本文翻譯自《豐田模式 》第2版：前言

豐田生產(chǎn)方式（TPS）是一種將有機(jī)特性和機(jī)械特性相結(jié)合的生產(chǎn)方式

與機(jī)械式組織相比，“有機(jī)式組織是活著的系統(tǒng),，它們不斷進(jìn)化,、適應(yīng)和創(chuàng)新，以跟上我們復(fù)雜且快速變化的世界的步伐,。”根據(jù)BusinessDictionary.com的說法,，有機(jī)式組織是一種具有以下特點(diǎn)的組織結(jié)構(gòu)：

（1）扁平化：溝通與互動(dòng)是水平的,；

（2）低專業(yè)化：知識(shí)存在于最有用的地方,；

（3）分散化：在決策過程中有大量的正式和非正式參與。

有機(jī)式組織相對(duì)更為復(fù)雜,，也更難形成,，但具有高度的適應(yīng)性、靈活性,，并且更適合于外部環(huán)境快速變化且不可預(yù)測(cè)的環(huán)境,。

我對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)的迷戀始于我在美國東北大學(xué)（Northeastern University）攻讀工業(yè)工程本科時(shí)，第一次接觸到有機(jī)式組織結(jié)構(gòu),。1972年,，我開始在通用食品公司（General Foods Corporation，此后多次經(jīng)歷合并與收購）進(jìn)行合作教育實(shí)習(xí),。當(dāng)時(shí)我并不知道,，通用食品公司在社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)（sociotechnical systems）方面是先驅(qū)，該系統(tǒng)旨在“同時(shí)優(yōu)化社會(huì)系統(tǒng)和技術(shù)系統(tǒng)”,。通用食品公司已經(jīng)在狗糧工廠中應(yīng)用了這種方法,，其中“自我管理的工作團(tuán)隊(duì)”處于流程的核心位置,。這種方法奏效了。與傳統(tǒng)的自上而下的命令與控制型組織相比,，其績效得到了提升,。

在1982年，我接受了密歇根大學(xué)工業(yè)與運(yùn)營工程助理教授的職位后,，開始接觸日本制造業(yè),。我發(fā)現(xiàn)豐田公司特別引人注目，因?yàn)樗且粋€(gè)具有系統(tǒng)視角的組織典范,，但其重點(diǎn)與我在通用食品公司首次看到的自主工作組不同,。它包含了一些機(jī)械化的元素,，也有一些有機(jī)的元素,。

當(dāng)我閱讀斯坦福大學(xué)助理教授保羅·艾德勒（Paul Adler）的工作時(shí)，我困惑的根源開始變得清晰,。艾德勒對(duì)研究豐田與通用汽車在加利福尼亞州弗里蒙特成立的新合資企業(yè)NUMMI感到非常興奮,。他了解到該工廠的驚人質(zhì)量和生產(chǎn)力，以及豐田如何將有機(jī)形式的組織引入最僵化的管理機(jī)構(gòu)——裝配廠,。豐田是如何讓如此規(guī)整的流程——運(yùn)轉(zhuǎn)的裝配線——變得有機(jī)的呢,？當(dāng)他參觀工廠時(shí)，他看到的情況令人困惑,。在許多方面,，這是他見過的最管理化的組織之一。

規(guī)則和程序隨處可見,。所有這些跡象都表明這是一個(gè)高度規(guī)整的組織,，工人的行為受到嚴(yán)格控制。

然而,，進(jìn)一步的研究發(fā)現(xiàn),，工人被公司組織成工作團(tuán)隊(duì)/組，有團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和小組領(lǐng)導(dǎo),，每個(gè)人都積極參與改進(jìn)（原則10）,，即日本人所說的“改善”（kaizen）。士氣高昂,，缺勤率和員工流失率低,，總體氛圍是開放和學(xué)習(xí)的。豐田重新雇用了超過80%的原通用汽車工廠員工,。當(dāng)時(shí),，這些員工被報(bào)告為憤怒和叛逆，并由一個(gè)激進(jìn)的工會(huì)代表,。缺勤,、野貓式罷工（未經(jīng)工會(huì)批準(zhǔn)的罷工）,、毒品、酒精,、賣淫以及各種社會(huì)問題在通用汽車工廠猖獗,。每個(gè)人都想知道，豐田是如何在第一年就扭轉(zhuǎn)了這家工廠,。

