一、華為四位一體的薪酬體系

華為的薪酬體系看似與其他企業(yè)沒有區(qū)別（見圖6-1）,，與國(guó)際優(yōu)秀企業(yè)的做法也完全一致,。但一項(xiàng)項(xiàng)內(nèi)容拿出來(lái)分析，就會(huì)發(fā)現(xiàn)背后的思考邏輯和深刻內(nèi)涵,。

圖6-1 華為薪酬體系的基本構(gòu)成

二,、固定薪酬設(shè)計(jì)的要點(diǎn)

固定薪酬就是每個(gè)月都要發(fā)到員工手里的錢，有的企業(yè)叫作工資,。大多數(shù)企業(yè)會(huì)出于各種考慮,，把固定薪酬切分成為幾個(gè)部分，如崗位工資,、能力工資,、補(bǔ)貼工資等。但從薪酬設(shè)計(jì)的角度看,，我們會(huì)統(tǒng)稱為固定薪酬,。

固定薪酬由三個(gè)因素決定，分別是崗位價(jià)值,、勝任能力和外部競(jìng)爭(zhēng)力,。其中，崗位價(jià)值基本上決定了薪酬的內(nèi)部公平性,，也就是崗位越重要,，崗位薪酬越高，易崗則易薪,。因此,，薪酬設(shè)計(jì)的時(shí)候，首先要對(duì)企業(yè)內(nèi)部的崗位進(jìn)行“稱重”,，重量大小決定了該崗位在薪點(diǎn)表中的高低位置,。

企業(yè)最常犯的一個(gè)錯(cuò)誤就是只要崗位處在組織結(jié)構(gòu)的同一個(gè)層級(jí)上面，就誤認(rèn)為這些崗位的價(jià)值接近,。比如,，營(yíng)銷總監(jiān),、產(chǎn)品總監(jiān)、研發(fā)總監(jiān),、供應(yīng)鏈總監(jiān),、財(cái)務(wù)總監(jiān)、人事總監(jiān)等,，都是總監(jiān),，但實(shí)際上崗位的價(jià)值差別很大，最終體現(xiàn)在工資上可能會(huì)出現(xiàn)數(shù)量級(jí)的不同,。

以華為早期為例,，研發(fā)總監(jiān)的固定薪酬是所有總監(jiān)中最高的，而總監(jiān)和總監(jiān)之間,、經(jīng)理和經(jīng)理之間,，至少會(huì)有2~3個(gè)薪級(jí)的差別。

如何進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估或者“稱重”呢,？很多人力資源管理咨詢公司都會(huì)提供各種各樣的工具,，這里不再詳述。如果你是一家小型企業(yè),，又不想花大錢讓顧問(wèn)公司來(lái)評(píng)估崗位價(jià)值,，我們推薦以下這種最簡(jiǎn)單的方法。

·把企業(yè)的高層管理者召集在一起,，在人事負(fù)責(zé)人的幫助下,，將公司的所有崗位清單都列出來(lái)。

·集體討論,，明確崗位價(jià)值確定的3~5項(xiàng)基本原則,，例如，工作責(zé)任的大小,、工作的復(fù)雜程度,、對(duì)創(chuàng)新的要求等。

·按照確定的原則集體討論,，把所有崗位先大致分為高,、中、低三大類別,。

·再對(duì)每一類中的每一個(gè)崗位進(jìn)行排序,，可以采取相近崗位比較排序的方式。

·出現(xiàn)爭(zhēng)議的時(shí)候,，大家討論協(xié)商,。無(wú)法達(dá)成一致時(shí)，由公司最高領(lǐng)導(dǎo)決定,。

·在使用過(guò)程中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題或者崗位角色本身發(fā)生變化,，再動(dòng)態(tài)調(diào)整,。

固定薪酬的第二項(xiàng)決定因素是勝任能力。對(duì)于一般企業(yè)而言,，崗位確定的是一個(gè)薪酬范圍,，例如工程師的工資為5000~8000元，但最后錢是分到人頭上的,，因此,，同一崗位的不同員工，由于勝任能力的差別,，工資會(huì)在崗位工資帶上的不同位置,。為了確定同一崗位上張三和李四究竟誰(shuí)應(yīng)該拿更多的錢，就需要對(duì)他們進(jìn)行勝任力評(píng)估,。

