在二十多年幫助企業(yè)實施精益原則和實踐的經(jīng)驗中,，我觀察到許多專門的組織成功地使用精益來改變他們的文化，并為股東和員工提供行業(yè)領先的價值創(chuàng)造,。事實上,，這種“精益之旅”不適合膽小的人。真正的組織把目標導向的精益作為日常運作的一部分,，他們的特點是堅韌不拔——一種滲透在他們的領導和公司文化中的“堅持”,。另一方面，我也遇到過不少組織——從小到大——盡管他們“努力”,，但還是遠遠達不到目標,。我更愿意稱其中許多公司為“冒牌精益人”。以下是十個能幫你發(fā)現(xiàn)它們的共同特征:

1.  比起把事情做好,，他們更關心自己的外表:

   雖然這似乎是一種無需思考的行為,，也是一種需要避免的行為,，但許多公司都對這種行為感到內(nèi)疚。例如,，這些公司的首席執(zhí)行官(及以上)通常都充斥著贊許和興高采烈的成功宣言,。當他們閃電般地指出他們的“成功”或他們正在做的“好事”時，他們忽略了持續(xù)不斷的挫折和障礙,。事實上,，沒有他們的精益之旅是不完整的。此外,，“我們是最好的!”心態(tài)滋生自滿,。當然，當這家公司吹噓自己微弱的成功并忽視挑戰(zhàn)的時候,，它的競爭對手正等著迎頭趕上,。

2. 所有事情都做得很好的公司認為沒有必要改進：

   類似于第一點，這些組織可能是自我滿足,，甚至沾沾自喜,。有一次，在東海岸的一家大型工廠,，我與一位公司總裁和他的團隊坐在一起,。當我問團隊他們認為哪里有改進的機會時，他們的回答是一致的:“我們已經(jīng)在做'很好’了,，我們已經(jīng)在做被要求做的事情了,。”事實上,，他們根本沒有在做“好事”,，盡管他們表面上“承諾”要精益。按時交付給客戶的情況非常糟糕,，質(zhì)量不合格的產(chǎn)品排滿了墻壁,，倉庫里堆滿了不必要的庫存。這樣的例子不勝枚舉……底線是:他們沒有在做“好事”,，因為從他們有限的視角來看,，他們不知道“好事”是什么樣子。他們只是陷入了自滿的泥潭,。

3. 標語,、海報和評估:

   當然，對于公司來說,，無論形勢好壞,，都有口號來團結(jié)在一起是件好事。海報可以幫助提醒員工并確保所有人都很好地理解重要的要點，而評估可以幫助團隊確定組織的差距和關鍵的優(yōu)先事項,。然而,，許多公司，代替實際的改變,，將使用這些工具表面,，相信他們以某種方式改進了一個過程或改變了行為。他們可能會沒完沒了地推出新的項目或計劃來讓團隊忙碌起來,，而不是專注于為公司創(chuàng)造實際價值的關鍵活動,。這些公司需要更深入地挖掘，弄清楚他們的業(yè)務是否能帶來預期的結(jié)果,，否則我們只能看到“精益宣傳墻”,。

4. 名利場：

   大師們經(jīng)常說到年底，已經(jīng)做了75家kaizen,，培訓了300名員工,。令人印象深刻的數(shù)字。然而,，這僅僅是度量開展了多少活動——而不是結(jié)果,。企業(yè)需要深入挖掘根本的價值創(chuàng)造，找出在何時何地運用正確的杠桿來推動成功的精益和文化轉(zhuǎn)型,。任何少做的事情都只是為了看起來好,。

5. 在去Gemba walk 的路上迷路:

   在去Gemba Walk路上迷路是一種分裂的標志——上層、中層和一線員工之間的脫節(jié),。對于許多高層管理人員來說,，去Gemba Walk甚至是一項令人尷尬的任務。他們可能不認為在工廠里解決問題是在他們的腳下,，或者他們甚至不知道Gemba Walk在哪里,。把自己鎖在辦公室、王座或象牙塔里,，Gemba Walk解決問題對他們來說可能是一個陌生的概念,。是當遇到問題時，收集事實,，去真正的工作發(fā)生的地方,。

