來源丨HR新邏輯 原創(chuàng)首發(fā)
稻盛和夫說,，日本的大多數(shù)企業(yè)利潤率較低,，只有百分之幾，總是跌跌撞撞,，勉強(qiáng)維持,。如果經(jīng)濟(jì)再次低迷,，馬上就會(huì)跌入赤字。日本的企業(yè)已經(jīng)沒有多余的儲(chǔ)蓄了,。比如日本的電器行業(yè),，因2001年IT泡沫的破裂，一大半企業(yè)出現(xiàn)了虧損,，資產(chǎn)負(fù)債表上的資本部分大幅下降,。而借助公共資金勉強(qiáng)存活下來的銀行同樣如此。戰(zhàn)后60年來一點(diǎn)點(diǎn)積累下來的內(nèi)部留存,，大部分已經(jīng)喪失殆盡了,。所以，不允許再有同樣的失敗,。缺乏頑強(qiáng)戰(zhàn)斗力的雜草,，在下次干旱來臨時(shí)，就無法生存,，唯有死路一條,。01# 日本企業(yè)間的TOB（股份公開收購）交戰(zhàn)等，是以往的日本少見的,，企業(yè)間的競爭可謂是斗爭心全開,，越來越激烈了。稻盛：為了在自然界里求生存,，激烈的斗爭心是必不可少的,。但是，斗爭心應(yīng)該朝向何處,，這一點(diǎn)是經(jīng)營者容易搞錯(cuò)的,。斗爭心面向的對(duì)象，絕對(duì)不是競爭對(duì)手,。當(dāng)然因?yàn)槭巧探?，在同行的競爭中必須勝出。但是,，在這之前,，在商業(yè)叢林中，首先自己必須拼命求生存,。不是為了摧毀對(duì)方而戰(zhàn)斗,，而是為了自己的生存而戰(zhàn)斗。京瓷一直保持著高收益,，卻有人說“那是一家唯利是圖的企業(yè)”,，吐槽京瓷的不乏其人。但是,，今天京瓷的高收益體質(zhì),，絕不是靠搞垮競爭對(duì)手得來的,，它是京瓷受到客戶信賴和支持的佐證；它是京瓷為了生存,，拼死奮斗的結(jié)果,。02# 擊潰對(duì)手，只求自己存活,。但生態(tài)系統(tǒng)一旦崩壞,，最后連自己也會(huì)枯死。稻盛：企業(yè)間的競爭不是“弱肉強(qiáng)食”,?！斑m者生存”才是真理。消亡的企業(yè)不是敗給了競爭對(duì)手,，而是對(duì)瞬息萬變的環(huán)境,，沒能很好適應(yīng)，僅此而已,。為了成為“適者”,，就必須咬緊牙關(guān)，拼命努力,?！案珊颠@么持續(xù)的話，枯萎不可避免”,，如果這樣想,，那就完了?！皟r(jià)格下降這么多的話,，電視機(jī)就沒得賺了”，因此而放棄的企業(yè)與“即使這樣,，我們也要靠電視機(jī)活下去”—拼搏努力的企業(yè),，兩者的結(jié)果完全不同。無論對(duì)手是誰,，缺乏頑強(qiáng)生命力的企業(yè)遲早會(huì)退出歷史舞臺(tái),。03# 要在逆境時(shí)咬緊牙關(guān)挺住,，企業(yè)的經(jīng)營者應(yīng)該如何做才好,？稻盛：衡量企業(yè)競爭力的標(biāo)尺有很多，但歸根到底,，企業(yè)的成敗決定于公司內(nèi)部是否齊心協(xié)力,，就是全體員工是否能與經(jīng)營者擰成一股繩，朝著同一個(gè)方向努力奮斗。今后的時(shí)代,，競爭的舞臺(tái)是整個(gè)世界，變化將會(huì)越來越劇烈,。在這種形勢下,，經(jīng)營者持有明確的哲學(xué)就越發(fā)重要。并且,，這個(gè)哲學(xué),，必須是無論什么人都能認(rèn)同的、具備普遍性的哲學(xué),。無論多么優(yōu)秀的經(jīng)營者,，若想把自己個(gè)人的私利私欲強(qiáng)加給員工，那就肯定長久不了,。