第三項(xiàng)決定因素是薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)力,。前面兩個(gè)因素基本決定了薪酬的內(nèi)部公平性問(wèn)題，但薪酬數(shù)額的具體確定,，必須考慮與外部人才競(jìng)爭(zhēng)性同行的薪酬對(duì)標(biāo)，否則會(huì)出現(xiàn)同樣崗位的薪酬遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于或者嚴(yán)重低于市場(chǎng)水平的情況,，由此導(dǎo)致激勵(lì)過(guò)度或激勵(lì)不足,。

很多咨詢公司都會(huì)以收費(fèi)方式提供這方面的對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)，包括本行業(yè)所有主要崗位的薪酬區(qū)間,、不同地域薪酬的差別系數(shù)等,。如果你不想購(gòu)買這些薪酬數(shù)據(jù)，我給出的建議就是找出2~3家與本公司在人才方面競(jìng)爭(zhēng)激烈的企業(yè),，了解它們關(guān)鍵類別員工的薪酬水平,，再結(jié)合自己公司的實(shí)際，確定崗位的薪酬水平,。

我們介紹一個(gè)華為早期薪酬數(shù)據(jù)確定的實(shí)例,。20多年前，西門子,、摩托羅拉,、愛立信、思科和中興通訊是我們主要的人才競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,，而研發(fā)類人才又是其中的重點(diǎn),。因此，我們就采取各種手段,，獲得了這5家企業(yè)研發(fā)人才的大致薪酬數(shù)據(jù),，主要包括工程師等初級(jí)崗位、高級(jí)工程師等中級(jí)崗位以及專家等高級(jí)崗位的薪酬水平,。在獲得上述數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上,，我們制定了P75分位值的薪酬策略,，也就是高于大多數(shù)（75%）競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)同類崗位的薪酬，但又不是取最高位值,。

從操作性上來(lái)看,，或許有人會(huì)說(shuō)，我們很難摸清競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)所有類別和所有崗位的薪酬水平,。實(shí)際上,，我們只需要拿到重點(diǎn)類別（如研發(fā)和營(yíng)銷），以及重點(diǎn)類別里重點(diǎn)崗位的薪酬數(shù)據(jù)就可以了,。因?yàn)?，外部薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)存在的最大問(wèn)題就是數(shù)據(jù)不夠聚焦，給出的是一個(gè)同行業(yè)大量企業(yè)的統(tǒng)計(jì)結(jié)果,。而具體到每一家企業(yè),，人才競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)手卻非常聚焦，通常也就是3~5家,。因此,，華為的方法針對(duì)性會(huì)更強(qiáng)，效果更佳,。

三,、變動(dòng)薪酬設(shè)計(jì)的要點(diǎn)

所謂變動(dòng)薪酬，是指各類隨考核成績(jī)的不同而變化的薪酬部分,。比如,，時(shí)間維度上評(píng)估的月度、季度或年度獎(jiǎng)金,，以及項(xiàng)目維度上評(píng)估的各類獎(jiǎng)勵(lì),，等等。雖然股權(quán)類收益也是變動(dòng)的,，但我們會(huì)將其歸為長(zhǎng)效激勵(lì)部分,。

決定變動(dòng)薪酬的因素有兩個(gè)，一個(gè)是組織績(jī)效,，另一個(gè)是個(gè)人貢獻(xiàn),。所謂組織績(jī)效，就是指集體績(jī)效,，如公司,、部門、團(tuán)隊(duì),、項(xiàng)目等的績(jī)效都屬于組織績(jī)效,；而個(gè)人貢獻(xiàn)就是指?jìng)€(gè)人績(jī)效考核的成績(jī)。

企業(yè)在設(shè)計(jì)變動(dòng)薪酬的時(shí)候，最常犯的錯(cuò)誤有以下兩個(gè)：

1,、獎(jiǎng)金滿天飛

許多企業(yè),，員工只要干活就會(huì)發(fā)獎(jiǎng)金；只要承擔(dān)各類項(xiàng)目就有項(xiàng)目獎(jiǎng),，兼職還會(huì)有兼職獎(jiǎng),，動(dòng)態(tài)增加工作任務(wù)或工作量也會(huì)有獎(jiǎng)。結(jié)果就是,，干得很差的員工都會(huì)有少量的獎(jiǎng)金,，干得一般的則會(huì)有更多的獎(jiǎng)金。這就違背了獎(jiǎng)金發(fā)放的基本原則：必須超過(guò)設(shè)定的基線工作目標(biāo),。

