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01 力出一孔 華為有兩個著名的說法：“力出一孔”和“利出一孔”,。績效是結果,，那么績效管理的對象是什么？企業(yè)考核的對象,，常見的是縱向的部門,，往往忽略了橫向的流程,，但企業(yè)里真正創(chuàng)造價值的是流程，不是部門,。每個流程都對準了特定的目標,，比如銷售流程對訂單目標負責，交付流程對回款目標負責,，訂單和回款是要解決的核心問題,，是帶來價值創(chuàng)造的關鍵。一個個部門的能力集合起來才能創(chuàng)造價值,。部門的目標是從流程里解碼出來的,，凡是在流程里不創(chuàng)造價值的都是多余的。流程里的角色對應著部門里的崗位,，崗位業(yè)績的考核也要放到流程中來看,。華為把績效管理的對象分為流程、部門,、角色和崗位,。華為把流程和部門的績效管理，統(tǒng)稱為組織績效管理,。流程也是一個組織,、一個跨部門的團隊。個人績效管理針對流程里的角色以及部門里的崗位,。KPI中的“K”是“關鍵”的意思,，KPI一般有三個左右，最多不要超過五個,。不少企業(yè)的KPI太多了,，目標越多，越分散,，資本越弱,，這是基本常識。管理要提高效率,，需要向關鍵路徑要時間,，向非關鍵路徑要資源。企業(yè)里要用市場機制,，將KPI落到本質的地方,，KPI越少越好。KPI中的“P”是“業(yè)績”的意思,。關于業(yè)績,，有很多容易誤解的地方，比如訂單不是業(yè)績,，12月簽了一個億的訂單,，屬于框架合同,，收入是發(fā)生在明年或后年的事情。簽訂單的時候業(yè)績還沒產(chǎn)生,，所以不能簽了框架合同就兌現(xiàn)獎金,，否則就是價值創(chuàng)造在后，分配價值在前了,，長此以往企業(yè)會被掏空,。華為公司層面的KPI有銷售收入、市場份額,、利潤,、回款、工資性薪酬包占比,；產(chǎn)品線的KPI有銷售收入,、新產(chǎn)品市場導入、銷售毛利率/制造毛利,、人均效益,、工資性薪酬包占比；地區(qū)部的KPI有銷售收入,、市場份額/價值客戶增長,、利潤、回款,、工資性薪酬包占比,；生產(chǎn)部的KPI有合同及時齊套到貨率（CRD）、制造毛利率,、萬元發(fā)貨制造成本率和損耗率,；人力資源部的KPI有關鍵崗位到位率、工資性薪酬包占比和人均服務占比,。這就是華為公司在不同層面和部門的KPI設置與劃分,。組織績效考核的導向是牽引戰(zhàn)略協(xié)同和實現(xiàn)年度經(jīng)營目標，對象是直接承擔戰(zhàn)略責任的組織和流程的負責人,，周期是年度考核，工具是平衡計分卡,，要求是可進行第三方評估,，應用是可進行獎金包生成和管理者調整。衡量績效的方式是看能否創(chuàng)造價值,，以及這些價值能否分下去,。創(chuàng)造的價值如果不能下分，說明績效考核指標沒有實現(xiàn)“壓力傳遞”的功能,。組織績效考核的作用有兩個：一是生成獎金包,，二是考核和調整管理者,。不能考核后沒有任何動作，該調整的要調整,，否則考核就失去了作用,。華為的三級目標管理包括底線目標、達標目標和挑戰(zhàn)目標,。底線是不能碰的,，達標是指正常完成，挑戰(zhàn)是指完成120%以上,，華為鼓勵有能力的部門跳一跳,，完成率更高。完成挑戰(zhàn)目標會得到比完成底線目標和達標目標多得多的獎金,。增加挑戰(zhàn)目標,，是為了確保公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)。因為肯定有人完不成目標,，所以需要超額完成目標的人來填補,。要避免“一刀切”式的考核，在產(chǎn)品生命周期的不同階段,，考核的方式也是不同的,。