賺錢這件事在很大程度上與機(jī)遇,、勇氣,、情商有著更大的關(guān)系，所以很多沒有怎么讀過書的人能夠毫無負(fù)擔(dān)地成為暴發(fā)戶,，進(jìn)而獲得更強(qiáng)的信心和賭注,。 4. 每個(gè)創(chuàng)業(yè)者所面臨的問題和我當(dāng)年一模一樣。對(duì)人性缺乏基本的了解,，不知道團(tuán)隊(duì)的生命周期,，溝通時(shí)想怎么說就怎么說，除了任務(wù)指標(biāo)之外,，別的都無所謂,。所以給自己和團(tuán)隊(duì)制造更大的痛苦是一定的啊,！你只知道自己的玻璃心需要關(guān)懷,，覺得別人都是女孩子、機(jī)器人,。 5. 管理就是最大限度地激發(fā)他人的善意,。 6. 我們只相信一點(diǎn)，學(xué)習(xí)可以改變自己,。不會(huì)就學(xué),，學(xué)了就用，錯(cuò)了就改,，就看誰快,。 7. 領(lǐng)導(dǎo)力就是工具包。一點(diǎn)都不神秘,，就是怎么和自己說話,，怎么表揚(yáng)人，怎么批評(píng)人,，怎么布置工作,，怎么開會(huì)，怎么創(chuàng)新……全是有工具,，第一步,，第二步,，第三步。按照步驟做,，一開始有點(diǎn)不適用,，覺得不如隨意發(fā)揮來得痛快，但時(shí)間一長(zhǎng),，你就成為一個(gè)有領(lǐng)導(dǎo)力的人啦,！查理芒格說打高爾夫球的時(shí)候你不能按照自己的本能來打，你得學(xué)點(diǎn)專業(yè)技術(shù),，做其他的事也一樣,。如果你做什么都希望隨心所欲，不愿意刻意練習(xí),，你就永遠(yuǎn)生活在一個(gè)低水平重復(fù)的世界里。現(xiàn)在有一句話很流行,，叫做,，“勤奮的藍(lán)毒”。對(duì),，不學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力工具,，就是勤奮的懶惰。 第一章：80%的管理者能達(dá)到80分 前言：過去企業(yè)管理員工,，靠的是嚴(yán)格約束,；現(xiàn)在企業(yè)管理員工，靠的是像呼引,。一個(gè)有野心的管理者,，需要將每名員工變成給團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略合作者 8. 領(lǐng)導(dǎo)力是坐在教室里聽課、看視頻課程,，或者讀我寫的這本書能學(xué)會(huì)嗎,？通常我在問這個(gè)問題時(shí)，有人會(huì)笑著搖頭,，也有人會(huì)起哄說“肯定不可能”,。很奇怪，明知道領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)不會(huì),，為什么有人還要花錢上類似的課程呢,？其實(shí)大家的回答折射出兩個(gè)問題：其一，領(lǐng)導(dǎo)力太重要了,，人人都渴望擁有領(lǐng)導(dǎo)力,；其二，雖然很多人心里覺得學(xué)不會(huì),，但因其很重要,，一旦遇上某個(gè)走方游醫(yī)故作神秘告訴他“我家有祖?zhèn)鞯念I(lǐng)導(dǎo)力的秘籍”,，就會(huì)一邊罵著“騙子”，一邊抱著“死馬當(dāng)活馬醫(yī)”的心態(tài)報(bào)名上課,！ 9. 在大多數(shù)東方人看來,，領(lǐng)導(dǎo)力是一種與生俱來的天賦，要么需要長(zhǎng)時(shí)間的管理實(shí)踐打磨而得,。 10. 孔子最為人所熟知的教育理念有以下兩點(diǎn)1,、有教無類2、因材施教 11. 質(zhì)量管理領(lǐng)域著名的“六西格瑪”他的主要流程就是四步第一步,、發(fā)現(xiàn)問題,；第二步、分析問題,；第三步,、解決問題；第四步,、反饋,。 12. 西方的管理思維1、具體性和標(biāo)準(zhǔn)性2,、思維方式,，西方人善用分析思維，而中國人的悟道則長(zhǎng)與綜合思維,。3.受眾群體,，普通人可以在西方人的邏輯思維體系里穩(wěn)步前進(jìn)，但很難在綜合思維里悟道得道,。 13. 工業(yè)社會(huì)的發(fā)展依賴于社會(huì)分工,。 14. 時(shí)至今日，很多中國人多國外制造的東西依然格外青睞,，這種“崇洋媚外”深層次的原因則是對(duì)外國人員,、工藝、流程和管理水煮你的信任,。