還有,，無論發(fā)展得多么好的企業(yè)，如果一把手的哲學(xué)中挾入了哪怕是一點(diǎn)點(diǎn)瑕疵,，那么,，從那里開始，整個(gè)體系就可能崩塌,。大榮公司就是一個(gè)現(xiàn)實(shí)的例子,。在很長時(shí)期內(nèi)，大榮的領(lǐng)導(dǎo)人中內(nèi)功先生的理念成為一種力量,，大榮的成長精彩紛呈,。但到了晚年，“想讓兒子繼承”的私欲或隱或現(xiàn),，由此,，整個(gè)企業(yè)慢慢地就走偏了。迄今為止的企業(yè)發(fā)展史中,，這樣的例子我們看到很多,。04# 稻盛先生您一貫強(qiáng)調(diào)“利他之心”的重要性，然而無論是企業(yè)還是個(gè)人,，現(xiàn)在都變得越來越利己了,，在這樣的背景下，這個(gè)利他心是不是難以被人理解呢,？稻盛：社會(huì)富足起來,，順著欲望的方向隨意行動(dòng)，我行我素,，這種行為逐漸被正當(dāng)化了,，這是事實(shí)。相反，自己吃虧,，成全對(duì)方,，這種美德不再被世人看重，甚至連教授這種美德的人都消失了,。實(shí)踐利他,，其實(shí)是非常苛刻的生活方式,。習(xí)慣于低俗的生活方式,，沉浸其中的人，要實(shí)踐利他,，或許特別困難,。越是大企業(yè)，越是精英,，就越難理解利他之心,。稻盛：在京瓷公司的懇親酒會(huì)上,，對(duì)新入職的員工闡述利他精神時(shí)，一定會(huì)有幾個(gè)人反駁,，他們說：“把經(jīng)營者的思維方式強(qiáng)加給員工是不對(duì)的,。”我會(huì)反復(fù)地解釋說明,，但如果有人還是無法接受的話,，我就明確表示：“我今后還會(huì)繼續(xù)闡述同樣的理念，如果無法理解的話,，請你明天就辭職,，這樣最好?！?/span>實(shí)際上辭職的人也有,，但都是精英，比如畢業(yè)于舊帝國大學(xué)的人（笑）,。無論他多么優(yōu)秀,，但不能認(rèn)同公司哲學(xué)，公司價(jià)值觀的話,，我們不需要,。勉強(qiáng)留在公司，當(dāng)事人自己也不會(huì)感到幸福,。06#個(gè)人主義的傾向越來越強(qiáng),，個(gè)體越來越重視工作的價(jià)值與充實(shí)感,。那么作為企業(yè)，今后應(yīng)該如何為員工提供幸福呢,？稻盛：這一點(diǎn)也和經(jīng)營者是否與員工做到了哲學(xué)共有,，有很強(qiáng)的相關(guān)關(guān)系。大家能否朝著同一個(gè)方向努力工作,，這對(duì)于能否從工作中獲得充實(shí)感和幸福感,，影響很大。思維方式及哲學(xué)與公司全員共有,，不做這方面的努力，直接奔向績效主義,，這樣的做法雖然最簡單,，但結(jié)果并不好。采用績效主義,，厚待做出利潤的部門和個(gè)人,，相反的部門和個(gè)人則受到冷遇。這樣做的結(jié)果是,，有的員工興高采烈,，有的員工牢騷滿腹。本來應(yīng)該全公司團(tuán)結(jié)一心的,，結(jié)果卻矛盾叢生,，不再和諧。并且,，一時(shí)高興的員工,，3年后如果部門轉(zhuǎn)入虧損，工資和獎(jiǎng)金驟減,。不管之前對(duì)公司多么忠誠,，一碰到這樣的情況，他們馬上就會(huì)抱怨公司,，牢騷不斷,。最終，公司成了“牢騷員工”的集合地,，績效主義就走到頭了,。我不采取績效主義，是因?yàn)槠髽I(yè)應(yīng)該是實(shí)現(xiàn)所有員工幸福的場所,。做出好業(yè)績的個(gè)人或部門,，要幫助業(yè)績不佳的個(gè)人或部門，幫助他們提升,。