第一個階段（新產(chǎn)品導入期）考核收入、銷售毛利以及進入采購名單,。比如,，在開拓土耳其這個空白市場時，開始時就只考核了是否進入采購名單,。獎金來源可以是公司的戰(zhàn)略補貼,，如果未來做好了，相關人員會拿到更多的獎金,。第二個階段（成長期）的考核再加上利潤和現(xiàn)金流,。到了最后一個階段（成熟期），產(chǎn)品的認同度已經(jīng)比較高了,，就要考核人均收入,、人均毛利、人均利潤等,，把人逼出來做其他新產(chǎn)品或者做技術銷售,，100人做的工作，減少到50人來做,，減人增效,。每個階段都有不一樣的要求，前提是我們的考核要匹配業(yè)務發(fā)展的階段,，千萬不要一刀切,。華為真正成功的地方,，就是把組織績效管理得很好。組織考核相當于撿西瓜,，個人考核相當于撿芝麻,，要分清主次，千萬不能“撿了芝麻,，丟了西瓜”,。個人績效考核的導向是牽引崗位/角色履行責任，對象是承擔具體崗位/角色的管理者和員工（目標責任制員工）,，周期是年度考評,、半年審視，工具是“個人業(yè)務承諾”（personal business commitment,，PBC）,，要求是上級或相關周邊上級主管收集考評依據(jù)，應用是獎金激勵和崗位調整,。個人績效考核是考評,，有考的部分也有評的部分?？荚u工具PBC中有結果性的承諾,，也有關鍵舉措的承諾，多在部門內(nèi)部應用,。某人應拿多少錢,，是該升職還是該降職，由個人績效決定,。舉例來說,，一個團隊到田野種蘋果樹，組織績效是收入和利潤,，個人績效指標可能是蟲害消除率,，所以不能有蟲害；考核指標可以是一噸蘋果有多少蟲害為合格線,。同時,，還要有另一個考核指標—農(nóng)藥殘留物不能超標，要是超標,，蘋果賣不出去,，蟲害再少也不行，這些是關鍵的結果指標,。個人績效的管理工具PBC有很多要求，但考核的目標一定要簡單,。原來做得好的,，或者已經(jīng)例行化的,，就不用考核了。需要考核的內(nèi)容一定是對組織非常重要的,，而且是員工需要提升的,。所以，華為從PBC里挑出一些公司非常關注的點進行考核,。華為所說考評,，有一部分是考，還有一部分是評,，沒有納入考核的部分就進行評,，一定是被考評人職責范圍內(nèi)的東西。公司的內(nèi)部合作也納入評的范圍,，這樣考核的好處是：第一,，重點突出，導向非常明確,，能夠簡化管理,；第二，牽引員工全面履行責任,；第三,，鼓勵員工適度跨界，只要對公司有好處，都可以跨界去做,。就像足球場上的運動員,，中場球員可以到前面去進球，也可以到后面回防,，不畫地為牢，前提是做好中場的本職工作,。有些西方人說,，華為內(nèi)部的職責劃分不清楚，經(jīng)常搞不清邊界,。華為的回答是,，表面上看確實職責有點不清楚，因為華為不會讓“球”丟了,，所以不怕“搶球”,，就怕球來了沒人管，出現(xiàn)三不管地帶,，那樣的話管理就會出現(xiàn)明顯漏洞,。考核是為了結果的實現(xiàn)，不是為了員工的方便,，因此責任邊界看似劃得沒那么清楚,。本質上來說，組織和組織之間,、部門和部門之間,，責任是劃不清楚的。管理者還要關注組織建設,，這也是管理者的責任,，也屬于結果管理，包括個人能力提升和組織能力提升,。有個案例，是為藥品銷售連鎖企業(yè)設計KPI,，涉及崗位有營業(yè)員,、門店經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理,，區(qū)域經(jīng)理管著幾十家藥店,，原來都考核營利指標—毛利，這就是俄羅斯套娃似的KPI設置方法,，從上往下把毛利一層一層分解下去,，管理者只要“逼債”就行了。但是這個指標是無效的,，因為營業(yè)員不能對毛利負責,，只能對成交量和銷售額負責，否則營業(yè)員只向客戶推銷高毛利的藥品,，這是價值觀出問題了,。