我們深知他們的人員受過專業(yè)的培訓(xùn),，流程上游更好的要求，每一道工序都值得信賴,。難道是西方人比普通中國人聰明嗎,？當(dāng)然不是，真正原因是他們普遍擁有較高的培訓(xùn)水平和管理能力,。 15. 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)心心念念的“執(zhí)行力”其實(shí)是一個(gè)偽概念,，不屬于規(guī)范的管理學(xué)概念，是培訓(xùn)課程市場(chǎng)化的產(chǎn)物,。很多培訓(xùn)師知道,，企業(yè)老板喜歡跟老板講執(zhí)行力,，因此他們編出這樣的概念，便于售賣他們的課程,。那么“執(zhí)行力”究竟是什么呢,？執(zhí)行力不是員工的能力，在西方的管理學(xué)中,，員工的執(zhí)行力和老總的管理能力密切聯(lián)系在一起,。管理能力的強(qiáng)悍才能衍生出執(zhí)行力的堅(jiān)決。如果員工的執(zhí)行力不強(qiáng),，代表的是企業(yè)老板的管理能力不過關(guān),。 16. 習(xí)慣于看眼色的員工在一些標(biāo)準(zhǔn)化的管理流程中甚至?xí)蟹浅２贿m的感覺。 17. 提升領(lǐng)導(dǎo)力的四重修煉1,、建立信任2,，建立團(tuán)隊(duì)3，建立系統(tǒng)4,，建立文化,。 18. 剛上任的管理者分為兩類：1.一類感覺很棒，有很強(qiáng)的成就感,。2.一類感覺很痛苦，工作還不如原來做普通員工時(shí)順利,。以上兩種變化,，區(qū)別第二類還沉浸在執(zhí)行者的角色中，頭腦中對(duì)于管理者定位中“通過別人”的核心精髓沒有深刻理解,。 19. 在麥當(dāng)勞的運(yùn)營(yíng)中,，標(biāo)準(zhǔn)化是核心競(jìng)爭(zhēng)力。麥當(dāng)勞最重要的資產(chǎn)不是他的產(chǎn)品,，而是他的門店,。他的大多數(shù)門店已實(shí)現(xiàn)高度標(biāo)準(zhǔn)化，我們看到產(chǎn)出的是香噴噴的標(biāo)準(zhǔn)化的食品,，其實(shí)本質(zhì)上是標(biāo)準(zhǔn)化的團(tuán)隊(duì),！這些方式通過連鎖加盟的方式產(chǎn)生巨大的增值空間。麥當(dāng)勞的日常就是按標(biāo)準(zhǔn)做事,，一切按標(biāo)準(zhǔn)走,，這一點(diǎn)恰是大多數(shù)中國企業(yè)都做不到的。 20. 我們中國有很多勸人堅(jiān)持的名言警句,，比如“繩鋸木斷,，水滴石穿”，遺憾的是在商業(yè)世界里卻充滿了急功近利,！ 21. 2014年,，任正非在多個(gè)場(chǎng)合提出“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”完美詮釋了下沉文化,，讓終端人員進(jìn)行決策，而不是老板自己拍腦門,、一言堂,。 22. 企業(yè)文化是企業(yè)的價(jià)值觀，信念等精神因素的結(jié)合,。建立企業(yè)文化,，是在精神上將企業(yè)員工凝聚在一起，是一個(gè)企業(yè)區(qū)別其他企業(yè)最高級(jí)的狀態(tài),。企業(yè)文化的創(chuàng)建是一個(gè)需要漫長(zhǎng)的過程,，一旦建立，對(duì)于企業(yè)長(zhǎng)期健康發(fā)展將會(huì)是有事半功倍的效果,。 第二章：明確角色定位,，避免親力親為 23,、說起管理的定義,，每個(gè)人都有自己的理解。真正的定義其實(shí)很簡(jiǎn)單,，說出來可能會(huì)噓聲一片：通過別人完成任務(wù),。這里面有兩點(diǎn)；一是,，完成任務(wù),；二是，通過別人,。 24,、管理者與普通員工的要求有很大的不同，一言一行的要求都要比普通員工高,。有些話不能說,，有些話必須說。一句話管理者的使命是培養(yǎng)員工,，打造有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì),，而不是將員工的工作都加在自己身上。 25,、臥龍鳳雛,，二者得其一可安天下,。 26、任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理者都要明白,，想要團(tuán)隊(duì)獲得持續(xù)健康地發(fā)展,，必須激發(fā)團(tuán)隊(duì)各成員的潛能。