如果有這樣的信賴關(guān)系和哲學(xué),，不采用什么績效主義,，大家也會(huì)積極、快樂地投入工作,。07#因?yàn)檫^度的績效主義降低了員工的士氣吧,，企業(yè)丑聞與員工的犯罪行為越來越多，構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部的管控體系成了當(dāng)務(wù)之急,。稻盛：為了預(yù)防壞事丑事發(fā)生,，企業(yè)內(nèi)部制定各種詳細(xì)的規(guī)則來束縛員工，這樣的做法不只是日本,，也是當(dāng)今世界各國的趨勢,。但是，在這之前,，“作為人,，何謂正確，何謂不正確”,， 如果領(lǐng)導(dǎo)人不予指明,，不在企業(yè)內(nèi)部共有正確的價(jià)值觀的話，無論什么規(guī)則和制度都發(fā)揮不了作用,。幾年前,，日本的企業(yè)也引進(jìn)了從外部對(duì)公司進(jìn)行監(jiān)管的制度，比如設(shè)置公司外獨(dú)立董事以及委員會(huì)制度等,。但是外部董事的人選,，實(shí)際上是由公司社長決定的。面對(duì)掌握人事大權(quán)的社長,，所謂的獨(dú)立董事,，他們在經(jīng)營上又能提出什么意見呢？頂多就是一年之中讓他們來公司幾回,，然后付給他們數(shù)百萬日元的高額報(bào)酬,，如此而已。不是對(duì)社長提批評(píng)意見,，提改進(jìn)要求,，相反，唯社長馬首是瞻,。我也觀察了美國的好多企業(yè),，這些制度不起作用，其實(shí)這是事前大家都知道的事,。08#從海外接二連三導(dǎo)入的新的經(jīng)營制度及手法,，與稻盛先生一直實(shí)踐的“阿米巴經(jīng)營”，您覺得最大的不同點(diǎn)在什么地方,？稻盛：最大的不同點(diǎn)在于經(jīng)營者的思維方式和理念有沒有融入其中,。阿米巴經(jīng)營的目的之一,，在于讓公司全員都擁有參與經(jīng)營的意識(shí)，盡可能多培養(yǎng)具備經(jīng)營視角的人,。將公司分割成阿米巴這樣的小組織,，給阿米巴長配置部下，通過獨(dú)立核算,，讓其承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任,，由此讓他們具備與經(jīng)營者同樣的思維方式。但是,，如果只是單純地劃分組織,，進(jìn)行獨(dú)立核算，必定會(huì)引發(fā)利益沖突,。比如銷售部門想盡可能低價(jià)購入制造部門生產(chǎn)的產(chǎn)品,，以獲得利潤；而制造部門又想盡可能高價(jià)出售給銷售部門,。最終，整個(gè)公司利害對(duì)立,，矛盾百出,，僅僅協(xié)調(diào)這類利害沖突，就會(huì)讓人心力交瘁,。09#實(shí)際上,，大多數(shù)企業(yè)都會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象吧。稻盛：因此,，這里就需要哲學(xué),。經(jīng)營者的思維方式，如果大家都不予理解的話,，組織之間就會(huì)相互扯后腿,，更別說團(tuán)結(jié)一致了。經(jīng)營者在公司內(nèi)向員工闡述哲學(xué),，諄諄教導(dǎo),，不厭其煩，讓員工接受,、贊同,。否則，阿米巴經(jīng)營就發(fā)揮不了它的功能,。比如在京瓷,，當(dāng)初決定將客戶支付的貨款的10%作為銷售部門的傭金，也就是銷售部門阿米巴的收入,。這是我定的,。但即便是這一項(xiàng)規(guī)則,，如果大家不認(rèn)同，就沒什么意義,。