到門店買藥的人70%～80%都是老年人，屬于價格敏感型客戶,，進來就向他們推薦高價藥,，客戶就會全跑了，銷售額目標也就無法達成,。向低端客戶賣低價藥,，向高端客戶賣高價藥，大量成交,，營業(yè)員的銷售額就上去了,。門店經(jīng)理要考核毛利，如果考核營業(yè)額,，他只要在員工后面“抽鞭子”就行了,，這是雁過拔毛,，他們便成了企業(yè)中不創(chuàng)造價值的崗位。門店經(jīng)理要考核毛利（出貨價格減去進貨價格就是毛利）,、庫存管理,、產(chǎn)品結構管理、識別高端客戶這樣的指標,。區(qū)域經(jīng)理應該考核新開門店和落后門店盤活，他們要把優(yōu)秀門店的經(jīng)驗復制到落后門店,，幫扶其改善經(jīng)營業(yè)績,，一手抓開拓，一手抓改善,。要找到每個崗位的獨特貢獻,，根據(jù)獨特貢獻考核員工。如果搞俄羅斯套娃似的考核,，真正創(chuàng)造價值的就只有營業(yè)員了,，其他人都變成了“寄生蟲”和“躺贏階層”，企業(yè)怎么可能搞得好,。一家高效運轉的企業(yè)中,，每個人都要找到自己的獨特價值，幫助企業(yè)提高效率,。 第一個問題,，做績效管理時沒有業(yè)務的輸入。很多公司沒有戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃,，沒有想清楚明年的目標怎么定,，策略是什么，仗怎么打,，這時候做績效管理,，風險很大?？冃Ч芾響搰@公司戰(zhàn)略和客戶需求來做,。第二個問題，考核過程性指標,，而不是結果性指標,。因為過程性指標是不為結果負責的，往往雖然過程性指標都完成了,，但結果沒有達到,。第三個問題，職能部門的考核沒有直接導向公司的商業(yè)成功,，戰(zhàn)略上的經(jīng)營壓力沒有傳遞下去,。比如,，考評培訓覆蓋率、財務報表填寫的及時性和準確性,，其實這些是基礎的本職工作,。第四個問題，很多企業(yè)更多重視個人績效,，而忽略了團隊合作,。第五個問題，績效方案的設計沒有結合業(yè)務部門的發(fā)展計劃,。不同市場的格局是不一樣的,，有些是成熟的，有些是半成熟的,，如果考核標準是一樣的,，那么這種考核根本沒用。所以,，華為內(nèi)部常說：一區(qū)域,、一策略、一考核,、一計劃,。第六個問題，部門的績效目標與公司的績效目標相互打架,，而且只有績效目標,，沒有實現(xiàn)路徑。第七個問題,，部門沒有獎金生成的機制,。在有些公司，員工到年底才知道獎金規(guī)則,。第八個問題,，績效考核方案不能識別出奮斗者并給予其足夠的激勵，獎金分配方案強調公平而不是效率,，不能讓火車頭加滿油,。02 利出一孔 “利出一孔”就是收入應該來自一個統(tǒng)一來源，這樣的話,，員工的行為才可能趨向于企業(yè)的目標,。這個思想最初出自管子，他的治國思想之一就是“利出一孔”,。在現(xiàn)代社會市場經(jīng)濟環(huán)境下,，人們獲得利益的途徑是多元化的，但是這種多元化的獲利途徑也使員工為組織奮斗的責任心和敬業(yè)度大打折扣,。華為從創(chuàng)業(yè)到今天,，一直有一個規(guī)則：管理層和骨干層的收入只能來源于華為的工資,、獎勵、福利及股票等,，不應該有其他收入來源,。管理層和骨干層不能炒股，這是華為的紀律,。這個紀律,，實際上就是把管理層、骨干層的利益與公司的利益綁在一起,。華為既然堵住了員工的其他收入來源,，那么員工僅有的這個收入來源就應該有足夠的補償，高于其他收入來源的總和,。華為員工的人均年薪已經(jīng)接近美國的谷歌、英特爾,、Facebook這些公司,。“利出一孔”,，至少應該讓員工珍惜他們現(xiàn)在的崗位,，珍惜他們現(xiàn)在的機會。