在這個(gè)過程中不可避免地會(huì)犯錯(cuò),，須知任何團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的成長(zhǎng)都要通過不斷地試錯(cuò)才能獲得,。不犯錯(cuò)就不會(huì)發(fā)現(xiàn)自己在各方明存在的缺陷，不知道如何改進(jìn),。如果無法獲得成長(zhǎng)的空間和機(jī)會(huì),，也就沒有意愿去承擔(dān)屬于自己的責(zé)任，獨(dú)當(dāng)一面,。團(tuán)隊(duì)管理者,，在培養(yǎng)人才的過程中，最大的挑戰(zhàn)就是眼睜睜地看著員工犯錯(cuò),，而且還不能說,，要給員工試錯(cuò)的空間，培養(yǎng)屬于員工的責(zé)任感,，讓他感覺這件事跟他自己是有關(guān)的,，是需要他自己想辦法解決的。 27,、由于公司的規(guī)模不同,，管理者的角色定位也會(huì)有所不同。一般來講,，管理者在角色中有三種角色定位：下層執(zhí)行，中層管理,，上層領(lǐng)導(dǎo),。1、下層執(zhí)行,，使命必達(dá),；2、中層管理,，面面俱到,；3、高層領(lǐng)導(dǎo),，營(yíng)造氛圍,。 28、水至清則無魚,，人至察則無徒,。 29,、如果你是初級(jí)管理者，核心任務(wù)就是完成任務(wù),，取得信任,；終極管理者辛苦些，需要解決問題,，又要營(yíng)造氛圍,；高級(jí)管理者就要多營(yíng)造氛圍，借助其他人來完成目標(biāo),。 30,、我們身為管理者，要時(shí)刻注意自己的言行,，因?yàn)樵谏喂芾碚叩臅r(shí)候,，就已經(jīng)自動(dòng)成為整個(gè)團(tuán)隊(duì)的主心骨。作為代價(jià),，我們的一言一行都會(huì)被員工無限放大,，對(duì)員工產(chǎn)生較大的影響。為什么有的人成為管理者之后,，給團(tuán)隊(duì)的關(guān)系反而不好了呢,？因?yàn)樗麄儺?dāng)上管理者之后，行為細(xì)節(jié)被放大了,。原來作為普通員工能夠被理解的錯(cuò)誤,，變身為管理者之后就會(huì)產(chǎn)生很壞的影響。 第三章：構(gòu)建游戲化組織,，讓工作變得更有趣 31,、要想組建一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，第一步,，就是要設(shè)定宏達(dá)的企業(yè)愿景,。這個(gè)愿景必須清晰而具體，并且足夠宏達(dá),，決不能局限于企業(yè)團(tuán)隊(duì)這個(gè)小領(lǐng)域,，而是要定位在更廣闊的范圍中，與人類生活,，世界進(jìn)步等相結(jié)合,。 32、將員工打造成業(yè)務(wù)站點(diǎn)的海星模式，是中國企業(yè)未來的發(fā)展方向,，而企業(yè)的職責(zé)就是為員工提供清晰且富有吸引力的規(guī)則,。這種規(guī)則一旦確定，推行海星模式的企業(yè)就可以實(shí)現(xiàn)飛速擴(kuò)張,。在這個(gè)過程中,，團(tuán)隊(duì)的管理者，需要不斷的優(yōu)化規(guī)則,，包括團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制,、財(cái)務(wù)結(jié)算方式和授權(quán)方式等需要不斷地提升。傳統(tǒng)管理方式下,，員工要對(duì)上司負(fù)責(zé),，工作進(jìn)度要向上司匯報(bào)，不可避免地會(huì)出現(xiàn)一些人為的效率損失,；而在新的管理方式下,，員工只需要對(duì)游戲規(guī)則負(fù)責(zé)，不用可以討好管理者,，工作效率就會(huì)大大提高,。 33、而對(duì)游戲的出品方來說,，一款游戲是否成功,，跟他的反饋機(jī)制是否完善有很大的關(guān)系。 34,、及時(shí)反饋是工作流程中非常重要的一個(gè)方面,。管理者對(duì)工作成員工作的及時(shí)反饋，即是對(duì)員工以往工作的極大肯定,，也是對(duì)員工本身的肯定,，并能為員工將來的工作指引指明方向。員工如果無法獲得及時(shí)反饋,，會(huì)覺得自己不受重視,，從而迷失努力的方向。