假如各部門都抱怨“為什么我這方的傭金這么低”,，那么獨(dú)立核算反而會(huì)起到反效果。而這正是“牢騷員工”誕生的溫床,。規(guī)則雖說由合議制決定,，但最后還是由嗓門大、牛氣足的人決定,。而被迫接受一方的員工就認(rèn)為這種做法很荒唐,，不愿服從這樣的上司，結(jié)果士氣一下子就低落下去,。所以,，經(jīng)營者要讓員工理解自己的哲學(xué)，遵循哲學(xué),，制定出眾人都認(rèn)可的公正的規(guī)則,。而這樣的裁決，正是經(jīng)營者最重要的工作,。規(guī)則決定以后,，公司的某個(gè)部門說“這次我們就退讓了”，必須出現(xiàn)這樣的效果才好,。10#話雖然這么說,，但只憑經(jīng)營者的哲學(xué)，要統(tǒng)一眾多組織的方向并不容易,，因?yàn)樗麄兊氖聵I(yè)領(lǐng)域和客戶群是各不相同的,。稻盛：在阿米巴經(jīng)營中，公司的所有部門都直接接觸到最下游的市場的動(dòng)向,?？蛻舻慕回泝r(jià)格如果降低10%，這個(gè)消息就會(huì)立即傳遞到制造部門,，制造部門就會(huì)聞風(fēng)而動(dòng),，想方設(shè)法將到昨天為止生產(chǎn)的產(chǎn)品的制造成本降低10%。因?yàn)槿绻贿@樣做,，銷售部門就接不到客戶的訂單,。從零部件的采購到工藝設(shè)計(jì)，全盤調(diào)整產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu),，動(dòng)腦思考便宜10%的方法,。制造部門的每一名員工，都將注意力朝向市場變動(dòng)這個(gè)方向,。11#市場動(dòng)向就是整個(gè)公司的行動(dòng)原理嗎,？稻盛：反過來說,，即使是在日本有代表性的大企業(yè)中，有數(shù)千名員工在干活的制造部門,，對(duì)于自己是怎么做出利潤的,，他們都不知道，都沒有正確地掌握,。因?yàn)閺牟灰笏麄冋莆者@些情況,，加之是經(jīng)營學(xué)及會(huì)計(jì)學(xué)的常識(shí)，所以誰也不覺得其中有什么問題,。然而,，這樣卻會(huì)催生出“不負(fù)責(zé)任的企業(yè)體質(zhì)”。理所當(dāng)然,，在制造部門,，材料、設(shè)備,、人工等費(fèi)用與銷售額之間的差額,，就是利潤。這就是所謂的標(biāo)準(zhǔn)成本方式,。管理部門等粗略地將成本累加,，計(jì)算后做出預(yù)算，然后下指示：“按照這個(gè)成本價(jià)來做,。”制造部門想盡辦法,，拼命努力將成本壓縮到規(guī)定的數(shù)值內(nèi),，然后將產(chǎn)品交給銷售部門，再由銷售部門賣給客戶,。但是在現(xiàn)實(shí)中,，這時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)，與當(dāng)初預(yù)想的價(jià)格相比,，市場的賣價(jià)已經(jīng)下降了,，這樣的情況頻繁發(fā)生。如果賣給客戶的價(jià)格比成本還低,，企業(yè)就會(huì)出現(xiàn)虧損,。但是這個(gè)虧損是誰的責(zé)任？既不是銷售部門,，也不是制造部門,。只剩下“市場變動(dòng)”這一個(gè)理由。誰也不承擔(dān)責(zé)任,，因?yàn)檎l也不用負(fù)責(zé),，所以誰也不會(huì)事先動(dòng)手改進(jìn),，以預(yù)防跌入赤字。