這里面還有一個問題：先有雞還是先有蛋,，先有高薪酬還是先有高績效,。假如員工知道企業(yè)收益不錯，而薪酬水平一般,，他們工作時能盡心盡力嗎,？關鍵是把利益分配好，把員工的積極性調動起來,，讓組織充滿活力,。越是薪酬高的人才，創(chuàng)造的效益就越多,，這種投入的回報率實際上越高,。華為的組織激勵首先是把各種激勵要素識別出來，這些激勵要素包括勞動,、知識,、企業(yè)家、資本,。對勞動的激勵方式是標準化的,，包括工資、獎金等,，對生產(chǎn)線上的工人進行激勵更多采用這種標準化方式,。對其的考核也是絕對化的考核,，員工的回報也是非常清楚的，干的越多獲得的越多,。知識通過創(chuàng)新提供解決方法和服務,，對知識的激勵可以采用工資、獎金,，以及提供發(fā)展機會的方式,。配股激勵的方式適用于華為內(nèi)部的“企業(yè)家”。企業(yè)家在華為主要是一群擁有企業(yè)家精神的人,，華為有8萬員工持股,，這是一群有企業(yè)家精神的人，他們除了工資,、獎金,，還會獲得公司的長期配股激勵。配股成功后,，股份就成了資本,，股份擁有者也會享受資本收益。華為在激勵方面,，把勞動,、知識、企業(yè)家,、資本這些要素均衡得比較好,。特別強調一下，華為內(nèi)部的“企業(yè)家”不僅指老板個人,，還指有企業(yè)家精神的8萬名員工,，這些人會把個人的職業(yè)生涯與公司的長遠發(fā)展統(tǒng)一起來。在一個企業(yè)里面,，這樣的人越多越好,。我們經(jīng)常評“勞模”那樣極少數(shù)的人,，華為評的是有使命感,、有企業(yè)家精神的人，占70%以上,，也就是說,，“勞模”越多越好,，不是越少越好,。因為如果勞模是鳳毛麟角，大家就會覺得什么事情都靠勞模去做,，這樣就會變成多數(shù)人孤立少數(shù)人,，起不到引領大家的效果,。但是，如果公司內(nèi)部60%～70%都是勞模,，效果就不一樣了,。工資激勵是一種剛性激勵。華為的激勵體系還有一個特點：控制剛性,，盡量壓縮保健因素,。工資一般是比較剛性的，級別高的人工資也高,，但在華為工資是有彈性的,，可以上下調整。工資的調整是根據(jù)貢獻的大小,，貢獻大的人工資調上去,，貢獻小的人工資調下來。華為員工在客戶價值創(chuàng)造中,，打多大的“仗”,，就享受多高的待遇。華為員工的工資跟著崗位走,，級別上去了，才能拿到相應崗位的工資,。就這樣,，把員工收入中剛性的部分控制住，減少保健因素,，增加彈性,，激勵的效果會更好。彈性的激勵方式更加有效,，是因為從心理學上來解釋,，人性有個特點是怕失去，因為怕失去所以努力工作,，彈性的激勵方式會帶來這種怕失去的氛圍,，而穩(wěn)態(tài)是無法實現(xiàn)這種激勵效果的。最好的激勵不是員工得到了多少,，也不是員工失去了多少,，而是讓員工永遠保持一種怕失去的心理狀態(tài)。以上這些就是華為對于工資這種激勵方式的理解,。不好的企業(yè)是這樣的：六個人干五個人的活,，發(fā)四個人的工資；好的企業(yè)是：三個人發(fā)四個人的工資,，干五個人的活,。獎金激勵應該做到快速見效,。首先，拉開獎金的差距,。部門與部門之間拉開獎金的差距是沒有問題的,，因為有的部門虧損，有的部門盈利,。但是,，如果在部門內(nèi)部將獎金的差距拉得很大，會撕裂這個組織,。我們打破平衡,、拉開差距一定要搞清楚前提條件。不是什么情況下都毫無原則地拉開差距,，要保證獎金的發(fā)放導向組織沖鋒,。其次，貢獻與回報之間的關聯(lián)要清晰可見,。按道理來說,，員工每天都想知道自己實現(xiàn)了多少績效，最好下班時績效工資就能到賬,。當然財務核算沒那么快是個問題,，但可以往這個方向優(yōu)化。