以華為為例,，如果你的工作成績(jī)不及格（績(jī)效成績(jī)?yōu)镈），你不但不能獲得獎(jiǎng)金,，還會(huì)面臨崗位調(diào)整甚至被辭退,。另外，基于增量考核原則,，華為針對(duì)每個(gè)崗位,，每年的基線工作目標(biāo)都要上浮。舉個(gè)最簡(jiǎn)單的例子,，如果一位銷售員去年銷售收入達(dá)到100萬(wàn)元有機(jī)會(huì)獲得獎(jiǎng)金的話,，在同樣情況下，今年的銷售收入必須達(dá)到110萬(wàn)元才有機(jī)會(huì)獲得獎(jiǎng)金,。參與各類項(xiàng)目的獎(jiǎng)勵(lì)原則也是如此。

2,、沒有將組織績(jī)效和個(gè)人貢獻(xiàn)聯(lián)動(dòng)

今天的企業(yè)里,，團(tuán)隊(duì)協(xié)作比過(guò)去要重要得多，孤膽英雄已經(jīng)越來(lái)越難有生存空間,。然而,，許多企業(yè)的獎(jiǎng)金機(jī)制并沒有因此改變，依然維持過(guò)去主要基于個(gè)人貢獻(xiàn)分配獎(jiǎng)金的模式,。由此導(dǎo)致一種非常詭異的現(xiàn)象：某個(gè)部門業(yè)績(jī)極差,，但該部門內(nèi)部的某些員工卻可以拿到很高的獎(jiǎng)金；公司整體業(yè)績(jī)很差甚至虧損嚴(yán)重,，大家卻異口同聲地要求領(lǐng)導(dǎo)給自己發(fā)獎(jiǎng)金,，而且還不能比去年的獎(jiǎng)金額度少，因?yàn)樽约焊杏X干得并不賴,。

因此,，為了鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，形成整個(gè)公司目標(biāo)一致,、利益一致的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制,，我建議企業(yè)將個(gè)人業(yè)績(jī)與團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī),、部門業(yè)績(jī)和公司業(yè)績(jī)形成聯(lián)動(dòng)機(jī)制。以美國(guó)英特爾公司為例,，員工的個(gè)人獎(jiǎng)金與三個(gè)系數(shù)聯(lián)動(dòng)：個(gè)人績(jī)效,、部門績(jī)效和公司績(jī)效。一般而言,，級(jí)別越高的員工,，與公司聯(lián)動(dòng)的比例可以越高，至于操作類員工,，例如各類工人,、普通文員以及其他輔助類工種的員工，則可以適度地與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)聯(lián)動(dòng),，不需要與更大的組織目標(biāo)聯(lián)系在一起,。

3、長(zhǎng)效激勵(lì)的設(shè)計(jì)要點(diǎn)

在一定程度上,，利益共同體可以支撐事業(yè)共同體,。因此，對(duì)于企業(yè)的核心和骨干而言,，長(zhǎng)效激勵(lì)不可或缺,。華為、阿里巴巴,、蘋果和谷歌,，這些國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的長(zhǎng)效激勵(lì)方案雖然不同，但都取得了很大成效,。

以華為為例,，1996年我進(jìn)入華為之后，當(dāng)年就獲得了內(nèi)部股的權(quán)益,。隨著時(shí)間的增長(zhǎng)和貢獻(xiàn)的增大,，我內(nèi)部股的數(shù)額和總收益也逐年提高。1998年業(yè)務(wù)分紅的時(shí)候,，我當(dāng)年的內(nèi)部股收益就一次性付清了住房按揭貸款,，從而更加認(rèn)同公司“不讓雷鋒吃虧”的文化，堅(jiān)定了長(zhǎng)期服務(wù)的信心,。

然而,，長(zhǎng)效激勵(lì)是一把鋒利無(wú)比的雙刃劍，無(wú)論是從管理理論還是管理實(shí)踐上看,，傳統(tǒng)的股權(quán)激勵(lì)與企業(yè)所提倡的“以?shī)^斗者為本”是相悖的,。長(zhǎng)期使用下去，最大的弊端就是出現(xiàn)食利者階層。他們可以不用再拼命干活,，靠吃分紅和拿股本增值就已足夠了,。

很多咨詢機(jī)構(gòu)都在向企業(yè)家兜售“一股就靈”的股權(quán)激勵(lì)方案。因此,，許多企業(yè)只知道傳統(tǒng)的股權(quán)激勵(lì),，但不清楚長(zhǎng)期激勵(lì)的多種變化模式。