長(zhǎng)此以往，員工的工作熱情就會(huì)慢慢消失，就想著“當(dāng)一天和尚,，撞一天鐘”,，消極對(duì)待，最后受損的還是企業(yè)自身,。 35,、員工和企業(yè)相處建立在自愿平等的基礎(chǔ)上，管理者不應(yīng)該采取任何強(qiáng)迫姿態(tài)。 36,、日本經(jīng)營(yíng)之圣稻盛和夫?qū)T工分為三種：自燃型,，指那種無論做什么事情都很有干勁的人；點(diǎn)燃型,，指那種需要?jiǎng)e人點(diǎn)撥才能激發(fā)內(nèi)在能量的人,；阻燃型，指那種外界無論如何變化,，都很難激發(fā)內(nèi)在動(dòng)力的人,。 37、人力資源在招聘的時(shí)候最常犯的錯(cuò)誤就是把公司說得太好,。招聘環(huán)節(jié)過分提高員工對(duì)企業(yè)的期望值,，結(jié)果期望值越高，失望值就越大,。簡(jiǎn)單來說就是,，本來說好要給我兩顆糖，現(xiàn)在你卻給我一顆糖,，那我自然也做一顆糖的工,。因此，對(duì)員工期望值設(shè)置是否合理也是團(tuán)隊(duì)管理能力高低的一個(gè)表現(xiàn),。在招人的時(shí)候要壞一點(diǎn),，最好將丑話說在前面，比如公司的業(yè)務(wù)做起類又苦又累,，時(shí)間長(zhǎng)還沒有加班費(fèi),，但是公司的前景是遠(yuǎn)大的，等等,。如果說成這樣,，還有員工要留下來，那留下來的員工,，就是和企業(yè)目標(biāo)高度一致的人,，這樣的人才是可以和企業(yè)一起成長(zhǎng)，一起改變世界,。 第四章：理清關(guān)系,，打在團(tuán)隊(duì)一致性 團(tuán)隊(duì)不應(yīng)該被稱為“家”，而是一支球隊(duì),，大家聚在一起是為了進(jìn)步,，為了贏得最終的勝利。唯有如此,，才能將團(tuán)隊(duì)打造成激烈商戰(zhàn)中無堅(jiān)不摧的鐵軍,。 38、企業(yè)要將員工視為投資人，員工為企業(yè)的成長(zhǎng),，投資最寶貴的資源－時(shí)間,，因此企業(yè)要保證在這些時(shí)間內(nèi)讓員工有所提升，變得比以前更好,。企業(yè)管理者嚴(yán)格管理員工,，就是為了提升員工的職場(chǎng)價(jià)值。 39,、員工進(jìn)步跟管理者的嚴(yán)格管理有很大關(guān)系,。管理者一定要知道讓員工進(jìn)步不僅是員工自己的事，也是團(tuán)隊(duì)最大的成就,，是團(tuán)隊(duì)自信的底氣,、只有員工不斷地進(jìn)步，團(tuán)隊(duì)才能獲得長(zhǎng)足的發(fā)展,，最終贏得比賽,。從現(xiàn)在開始，理直氣壯地管理員工吧,！團(tuán)隊(duì)管理者嚴(yán)格管理團(tuán)隊(duì)成員,，是對(duì)成員的工作時(shí)間負(fù)責(zé)，是為了成員可以更快的增值,，擁有更前的職場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,。時(shí)間是管理者的朋友，員工可能當(dāng)時(shí)難以理解管理者的良苦用心,，但在三五年后,，時(shí)間會(huì)給他們答案。 40,、你永遠(yuǎn)無法叫醒一個(gè)裝睡的人,。 41、人是企業(yè)最寶貴的資源,，無論是在職員工還是離職員工,，只要與企業(yè)相遇過，就一定會(huì)為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造價(jià)值,。成為一個(gè)優(yōu)秀的管理者,，是要的條件就是重視人，培養(yǎng)人,。 第五章：用目標(biāo)官人,，而不是人管人 目標(biāo)是一切管理者的基礎(chǔ)和開始、對(duì)于個(gè)人來說,，目標(biāo)是內(nèi)心堅(jiān)不可摧的精神支柱,；對(duì)于企業(yè)來說，目標(biāo)是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展額最大驅(qū)動(dòng)力,。 42,、企業(yè)管理說到底就是目標(biāo)管理。 43,、1,、方向型目標(biāo)；2,、過程型目標(biāo),、3、理性型目標(biāo),。 