藍月亮有個銷售對賬系統(tǒng),，員工自己可以在系統(tǒng)中記錄銷售數(shù)量,，然后財務會跟沃爾瑪和家樂福等去對賬，對賬后一周之內(nèi)促銷員的酬勞就到賬,。滴滴出行也是一周到賬,。到賬越快，員工的動力越強?，F(xiàn)在很多績效系統(tǒng)設置了很復雜的規(guī)則,，讓員工搞不清楚，如果員工搞不清楚績效考核標準,，就不會有動力工作,。簡單來說，如果銷售一件衣服提成5元,，員工就會非常清晰地了解,，就有動力去銷售。否則就沒動力,，因為復雜的計算讓他覺得獎金是一個虛無縹緲的東西,。這背后是對獎金的理解：獎金都是激勵，不是回報，沒起到激勵作用,，就是白發(fā),。既然是激勵，就要讓員工盡量把獎金拿走,，而不是擔心他們拿到,。很多企業(yè)都是到了年底員工才知道分多少錢，年底分錢的時候員工的行為已經(jīng)產(chǎn)生,，所以就沒有牽引作用了,，已經(jīng)不是激勵了。而且到了年底分錢的時候,，每個人都會夸大自己的功勞,。最好就是，年初的時候就把獎金規(guī)則說清楚,，讓員工用一年的時間掙獎金,。在過程中去掙獎金，這樣獎金對員工就有了牽引作用,。獎金作為利益分配的方式,，分的是將來，而不是現(xiàn)在,。長期激勵能夠打造事業(yè)共同體,。如果一個企業(yè)只有短期激勵而沒有長期激勵，這個企業(yè)的員工就會沒有定力,，以打工的心態(tài)工作,，干一天算一天，干一年算一年,。在華為，被識別為優(yōu)秀員工的人,，會被華為用長期激勵的方式留住,。一般來說，這些優(yōu)秀員工如果在3年內(nèi)沒有離開華為,，他們基本上就不會離開華為了,，這就是華為長期激勵的厲害之處。現(xiàn)在華為有兩種長期激勵的方式：一種是時間單位計劃（TUP）,，另一種是虛擬受限股,。一些新員工沒錢又很優(yōu)秀，不用股權機制留住的話就很容易離開,，所以華為為他們分配TUP,，讓他們每年可以享受分紅。因為每年分配TUP,，這些優(yōu)秀的新員工在公司里干了幾年后,，就慢慢有錢了,，然后華為就鼓勵這些員工買虛擬授限股，把賺的錢又放回公司,。這樣的激勵模式,，既能讓優(yōu)秀員工賺到錢，又能把優(yōu)秀員工留住,。這些優(yōu)秀員工3年后獲得的長期激勵越來越多,，這時候要做出離開華為的決定已經(jīng)非常不容易了。上海一家企業(yè)招了一些科學家,、博士搞化工產(chǎn)品的研究,，投了很多錢，幾年之后什么產(chǎn)品也沒研發(fā)出來,。分析原因,，認為產(chǎn)品研發(fā)是個漫長的歷程，而且要靠頂尖專家才能研發(fā)出來,。這家企業(yè)后來設計了一個激勵機制解決了這個問題,。研發(fā)人員進行研發(fā)立項，公司投400萬元,，項目團隊跟投100萬元,。如果產(chǎn)品研發(fā)成功，公司獎勵研發(fā)項目團隊60萬元,，在客戶第一次使用產(chǎn)品時再獎勵40萬元,，這時候研發(fā)項目團隊能拿回所有100萬元的投資。如果這個產(chǎn)品做到一定的規(guī)模,，比如達到盈虧平衡點,，公司再獎勵項目團隊100萬元。這時候項目團隊就會拿回去200萬元,，本錢還在,，而且可以享受3年的分紅，這就是長期激勵,。非物質激勵,，就是設立一定的獎項、獎牌或榮譽稱號,，對獲得認可的員工進行激勵,，特別是那些不能用結果直接激勵的貢獻行為，以滿足員工精神層面的需要,。《以奮斗者為本》這本書出版時,，華為獎勵了項目小組100萬元，沒把三個輪值CEO掛在前面，而是把貢獻最多的人放在了前面,，這就是以奮斗者為本的體現(xiàn),。 國家最高榮譽體系、華為,、攜程公司榮譽體系...這份《榮譽體系設計手冊》值得一看,！ 工資的特點是,，反映崗位職責和貢獻的市場價值,，屬于剛性運營成本和保健因素。調薪才是激勵,，這時候員工與企業(yè)之間建立的是一種價值交易的關系,。