文/作者：許老師

導(dǎo)讀：

主管：為什么上班遲到,？

員工：昨晚加班，起晚了,。

主管：為什么不交罰款,？

員工：加班沒有加班費，遲到為什么要交罰款,？

主管：這個月你的全勤獎扣完.

員工：……

案例：華為的薪酬分配制度

華為員工不是主要拿工資的，而是拿獎金和分紅的,。華為有句俗語很好的描述了收入情況：三年一小坎,，五年一大坎。意思是入職華為三年內(nèi)大部分靠工資,，三年后獎金逐步可觀,，五年后分紅逐步可觀,。所以對華為員工來說，工資只是零花錢,，高額的獎金和恐怖的分紅+升值才是大頭。據(jù)稱華為員工中百萬年薪的已經(jīng)超萬人,。

華為雖然績效福利令人羨慕外,，但考核極其嚴(yán)格。對于個人績效評比,，一般來說：10-15%考評為A,，不超過45%的B+，40-50%考評為B,，5-10%考評為C或D,，考評為C或D，三年不能漲工資,、配股,，獎金當(dāng)年為0，號稱“一C毀三年”,。

績效主義看似公平,，但如果缺少內(nèi)涵。它只靠簡單利益刺激,，未結(jié)成真正利益共同體,，最終將走向平庸。

前幾天跟一個老板喝茶交流到,，他幾年前開始經(jīng)營這家公司,，30多人時，因注重產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平,，業(yè)務(wù)非常不錯,。

他說：現(xiàn)在我們企業(yè)有100人，我想做在公司推行全員績效考核,，用KPI和BSC,，希望我給一些建議！他態(tài)度挺強勢,，勢在必得,，如果我這幫員工不接受，要么就扣錢施壓或者給我滾蛋,！

我問：你公司好好的,，為什么想起做這個？

他說：是還不錯,，但還有潛力可挖,！感覺我現(xiàn)在的管理方式?jīng)]跟上時代的步伐,，怕落后了！

我：你了解績效考核,、KPI,、BSC等其它模式不？

他：了解,！去學(xué)習(xí)過,，看過幾本書。

我看他這么堅定,，就繼續(xù)問：戰(zhàn)略,、組織就不談了（因為我估計他也沒有），你的公司明年的目標(biāo)是什么,？

答：希望能做到3000萬,！

問：這3000萬是怎么出來的？

答：估計的

問：有沒有做預(yù)算管理,、或者目標(biāo)管理,？

答：沒有！

問：你的公司組織架構(gòu)是怎么樣的,？部門職責(zé)和崗位職責(zé)清晰嗎,？

答：組織架構(gòu)倒是有，但部門職責(zé)和崗位職責(zé)倒不是白紙黑字的明確寫出來了,，你知道的,，小公司，有時候為了處理突發(fā)事件或者攻克某個難題,，員工的崗位可能經(jīng)常變動,。

問：公司的薪酬體系是怎么樣的？員工的工資結(jié)構(gòu)是怎么樣的,？

答：其實沒有什么薪酬體系了,，有什么活兒忙不過來就在外面招，很大一部分是通過熟人介紹,，招的時候談個工資總額,，每月加上加班工資，業(yè)務(wù)好的時候發(fā)點獎金……

問：對員工的表現(xiàn),，尤其是工作結(jié)果,，有沒有記錄？人工的還是自動的,？

答：沒有,！人工記應(yīng)該不難吧！

接下來,，我都沒好意思再繼續(xù)追問了,，我敢肯定的是,，他的公司是沒有的 。

• 原因在于：老板利益≠員工利益

人性是自私的,，每個人都希望自己能過得好一點,；

人性是懶惰的，每個人都希望自己能少干一點活,；

人性是貪婪的,，每個人都希望自己能擁有多一點；

其實,，老板要什么？

• 銷售

• 利潤

• 員工主動多干活

如果企業(yè)只要求員工多干活,，員工沒有好處,，自然不愿意多做，員工不愿意多做,，企業(yè)就定制規(guī)章制度來約束員工,，最后員工和企業(yè)就是對立的。

案例：看華為的“分錢”實操寶典：短,、中,、長期、多元化激勵

華為“分錢”的三種方式

華為的分錢是廣義的“分錢”,，它既包括分利,，分權(quán)、分名,?？偨Y(jié)起來，主要有如下三種“分錢”的方式,，即利益激勵機制,、權(quán)力激勵機制和榮譽激勵機制。

第一,，利益激勵機制，即分利,。它解決了員工工作有回報的問題,。分利的激勵機制又可以細(xì)分為：

1、即時激勵,。

華為的主管可以給員工發(fā)放榮譽券,，榮譽券相當(dāng)于一種內(nèi)部貨幣，可以在華為內(nèi)部超市購買商品,。它的“面值”并不大,，更多代表的是榮譽,。榮譽券發(fā)放給哪些人，什么時候發(fā)放,，全權(quán)由主管決定,，所以能夠形成對員工的即時激勵。這是一套員工行為的塑造系統(tǒng),，任何值得鼓勵的員工行為都可以通過即時的榮譽券的發(fā)放進行肯定和認(rèn)可,。