44,、我發(fā)現(xiàn)很多中國企業(yè)家，在做一個(gè)項(xiàng)目時(shí),，首先考慮的是賺多少錢,，而很多日本企業(yè)家的思考原點(diǎn)是能為世界做出什么貢獻(xiàn)。所以任天堂的老板手上有幾百億的時(shí)候,，也沒有做房地產(chǎn),，只專注于游戲產(chǎn)業(yè)，這是贏的根本,。 45,、方向部隊(duì)，努力白費(fèi),。諾基亞的方向是生產(chǎn)出更實(shí)用的手機(jī),，而蘋果的方向是生產(chǎn)出更智能的手機(jī)。對(duì)錯(cuò)是非,，時(shí)間已經(jīng)給出最明確的答案,。 46、目標(biāo)管理的四大難題：1,、成員參與度不夠,，執(zhí)行積極性不高；2,、資源匱乏,；3、目標(biāo)拆分不合理,；4,、目標(biāo)總在變。 47,、作為員工,，如果沒有更高層次的追求,，就會(huì)在低層次中跟團(tuán)隊(duì)管理者斗智斗勇，一追求利益的最大化,。 48,、明確量化的目標(biāo)才是好目標(biāo)：1、明確具體,；2,、可量化；3,、可接受,，可實(shí)現(xiàn)；4,、相關(guān)性,，符合實(shí)際；5,、有時(shí)間限制,。 49、團(tuán)隊(duì)管理者,，在制定目標(biāo)時(shí),，傳達(dá)目標(biāo)時(shí)，一定要做到明確具體,，讓團(tuán)隊(duì)成員真正地理解并接受,。 50、套用公式制定目標(biāo)：目標(biāo)=動(dòng)詞+任務(wù)+指標(biāo)+目標(biāo),。 第六章：利用溝通視窗,，改善人際溝通 人際溝通的信息就像一扇窗，分為四個(gè)象限,，有效夠哦同就是這四個(gè)象限的有機(jī)融合,。 51、溝通視窗,，也稱喬哈里視窗,，是一種關(guān)于溝通技巧和理論，也被稱為“自我意識(shí)的發(fā)現(xiàn)－反饋模型”,。溝通視窗可以分為隱形象限,、盲點(diǎn)象限、潛能象限和公開象限,，涵蓋了管理者日常管理的所有內(nèi)容,。 52、人際交往中,，最基本的禮儀就是給被人留一定的空間,，不要隨便打聽別人的隱私,。 53、書有未曾經(jīng)我讀,，話無不可對(duì)人言意思是,，我沒有讀過的書很多，但是沒有什么話是不能對(duì)吧別人講的,。 54、我相信很多人面對(duì)喜歡的人是不敢表白的,，害怕被拒絕,，多年以后回想起來覺得當(dāng)時(shí)為什么那么傻，話說出來又不會(huì)怎么樣,。當(dāng)年的你跟現(xiàn)在的你最重要的區(qū)別,，恐怕是現(xiàn)在的你明白這些“不好意思說”其實(shí)沒有什么意義，人們應(yīng)該勇敢地追求自己的最愛,。不然,，不至于到現(xiàn)在還過光棍節(jié)，對(duì)著佳人倩影暗自神傷,。 55,、花開堪折直須折，莫待無花空折枝,。 56,、知識(shí)的詛咒：每個(gè)人都認(rèn)為自己過去學(xué)到的東西是正確的。但實(shí)際上,，過去的知識(shí),，成就了現(xiàn)在的你，也限制了現(xiàn)在的你,，讓你聽不進(jìn)去與自己認(rèn)知不同的意見,，讓你不愿意挑戰(zhàn)讓自己不太舒服的領(lǐng)域。被知識(shí)“詛咒”的人就是用自己原有的認(rèn)識(shí)建造了一處無形的監(jiān)獄,，把自己關(guān)進(jìn)去,。其實(shí)，真正成功的人往往是非常開放的,。他們對(duì)待任何知識(shí)都非常謙虛,，不以自己的經(jīng)驗(yàn)去評(píng)判任何東西。 57,、給孩子完整的愛不僅需要一顆真誠的心還需要不斷學(xué)習(xí)愛的能力,。 58、了解知識(shí)的詛咒,，我們會(huì)發(fā)現(xiàn),，對(duì)同一件事情,，不是所有人都跟我們有同等高度的認(rèn)知。我們需要一遍遍地向他們傳達(dá)我們的認(rèn)知和理念,。在企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)中,，我們需要不厭其煩地向員工傳達(dá)我們的共同的愿景。 59,、絕憐高處多風(fēng)雨,，莫道瓊樓最上層。 60,、你眼中的缺陷,，在別人看來可能是優(yōu)點(diǎn)。