獎金的特點是，激勵超越責任和組織預期的短期貢獻,，與經(jīng)濟產(chǎn)出直接掛鉤,，組織內(nèi)部需要建立的“獎金文化”應該是掙獎金而不是分獎金。在掙獎金的時候,，員工與企業(yè)之間是價值共享的關系,。長期貢獻獎勵的特點是，鼓勵員工為公司的長期經(jīng)營成果做出貢獻,，與公司共享長期經(jīng)營成果所帶來的收益,，這時候員工與企業(yè)之間是利益共同體。股權激勵的特點是,，激發(fā)骨干員工的企業(yè)家精神,，員工按投入資金比例分享經(jīng)營收益，承擔經(jīng)營風險,，與企業(yè)之間是事業(yè)共同體,。股權激勵可以讓員工真正把企業(yè)當成自己生命的一部分。把這些人識別出來,，給他們配股,，可以讓他們走得更遠。我們要搞清楚,，工資、獎金,、長期貢獻獎,、股權激勵用的地方不一樣，用的方式不一樣,，目的也不一樣,。激勵對于華為來說是非常重要的。1997年前后，任正非有兩個大“忽悠”（專業(yè)的說法就是“愿景描繪”）,。第一個“忽悠”是電信領域“三分天下有其一”,，當時華為的利潤只是愛立信的零頭，大家居然都信了,。第二個“忽悠”是,，要員工買房子時客廳可以小一點，臥室可以小一點,，但陽臺要大一點,，錢不要發(fā)霉了，要經(jīng)常放在陽臺上曬曬,。老板一定是謀將來也布置將來,，所以老板的工作本質上是在“賭”，相信老板的員工跟老板一起賭未來,，未來是老板對員工最好的激勵,。真正成功的企業(yè)是很少的，企業(yè)的平均壽命為2.4年,。在華為成功的同時,，其實有很多企業(yè)倒在了半路上。企業(yè)家不是一個很容易的職業(yè),，它充滿了挑戰(zhàn),，充滿了風險，充滿了艱辛,，走對了賺得盆滿缽滿,，走錯了傾家蕩產(chǎn)。企業(yè)家在賭未來的不確定性時,，如果拼了命,，還要自己掏錢，那企業(yè)家精神是出不來的,，因為不敢賭了,。燒自己的錢肯定不行，銀行的錢也不是很容易借,，那就只剩下風投的錢了,。所以說，風投培育了企業(yè)家精神,。任正非最初自己沒錢,，銀行也不給他錢，于是他通過配股向員工融資,，員工經(jīng)常獎金剛剛到手,，很快就被華為“收回”去了,，因為每年70%的回報，大家都不想放棄,，就這樣每個人拼命想把華為做起來,，因為只有把華為做起來,，大家的日子才好過。華為通過配股這種激勵方式,，讓員工“熱血沸騰”,，都認為自己是華為的主人,。在中國改革開放的歷史環(huán)境之下,，華為讓所有內(nèi)部企業(yè)家當家作主，成為華為的主人,，一起與公司通過擔責,、拼搏奮斗贏得未來。薪酬包包括工資包,、獎金包,、戰(zhàn)略投入和戰(zhàn)略補貼。工資包解決的是,，各個企業(yè),、部門和業(yè)務配多少人、干多少活的問題,，沒有利潤,，也得有人干活。加薪的依據(jù)是,，三個人干五個人的活,，公司拿走一個人的工資，剩下一個人的工資分給這三個人,。獎金包解決的是價值分配問題,，共享多創(chuàng)造出來的價值，鼓勵有能力的經(jīng)營單位和個體不遺余力地發(fā)揮作用,。戰(zhàn)略投入和戰(zhàn)略補貼解決的問題是,，扶植戰(zhàn)略性業(yè)務，避免戰(zhàn)略失衡,，確保業(yè)務均衡發(fā)展,，既有碗里的，也有鍋里的,，還有田里的,。新員工剛來時什么活也不會干，所以華為有一個規(guī)定,，新員工入職6個月以內(nèi)的費用由公司出,，這就是戰(zhàn)略投入，新員工后續(xù)到了哪個部門,，再由部門承擔相關費用,。華為公司級的項目由總裁掛帥，所有費用由公司出,。一個產(chǎn)品線在初期不能創(chuàng)造價值,、沒有增值時，公司會通過戰(zhàn)略補貼發(fā)獎金來穩(wěn)定團隊,。戰(zhàn)略補貼是在特定困難時期提供扶持,，未來是要還給公司的。