2、短期激勵,。

短期激勵機制主要對應(yīng)的是工資管理機制,，主要是每個月發(fā)放的固定底薪部分。華為有比較完善的寬帶薪酬檔級表,，它主要解決了員工基本報酬的問題,。

3、中期激勵機制,。

是指獎金的管理機制,，它通過設(shè)定公司的獎金池，然后根據(jù)部門績效分解到各部門的獎金包,，最后再分解到個人,。大河有水小河才能滿，公司整體盈利,，部門才有獎金,，確保了團隊協(xié)作、團隊奮斗,。中期激勵機制主要解決員工獎勤罰懶的問題,。

4、股權(quán)激勵,。

華為的虛擬飽和配股和TUP期權(quán)的激勵機制解決的主要是為誰打工的問題,，奮斗者分享剩余價值實現(xiàn)合伙人的企業(yè)文化。

為什么要設(shè)計富有激勵性的薪酬機制呢,？

沒有競爭力的薪酬,，就好像拉車的馬沒有喂足草料；沒有豐富激勵的薪酬,，就好像表演的海豚不能因為每次表現(xiàn)得到小魚,；沒有不斷增長的薪酬，就好像天天長大的白虎得不到更多的肉食,；沒有長期薪酬計劃,，就好像獵狗只是為一頓飯而捕食。

從目前來看,，企業(yè)的薪酬模式可以分為四種類型：

1,、基于人的薪酬模式：根據(jù)員工的潛在所具有的能力來決定每個員工的工資標(biāo)準(zhǔn),，工資跟著人走。

2,、基于能力的薪酬模式：以員工所擁有的能力大小來決定員工工資的多少,，而能力一般被認(rèn)為是以知識、技能等共同表現(xiàn)出來的,。

3,、基于工作的薪酬模式：根據(jù)某一工作崗位的重要程度來確定處于這個工作崗位的員工的工資，工資隨著工作崗位走,。

4,、基于績效的薪酬模式：以員工最終完成的工作結(jié)果（量）來決定員工工資的多少，工資跟著績效走,。

推薦KSF增值加薪法——一種員工和企業(yè)共贏的薪酬分配模式

固定加薪是員工想要的，固定薪酬比例越高,，安全感就越大,。然而,，給員工固定加薪的代價是,，企業(yè)支出增加，利潤減少,，風(fēng)險增大,，畢竟誰也沒有保證高固定薪酬的員工，一定做出高績效,。

為保證企業(yè)利益,，將員工固定薪酬比例降低，把浮動部分薪酬提高,，而浮動部分薪酬不設(shè)上限,，讓員工為自己的收入而做出更大的結(jié)果。

這就是我今天想說的,，最適合企業(yè)核心管理人員的薪酬模式——KSF增值加薪法。

如果在績效上不去下功夫那企業(yè)發(fā)展到一定階段必然會存在的問題,，典型的現(xiàn)象就是員工沒有活力,，創(chuàng)造的績效低，或者不作為,，遇事相互推,，當(dāng)面一套背后一套，然后年前又開始考慮提加薪,。這都是企業(yè)迫切必須要解決的問題,，KSF薪酬全績效模式就是這么一個企業(yè)和員工合作共贏的模式,。（格局小的老板別用，用了也會變成KPI）

如需了解更多薪酬,、績效,、股權(quán)、合伙人,、預(yù)算管控方面的知識請?zhí)砑釉S老師個人號

許老師個人號（ HC-SH003 ）

KSF薪酬績效的設(shè)計一定要遵循一下三個原則,，不然做了也是白瞎。

1,、數(shù)據(jù)說話：一定要有數(shù)據(jù)的支撐，沒有數(shù)據(jù)的績效方案是不足以讓員工認(rèn)同的,。

2,、結(jié)果導(dǎo)向：所用指標(biāo)的選擇一定是要沖著企業(yè)要的結(jié)果或存在的問題去的。

3,、效果付費：所有為企業(yè)帶來更多利益的部分（增量分配）都是應(yīng)該得到肯定的.

那么設(shè)計KSF,，到底要從何下手？以下六個步驟：

第一步：崗位價值分析

這個崗位有哪些工作是最重要的,，直接為企業(yè)帶來效益的,？

第二步：提取指標(biāo)（中層管理人員6-8個）

有哪些可量化的數(shù)據(jù)是企業(yè)所需要的，急需改善的,？比如營業(yè)額,、毛利率、員工流失率,、主推產(chǎn)品銷量,、員工培訓(xùn)時間等。

第三步：指標(biāo)與薪酬融合（設(shè)置好權(quán)重與激勵方式）

每一個指標(biāo),，都配置對應(yīng)的績效工資,。需要注意，不高把所有的指標(biāo)平均分配工資,，要挑重點,。

第四步：分析歷史數(shù)據(jù)

過去一年里，營業(yè)額是多少,？每月營業(yè)額,？平均營業(yè)額，利潤額,？毛利率多少,？成本費用率？轉(zhuǎn)化率？員工流失率,？

第五步：選定平衡點（SMART原理）

企業(yè)和員工最能接受的平衡點，要以歷史數(shù)據(jù)作為參考,。

第六步：測算,、套算

依據(jù)歷史數(shù)據(jù)，選取好平衡點,，講選取好的指標(biāo),，各分配不同比例的工資額。