話句話說,，盲點(diǎn)象限也可能是優(yōu)點(diǎn),，不能一概而論，也不能盲目的更正,。 61,、當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)中的人數(shù)很少的時(shí)候，管理者的眼光很重要,。當(dāng)人數(shù)很多時(shí),，最重要的是管理者創(chuàng)造一種公平競(jìng)爭(zhēng)、積極向上的氛圍,，重視賽馬機(jī)制的建立,。 62、靠成員怕約束的行為叫作管理,，靠成員信任和尊重來約束的行為才叫作領(lǐng)導(dǎo),。領(lǐng)導(dǎo)力的核心就在于得到成員的尊重和信任。 第七章：學(xué)會(huì)傾聽,，創(chuàng)建良性的交流通道傾聽是溝通的基礎(chǔ),，善于傾聽的人才能當(dāng)個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)。傾聽不能止于聽,，在聽的過程中,，要對(duì)信息進(jìn)行解析，并給我積極的回應(yīng),。 63,、夫運(yùn)籌帷幄帳之中，決勝于千里之外,，吾不如子房,。鎮(zhèn)國家、撫百姓,、給饋餉,，不絕糧道,，吾不如蕭何、連百萬之軍,，戰(zhàn)必勝,，攻必取，吾不如韓信,。此三者,，皆人杰也。吾能用之,，此吾所以取天下也,。項(xiàng)羽有一范增而不能用，此其所以為我禽也,。 64、因此,，成為一名優(yōu)秀的管理者的前提木就是通過認(rèn)真傾聽,，與員工建立情感賬戶。只要做到這一點(diǎn),，無論什么時(shí)候,，與員工溝通都會(huì)變得非常順利。 65,、兩個(gè)人談話時(shí),，先說話的那個(gè)人會(huì)在談話前5秒開始像我要說什么；開始談話之后,，另一個(gè)人就會(huì)在5秒內(nèi)開始思考對(duì)方下一句要說什么,。換句話說，在5秒之后,，聆聽者實(shí)際上一直在構(gòu)思自己要說的話,，對(duì)方的大部分都沒有聽清。而一個(gè)善于溝通的人,，也只是將這個(gè)時(shí)間延長(zhǎng)至30秒而已,。 66、姿態(tài)優(yōu)美不是重要的,，重要的是實(shí)時(shí)反饋,。 67、在公司日常的管理中,，信息確認(rèn)必不可少,。管理者需要養(yǎng)成一個(gè)習(xí)慣：向員工布置任務(wù)或者約定時(shí)間地點(diǎn)時(shí)，請(qǐng)對(duì)方將信息復(fù)述一遍,，以保證信息地點(diǎn)絕對(duì)正確,，避免出現(xiàn)嚴(yán)重的工作疏漏,。 68、美國一項(xiàng)研究表明,，日常交流溝通時(shí),，語言傳遞的信息只有7%。其他諸如聲調(diào),、表情等占到93%,。因此，管理者傾聽員工談話時(shí),，不能只關(guān)注語言,，還要關(guān)注非語言的其他信息，尤其是肢體動(dòng)作,。這樣有助于管理者充分了解員工的想法,。比如兩個(gè)人說話是其中一方忽然身體后仰，這就說明他不同意你的觀點(diǎn),，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他的回答比較敷衍,。身體的距離代表心里的距離，身體離得越遠(yuǎn),，兩個(gè)人的心里距離也就越遠(yuǎn),。 69、人們認(rèn)為情緒會(huì)影響我們的行為,，殊不知我們的行為反過來也會(huì)影響我們的情緒,。 70、在親子關(guān)系中如果家長(zhǎng)感覺非常痛苦,，那一定是溝通方式出了問題,。如果正確的方式溝通，教育孩子的過程會(huì)非常開心,、非常有成就感,。 第八章：及時(shí)反饋，讓員工尊重你,，信任你 激勵(lì)可以讓員工的業(yè)績(jī)翻倍,，訓(xùn)斥會(huì)讓員工陷入低迷，不同的反饋技巧結(jié)果千差萬別,。能夠接受和給予反饋,，是管理者保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵能力。 71,、管理工作最重要的是與員工之間的溝通,，也就是怎么跟員工說話。一個(gè)優(yōu)秀的管理者應(yīng)將及時(shí)反饋視為日常管理中重要內(nèi)容，他可以確認(rèn)員工過去的工作成果,，知道未來的工作方向,，使員工保持積極的工作狀態(tài)。