華為的薪酬結構合理,，會根據(jù)員工不同的發(fā)展階段來設置,，待遇也是不一樣的。華為員工前三年的薪酬水平在業(yè)界平均水平的75%左右,，因為剛來的員工不一定認同公司的文化,，不知道能否和公司一路走下去。如果員工三年后離職了,，正好減少一些培養(yǎng)成本,；如果三年后沒有離開，這些員工差不多是能夠真正和華為一路走下去的,，到后面他們會因為一些利益捆綁,，越來越離不開華為。在華為,，剛開始員工只有工資,，工作一年之后開始有工資獎金，三年之后就有股票收益了,，華為的員工越到后面獲得的利益越多,，這是通過利益捆綁成為共同體。從一個同路人變成同心人,，再變成同德人,，小勝靠智，大勝在德,?！暗隆本褪侵改軌虬凑帐挛锏囊?guī)律去做事情，產(chǎn)生好的結果,。找到同德人,，就能夠給公司帶來更大價值。不靠情懷,，而是靠機制和利益,，讓同心同德的人團結起來創(chuàng)造價值，這就是華為激勵體系的威力,。薪酬包能夠實現(xiàn)組織規(guī)模的管控,。華為的組織規(guī)模管控是一種彈性的管理機制，主要是自我管理和自我約束,，員工的業(yè)績有多大,，薪酬包就有多大，這就決定了公司要招多少人,。在這種彈性的配置下,，業(yè)務做大了，薪酬包就增加,，業(yè)務做小了,，薪酬包跟著下來，組織規(guī)模也會隨之變化,。有的團隊業(yè)績上不去,，薪酬包也就上不去，又不把不合格的人淘汰掉,，就導致一些優(yōu)秀的人得不到加薪,。公司發(fā)現(xiàn)了這個問題,，于是做了一件事情，每年發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的人后,，先不告訴主管,，直接給這些人加薪，這下薪酬包就蓋不住了,，逼著一些主管必須開除一些不稱職的人。人的欲望不會一下子增加，而是隨著欲望的滿足逐漸增加,。舉例來說,，新員工的月工資從其他企業(yè)的三位數(shù)到了華為的四位數(shù)，開始很亢奮,，但是過了兩個月適應后就沒感覺了,，因為周圍人的收入更高。企業(yè)在滿足員工欲望的同時要不斷激發(fā)員工新的欲望,，讓員工擁有更大的夢想,，這樣的激勵才會持續(xù)起作用。華為的做法是每個季度刺激一下員工,。在華為,，7月發(fā)獎金；11月左右讓干得好的人升職,；1月讓升職的人加薪,；4月，分紅,。4月分紅的時候,，每天只允許從公司賬上轉出30萬元，要轉幾個星期,，從而持續(xù)刺激,。任正非曾經(jīng)在華為大學講話時說，在華為大學什么都可以講,，就是不可以講佛,，一講佛，員工就無欲無求了,，員工有欲望才能管理,。華為招新員工，喜歡招“胸懷大志,、一貧如洗”的人,，比如從偏僻農(nóng)村出來的名牌大學的畢業(yè)生,，一心想改變家族的命運，希望到華為能實現(xiàn)人生的突破,。很多企業(yè)學習華為的“狼性”,，但是往往忽略了一點：狼行千里吃肉。華為喂的是肉,，但很多企業(yè)喂的是骨頭,，最后狼都變成了狗。任正非經(jīng)常在華為講,，“物質文明鞏固精神文明,，精神文明促進物質文明”。華為在運營商,、企業(yè)網(wǎng)這些領域賺錢比以前難了,，現(xiàn)在主要的利潤和增長來自手機業(yè)務。在業(yè)務轉型的過程中,，華為一直強調精神的力量,，鼓勵員工尋找突破。華為也經(jīng)常提醒那些“先富裕起來的老員工”不能失去光榮傳統(tǒng),，要保持“持續(xù)艱苦奮斗”的本色不變,。華為這幾年更多強調“精神文明促進物質文明”，前幾十年是“物質文明鞏固精神文明”,。華為整體激勵的有效性設計,，目標激勵、末位淘汰等,，全部圍繞“怕失去”展開,。華為配股，員工如果不買,，他們就失去了70%的回報,；如果買了，身家性命都在里面,，同樣害怕失去,。