12#因?yàn)橹車钠髽I(yè)都是這種狀態(tài),，所以,，如果采用與市場直接掛鉤的阿米巴經(jīng)營，就可以在完全不同的時(shí)間維度上展開競爭,。稻盛：“盛和塾”的經(jīng)營者們也證明了這一點(diǎn),。與我的思想產(chǎn)生共鳴的經(jīng)營者現(xiàn)在約有4200～4300人。他們公司的銷售額合計(jì)約有22萬億日元,，利潤約1萬億日元,。員工人數(shù)，加上鐘點(diǎn)工,，約有一百萬人,。他們都共有優(yōu)秀的經(jīng)營哲學(xué)，公司也都實(shí)現(xiàn)了高收益,。現(xiàn)在的夏原（平和）社長是二代，盛和塾成立當(dāng)初,，他就入塾學(xué)習(xí),。為了與員工共有自己的思維方式，他不遺余力,，與員工包括鐘點(diǎn)工進(jìn)行對(duì)話?，F(xiàn)在，平和堂的銷售額雖然只有近4000億日元,，但利潤率超過了3%,。同行的伊藤洋華堂以及永旺等大公司，超市板塊的利潤率至多也就1%,。因?yàn)檎麄€(gè)超市行業(yè)都以低利潤率為前提開展經(jīng)營,，所以無論過多久，他們的利潤率也不會(huì)上升,。然而,，平和堂在實(shí)際中將經(jīng)營理念滲透到工作現(xiàn)場，盈利能力超過了那些大企業(yè),，值得自豪,。經(jīng)營者及其全體員工都為獲取顧客的支持而拼命努力，而這份努力通過數(shù)字呈現(xiàn)了出來,。13#稻盛先生您在最近出版的著作中,，首次詳細(xì)介紹了阿米巴經(jīng)營的秘訣，這是以前從未對(duì)外公開過的。您不擔(dān)心您是在給競爭對(duì)手雪中送炭嗎,？稻盛：確實(shí),，迄今為止，有關(guān)阿米巴的細(xì)節(jié)一直是“秘不出戶”的,?！跋蛏鐣?huì)公開的話，于自己不利”,，公司的干部中有這種聲音,，這也是事實(shí)。這是因?yàn)椋⒚装徒?jīng)營直接與市場掛鉤,，能夠靈活應(yīng)對(duì)市場環(huán)境的變化,，如果有更多的日本企業(yè)能學(xué)到一點(diǎn)阿米巴的精髓，對(duì)日本經(jīng)濟(jì)將會(huì)起到很大的助推作用,?？v觀世界各國，現(xiàn)在能夠成功實(shí)踐阿米巴的企業(yè)尚未出現(xiàn),。大部分企業(yè)恰恰相反,，他們對(duì)組織進(jìn)行復(fù)雜的切割，反而引起了企業(yè)內(nèi)部的利害對(duì)立與沖突,，結(jié)果是削弱企業(yè)的競爭力,。這就是現(xiàn)實(shí)。中國今后在經(jīng)濟(jì)方面將會(huì)變得非常強(qiáng)大,。如果相同的產(chǎn)品用相同的方法制造銷售,，僅僅這樣的話，日本的優(yōu)勢必將越來越弱,。這種潮流誰也阻擋不了,。在大變革時(shí)期,，僅僅是小改小革的經(jīng)營手法,，僅僅是那些讓人眼花繚亂的制度改革，都稱不上是真正的企業(yè)經(jīng)營,。誰都認(rèn)為是理所當(dāng)然的會(huì)計(jì)以及組織體系,，都需要重新審視，時(shí)代在呼喚“能從根本上改變經(jīng)營性質(zhì)”的經(jīng)營者問世,。以上,，若對(duì)你有啟發(fā)，文末給我點(diǎn)個(gè)免費(fèi)的「贊」和「在看」,，感謝,！來源：本文節(jié)選自《稻盛和夫如是說》：《日經(jīng)商業(yè)》2006年10月2日期,，【HR新邏輯】經(jīng)機(jī)械工業(yè)出版社授權(quán)發(fā)布
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