以目前最普遍的合伙人激勵(lì)模式舉例,，可以采取利潤(rùn)分享計(jì)劃,、TUP、虛擬股權(quán)（不含決策權(quán)）,、附加各種限制條件的股權(quán)（同股不同權(quán)）等構(gòu)成長(zhǎng)期激勵(lì)的多種方式,。

與傳統(tǒng)的股權(quán)激勵(lì)相比，新型長(zhǎng)期激勵(lì)模式的最大特點(diǎn)在于其動(dòng)態(tài)化,。也就是說(shuō),，激勵(lì)的數(shù)額和行權(quán)的資格與被激勵(lì)對(duì)象職位、業(yè)績(jī),、能力的變化高度相關(guān),，離開公司一般也會(huì)終止權(quán)益。這樣就杜絕了一勞永逸,，充分體現(xiàn)了“理念共識(shí),、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、價(jià)值共創(chuàng),、收益共享”的價(jià)值準(zhǔn)則,。

以華為為例。無(wú)論過(guò)去的內(nèi)部股還是2002年開始的虛擬受限股,，都有幾個(gè)非常重要的維度,。

一是與你的崗位價(jià)值相關(guān)。華為采取的飽和配股機(jī)制意味著,，你的崗位越高，你可能獲得的最大股權(quán)數(shù)額越高,。崗位調(diào)整之后,，你可以獲得的股權(quán)數(shù)額也隨之發(fā)生變化。

二是與你當(dāng)年的貢獻(xiàn)相關(guān),。同等崗位貢獻(xiàn)大的員工,，股權(quán)數(shù)額也會(huì)大。此外,，股權(quán)激勵(lì)還有核心價(jià)值觀認(rèn)同度和可成長(zhǎng)性的評(píng)估兩個(gè)維度（見圖6-2）,。如果你離開公司，除了批準(zhǔn)退休的少數(shù)核心骨干之外，其他人都需要按照約定的價(jià)格回收股權(quán),。這樣就實(shí)現(xiàn)了長(zhǎng)效激勵(lì)額度的動(dòng)態(tài)化,。

圖6-2 華為股權(quán)激勵(lì)評(píng)估的四個(gè)基本維度

表6-1是我們?yōu)槟掣呖萍计髽I(yè)設(shè)計(jì)的飽和配股方案的實(shí)例，供各位讀者參考借鑒：

表6-1 某高科技企業(yè)的飽和配股方案（局部）

4,、福利設(shè)計(jì)的要點(diǎn)

這里需要給大家澄清一個(gè)基本概念,。福利只能消除不滿意，但無(wú)法帶來(lái)滿意,。以食堂為例,，如果沒有食堂會(huì)給員工帶來(lái)不便，則食堂就變成必要的選擇,，而且要保證基本的餐飲質(zhì)量和安全,，還會(huì)有適當(dāng)?shù)难a(bǔ)貼，讓員工感受到公司在生活上的關(guān)愛,。谷歌就是提供免費(fèi)餐飲,，蘋果和華為則提供收費(fèi)用餐，但在質(zhì)量和花樣上都是上乘水平,。但是,，即便你把食堂搞成五星級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)，每年都有山珍海味,，員工也不會(huì)滿意,，因?yàn)楦叽笊系娘嬍巢⒉皇菃T工的核心需求。

因此,，福利設(shè)計(jì)的原則就是少而精,，主要包含兩項(xiàng)即可：一是符合國(guó)家和地方法律法規(guī)的要求，包括各種保險(xiǎn),、各種基金等,；二是面向企業(yè)文化的建設(shè)，如各種有助于改善團(tuán)隊(duì)氛圍,，有助于加強(qiáng)公司文化建設(shè)的活動(dòng)經(jīng)費(fèi),，等等。

大多數(shù)公司都會(huì)有生日禮物,。其中生日蛋糕,、代金券或者各種市面流行的商品是很多企業(yè)的首選。華為卻不是如此,。記得當(dāng)年我在華為的時(shí)候,，第一年的生日禮物就是一個(gè)很便宜的相冊(cè)，其中有企業(yè)文化綱要和公司發(fā)展圖片,，還有公司領(lǐng)導(dǎo)的祝福語(yǔ),。但它成為我終生保留的紀(jì)念品,，意義非凡。

歸納而言,，除法定福利之外,，其他福利的精神文化價(jià)值必須遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于物質(zhì)價(jià)值。各種沒有考慮企業(yè)文化價(jià)值的福利,，都是投資回報(bào)率很低的選擇,，建議逐步放棄。