員工做錯(cuò)了要反饋,，員工做對(duì)了也要反饋,。單子啊日常運(yùn)營(yíng)中，大多數(shù)企業(yè)都有一個(gè)很不好的傾向,，那就是用考評(píng)來代替指導(dǎo)和溝通,，對(duì)于直接的溝通和反饋的重視程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。 72,、但是作為管理者,，我們要知道，在團(tuán)隊(duì)管理中,，員工最討厭的不是懲罰,，而是突然的“驚喜”。什么是突然的驚喜呢,？就是一年下來你都沒有說我哪里不好,，結(jié)果年底考評(píng)你告訴我不合格。平時(shí)見了面都是你好我好大家好,，結(jié)果到了關(guān)鍵時(shí)刻,，你翻臉了,。這是最讓員工反感的,。請(qǐng)記住，企圖用績(jī)效來代替反饋,，最后的結(jié)果適得其反,。讓我們來分析一下其中的原因。打個(gè)比方,，績(jī)效考核和反饋其實(shí)相當(dāng)于學(xué)生時(shí)期的期末考試和平日輔導(dǎo),。如果一個(gè)學(xué)生期末考試的成績(jī)考試不合格，但是平日里沒有人告訴他某一類的題目他的解題方式存在問題,，那他是否會(huì)埋怨老師,？難道老師的職責(zé)就只是期末考試閱卷嗎？顯然不是,。作為管理者,，我們的任務(wù)是幫助員工去完成任務(wù)，組好平日里的輔導(dǎo),，而不是在他不達(dá)標(biāo)的時(shí)候懲罰他,，讓他無所適從。有的公司甚至?xí)昧P款的方式來代替溝通和反饋，但是大家想一想,，有沒有聽說哪個(gè)公司靠員工罰款來提升業(yè)績(jī)的,？績(jī)效考核是反饋的一部分，績(jī)效考核的結(jié)果可以分為兩個(gè)方面來解讀：一方面是員工的工作表現(xiàn),，另一方面是管理者的工作成果,。員工的工作表現(xiàn)不佳，意味著管理者的工作成果也存在瑕疵,。因此,，管理者不能簡(jiǎn)單地將績(jī)效考核差歸結(jié)為員工的問題，同時(shí)也要反思自己的管理方式是否存在問題,。用簡(jiǎn)單的績(jī)效考核代替工作反饋,，用一些冰冷的數(shù)據(jù)和指標(biāo)來衡量員工的工作，傷害的是員工的積極性,，犧牲的是企業(yè)的發(fā)展時(shí)間,，對(duì)于企業(yè)有百害無一利。我們需要認(rèn)識(shí)到,，管理者的職責(zé)之一就是幫助員工成長(zhǎng),，順利完成工作，而不僅僅是制定各種績(jī)效考核指標(biāo)去衡量員工,，將它們分為三六九等,，評(píng)頭論足。如果我們可以設(shè)身處地地站在員工的位置上思考,，不難發(fā)現(xiàn)一個(gè)事實(shí)：對(duì)于指導(dǎo)和反饋,，員工是有著非常迫切的需求的。 73,、員工需要通過反饋來總結(jié)過去和指導(dǎo)未來,，管理者需要給員工及時(shí)反饋來保證，團(tuán)隊(duì)方向始終一致,?？?jī)效考核的結(jié)果時(shí)員工和管理者都需要承擔(dān)責(zé)任，一個(gè)普通的管理者會(huì)使績(jī)效考好成為員工的噩夢(mèng),，而一個(gè)受到員工尊重的管理者會(huì)讓績(jī)效考核皆大歡喜,。贏得員工的尊重和信任是管理者塑造員工行為的情感基礎(chǔ)。如果管理者和員工之間建立起足夠的尊重和信任,。管理成本就會(huì)大大降低,，就是績(jī)效考核的要求較為嚴(yán)格，員工也不會(huì)介意,，反倒會(huì)千方百計(jì)地通過考核,。但是反觀中國很多企業(yè),，如果管理者為員工制定了稍微嚴(yán)苛一些的KPI，結(jié)果一定會(huì)激起員工的憤恨之情,，員工會(huì)感覺管理者只看重結(jié)果而不是看重個(gè)人潛力,。這就反映出，如果沒有足夠的尊重和信任,，績(jī)效考核就會(huì)變得非常敏感,，管理成本自然也會(huì)大大提升。 74,、鑒于反饋對(duì)于工作進(jìn)程的巨大促進(jìn)作用,，管理者有必要學(xué)習(xí)如何正確進(jìn)行反饋。一般而言,，反饋分為兩種,，一類是鼓勵(lì)性反饋，即正面反饋,，另一類叫做糾正調(diào)整式反饋,，即反面反饋。顧名思義,，鼓勵(lì)性反饋是在員工做錯(cuò)是在員工做錯(cuò)事情時(shí)管理者給予的反饋,，俗稱批評(píng)。 