6. 裝腔作勢

   裝腔作勢就是每件事——每一個成功或“勝利”都在管理層的大吹大擂和喧囂中進行,，卻沒有什么實際效果,。可悲的是,，公司沉浸在裝腔作勢的榮耀中,，往往說得比做得多。他們的“說/做”比例完全不對稱。這些管理不善的公司需要停下來,，對自己的業(yè)績負責,。就像海軍海豹突擊隊強調(diào)極端的所有權(quán)一樣，那些將時間和其他資源用于自我擴張的組織必須回到責任感的基礎上來——而不僅僅是口頭上的服務,。他們必須用可衡量的,、有目標的行動來貫徹口頭承諾。我們應該為自己取得的進步感到高興,，但決不能滿足于現(xiàn)狀,。沒問題。

7. 呆滯的眼神:

   我經(jīng)常發(fā)現(xiàn)自己處于這樣的情況:很明顯,，競爭的激情已經(jīng)離開了員工,。沒有人再關心新的想法，因為沒有人傾聽,，什么也做不了,。他們眼中的光芒消失了。通常,，這是一種領導者失敗,，因為他們不能參與到組織的各個層次，不能給他們一個學習和成長的機會,。缺乏對領導的信任通常是根本原因,。要重新點燃員工的熱情，讓他們參與到改進工作中來,，需要付出很大的努力,。一些目光呆滯的員工可能已經(jīng)到了辭職的階段，或者以典型的被動攻擊的方式,，徹底的反對這一制度,。

8. 精益……它僅僅與制造生產(chǎn)有關:

   有時，一個組織的領導錯誤地認為精益只是制造生產(chǎn)的活動,。事實上,，精益適用于一個組織運作的每一個方面——銷售、市場,、研發(fā)等,。你的強大取決于組織中最薄弱的環(huán)節(jié)。以生產(chǎn)為中心的精益方法會導致錯過真正影響整個客戶體驗的機會,。精益的核心是創(chuàng)造持續(xù)的流動……用更少的錢做得更多,、更快、更好,。哪個部門不能從中受益?

9. 黑帶,，綠帶,，還有更多的黃帶:

   有時候，管理層陷入了獲取更多認證的游戲中,，而犧牲了真正的變革,。由于使用了“專業(yè)技能”的標志，而不是使用它們來從根本上改變業(yè)務,，持續(xù)改進的過程會受到影響,。當一個機構(gòu)的員工因為沒有“認證”而被迫等待“專家”來解決問題時，問題就會持續(xù)存在,，我們的員工會失去希望,，我們就會創(chuàng)造一個精英主義的環(huán)境。最嚴重的浪費之一是對人才,、技能和知識的利用不足,。

10. 直覺的擁護者:

    決策者需要用確鑿的數(shù)據(jù)和事實去工作。但我們看到的是諸如“我知道,，我感覺,，我認為”這樣的籠統(tǒng)表述，這令人沮喪,。完全依靠直覺的領導者往往會根據(jù)經(jīng)驗,、假設和未經(jīng)證實的假設——即所謂的“直覺”——做出絕大多數(shù)決定。沒有具體的數(shù)據(jù)來支持合乎邏輯的解決問題,，無論是正式的還是非正式的意見,，管理者都會不知不覺地把每個人帶向懸崖。

盡管冒名精益者盛行,，但心態(tài)和行為可以改變,。當根深蒂固的行為被忽視和不受質(zhì)疑時，這需要時間和耐心,。盡管如此,，我還是看到一些組織在他們的精益之旅中扭虧為盈，表現(xiàn)出積極的變化,。持續(xù)改進是一個終身的承諾,，組織中的所有層級和部門都必須協(xié)調(diào)一致，以啟動持久的變革,。

DAMON BAKER

CEO at Lean Focus | Private Equity Partner