華為成功的秘訣是，減少員工手上的“流動性”,。員工感覺自己很有錢,，但又不是真有錢，賬上財富在不斷增加,，但是兜兒里沒有錢,。就這樣，買了公司的股份怕失去，不買也怕失去,，公司每年把目標定得高高的,，完不成就下課，完成了就會升職,，升職后也怕失去,。末位淘汰機制也是這樣，干不了就下來,。人在有欲望和恐懼的時候就會拼命去干,，本質就是怕失去。如果企業(yè)的激勵機制沒有讓員工產(chǎn)生怕失去的心理,，就要思考一個問題：企業(yè)的激勵機制有效嗎,？員工能安安心心地拿到錢，是不會產(chǎn)生動力的,，更不會導向沖鋒。組織激勵最后還是要把錢分給每個人,，所以要搞清楚每個單位的獎金來源,。比如，市場部門的獎金來自利潤,；研發(fā)中的基礎研究不創(chuàng)造利潤,，獎金來自戰(zhàn)略投入；研發(fā)中的其他部門,，獎金來自新產(chǎn)品的收入,，以及效率提升帶來的收入；供應鏈和交付部門的獎金來源是成本的下降,；人力資源部門的獎金來源是人力資本效益的提升,；財務部門的獎金來源是資金的效益提升；工程項目組的獎金來源是預算的節(jié)省,，例如,，5000萬元的預算省下來1000萬元，多出來的1000萬元可作為項目組的獎金包,。搞清楚每個單位的獎金來源,，再乘上一個經(jīng)驗系數(shù)。在歷史數(shù)據(jù)的基礎上,，可以讓大家稍微有所增加,。在華為，每個崗位都有一個級別,，從13級一直到32級,。每個崗位的考評成績分為A、B+、B,、C,、D。完成挑戰(zhàn)以上是A,，110%左右完成目標是B+,，剛好完成目標是B；90%左右完成目標是C,，完成80%以下是D,。打D的人是要淘汰掉的；打C的人沒有獎金,；打B的人理論上也應該沒有獎金,，因為剛好完成目標，只能拿工資,。但如果每年只有20%多的人有獎金,，大多數(shù)人沒有獎金，不利于組織的團結和前進,。一定要讓大多數(shù)人都能夠拿到獎金,，這才是一種好的現(xiàn)象，所以打B的人也都有一定數(shù)量的獎金,。03 小 結 員工工作的動機水平和積極性不是企業(yè)家能直接管理的,。正確的方式是，用價值分配的確定性應對個人動機的不確定性,，特別是在我們這個勤奮的民族以及這個改革開放的時代,，企業(yè)要先把激勵體系建設好，再談理念以及各種先進的管理工具,。不要嘗試去激發(fā)員工的各種“高風亮節(jié)”和“無償付出”,。企業(yè)家不要用對自己的標準去要求普通員工，要充分理解人性的需求,，用理性治理公司。方向大致正確,，組織充滿活力,，是華為的成功之道。敢于激勵,、會激勵的組織,，一定是充滿活力的?！安蛔尷卒h吃虧”“以奮斗者為本”不是口號,，華為系統(tǒng)地通過一定方法將其落地。華為清晰地定義了奮斗者，定義了價值的來源,，構建了價值的評估和分配體系,，并靈活運用兼顧短期利益和長期利益的合理分配機制留住奮斗者。在運用這種機制的同時,，確?！袄鲆豢住焙汀傲Τ鲆豢住保M織激勵的效果才能最大化,。華為的價值體系建立在對人性的認知和接納的基礎之上,。從個人來說，人性是自私和逐利的,，而組織需要效率,，好的價值體系必須同時滿足人性需求和組織需求，華為的管理者很好地協(xié)同了二者,，實現(xiàn)了產(chǎn)出最大化,。學習華為，要學習華為企業(yè)家對價值的認知,、對人性的認知,，面對客觀現(xiàn)實，把員工當聰明人,，敢分錢,，會分錢,，共享奮斗帶來的豐碩成果,。來源：本文節(jié)選自《規(guī)則：用規(guī)則的確定性應對結果的不確定性》，經(jīng)機械工業(yè)出版社授權原創(chuàng)發(fā)布,。
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