75,、我們根本不是理性的人,，很多決定都是稀里糊涂的狀態(tài)下做出的感性決定，崇尚理性思維的博弈論很少在實(shí)際生活中得到應(yīng)用,。 76,、我們做決定之前一定要問問自己，這有沒有可能只是一個(gè)推理,，實(shí)際情況并非如此,。這個(gè)問題對(duì)于管理者非常重要,。認(rèn)為人與人之間的溝通是非常復(fù)雜的過程,。被人的一個(gè)眼神、有一個(gè)動(dòng)作,，就有可能在我們大腦中產(chǎn)生不客觀地推理,。比如說，一個(gè)熟人迎面走來,，沒有打招呼,，我們就會(huì)生氣感覺這個(gè)人沒有禮貌，或者這個(gè)人不喜歡我,。但實(shí)際情況可能是,，他沒有戴隱形眼鏡、昨晚沒睡好，加班了,，走神了等各種情況,。我們不要因?yàn)樽约旱暮脨簩?duì)別人進(jìn)行推理，然后自己生氣,。 77,、反饋分為正面反饋和負(fù)面反饋。在員工業(yè)績(jī)突出時(shí),，管理者的正面反饋可以分為三個(gè)層次：1,、零級(jí)反饋，無動(dòng)于衷2,、一級(jí)反饋,，給予贊揚(yáng)。3,、二級(jí)反饋,，表揚(yáng)并告訴他原因。 78,、女為悅己者容,，士為知己者死，有功不賞歷來是管理者中大忌,。在現(xiàn)代商業(yè)中,，機(jī)會(huì)和平臺(tái)比過去的“鐵飯碗”時(shí)代多太多，“此地不留爺,，自有留爺處”當(dāng)員工從你的功臣,，成為其他團(tuán)隊(duì)的搶手貨時(shí)，后悔已于事無補(bǔ),。 79,、金錢的兩個(gè)特點(diǎn)1、衰減：金錢如果不能持續(xù)增加,，人們對(duì)它的興趣就會(huì)迅速降低,，人們總是希望掙越來越多錢，一旦不能增加就會(huì)感到失望,。2腐蝕：金錢會(huì)讓很多事情喪失其本來的意義,。一件有意義的事情一旦跟金錢掛鉤，就有了“銅臭味”,，并讓一部分追求精神層面的人自動(dòng)遠(yuǎn)離,。這就是有可能給員工發(fā)錢之后，他反而不愿意繼續(xù)做原來的工作的原因,。因?yàn)榻疱X使這件事喪失了它本來的意義,。 80,、實(shí)際上，塑造員工行為的最佳時(shí)機(jī)是員工做對(duì)事的時(shí)候,，即需要加強(qiáng)正面反饋的時(shí)候,。作為管理者，我們需要讓員工明確明白,，他做什么事會(huì)得到表揚(yáng),。但是在以往的管理經(jīng)歷中，我們卻花了大量的時(shí)間讓員工明白做什么會(huì)被批評(píng),。 81,、負(fù)面反饋不可怕，避免員工情緒反彈的重點(diǎn)不在于反饋的內(nèi)容,，而在于反饋的方式,。管理者應(yīng)該盡量避免帶有明顯主觀色彩的詞匯。比如,，避免使用這類“你總是”“你從不”等字眼,。要知道，無論何種事實(shí),，一旦帶上這類詞匯,，都會(huì)變成管理者的主觀感受，從而引起員工的情緒反彈,。 82,、如果只是其樂融融，團(tuán)隊(duì)也是非常危險(xiǎn)的,，團(tuán)隊(duì)更應(yīng)該像一支球隊(duì),，為了共同的目標(biāo)奮斗。這就是管理者在團(tuán)隊(duì)中營(yíng)造自尊自強(qiáng)的氛圍,。這就是負(fù)面反饋存在的理由,。企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)需要規(guī)章制度，也需要管理者運(yùn)用手段,，不斷強(qiáng)化這些制度的存在感,。但是一個(gè)優(yōu)秀的管理者更加傾向于培養(yǎng)員工的自主性、自覺性,、自律性,。 83,、管理沒有絕對(duì)的對(duì)和錯(cuò),，只有對(duì)自己的團(tuán)隊(duì)是否適合。 第九章：有效利用時(shí)間,，抗拒無效努力 管理者只有科學(xué)安排好事物的處理順序,，才能使工作效率提高成為可能,。涉及團(tuán)隊(duì)協(xié)作時(shí)，管理者要有激發(fā)成員的熱情和創(chuàng)意能力,，以提高整體決策的效率和質(zhì)量,。 84、管理者最重要的任務(wù),，就是培養(yǎng)帶領(lǐng)員工成長(zhǎng),。 |
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