艾德勒提出了一個(gè)大膽的新區(qū)分,。他得出結(jié)論，管理制并非單一且固化的組織形式,，而是具有不同的特點(diǎn),。當(dāng)時(shí)大多數(shù)管理制是“強(qiáng)制性”的，專注于對(duì)人的控制,。員工被期望保持低調(diào),，執(zhí)行上級(jí)指示，并避免思考,。在NUMMI,，艾德勒觀察到了他所稱的“授權(quán)性管理制度”，這種制度旨在賦予員工權(quán)力,，激發(fā)他們的創(chuàng)造性想法并持續(xù)改進(jìn),。他描述豐田公司顛覆了傳統(tǒng)的工業(yè)工程學(xué)。正如艾德勒在他的文章《工時(shí)與動(dòng)作的復(fù)興》中所觀察到的：

由工業(yè)工程師制定并強(qiáng)加給工人的正式工作標(biāo)準(zhǔn)正在疏遠(yuǎn)工人,。

但是,，由工人自己設(shè)計(jì)的程序，通過持續(xù)和成功的努力來提

高生產(chǎn)率,、質(zhì)量,、技能和理解，甚至可以使最嚴(yán)格的管理主

義形式人性化,。    

此外,，NUMMI表明，層次結(jié)構(gòu)可以提供支持和專業(yè)知識(shí),，而

不僅僅是命令結(jié)構(gòu),。

約翰·克拉夫西克（John Krafcik）最初在麻省理工學(xué)院（MIT）學(xué)習(xí)期間，提出了“精益生產(chǎn)”（lean production）這一術(shù)語,。他在一篇關(guān)于精益生產(chǎn)的影響巨大的文章中講述了一個(gè)精彩的故事,。作為本科生，他有機(jī)會(huì)在NUMMI（通用汽車與豐田的合資企業(yè)）工作,。他回憶道：

一位通用汽車的工業(yè)工程經(jīng)理,，一心想要發(fā)現(xiàn)該工廠卓越生產(chǎn)

力和質(zhì)量記錄背后的真正秘訣，于是向一位NUMMI高管（實(shí)際

上是一位被借調(diào)到合資企業(yè)的日本豐田高管）詢問NUMMI有多

少名工業(yè)工程師,。這位高管思考了一會(huì)兒,，回答說：“我們

有2100名團(tuán)隊(duì)成員在工廠車間工作,，因此，我們有2100名

工業(yè)工程師,。”

機(jī)械式管理,、有機(jī)式管理、混合式管理與精益管理

鑒于機(jī)械式管理,、有機(jī)式管理以及賦能型管理制中的創(chuàng)新組合之間的種種區(qū)別,，大多數(shù)組織是如何部署精益系統(tǒng)的呢？我開設(shè)了一門為期三天的精益領(lǐng)導(dǎo)力大師班,，并向我的“學(xué)員們”（大多是高管）提出了這個(gè)問題,。在僅對(duì)精益的有機(jī)式與機(jī)械式部署方式給出一個(gè)寬泛的定義后，我請(qǐng)他們分別列舉出每種方式的特點(diǎn),。他們通常會(huì)熱情地參與討論,。圖P.2是2019年在英國課堂上生成的一些項(xiàng)目示例。參與者明確區(qū)分了機(jī)械式管理方法（基于項(xiàng)目,、專家驅(qū)動(dòng),、自上而下,、工具化）與有機(jī)式管理方法（以目標(biāo)為導(dǎo)向,、是一場(chǎng)旅程、以人為本,、注重輔導(dǎo)）之間的差異,。

當(dāng)我問學(xué)生們他們更喜歡并認(rèn)為哪種方法最有效時(shí)，他們壓倒性地選擇了有機(jī)管理方法,。他們通常說,，機(jī)械管理方法更快、更有效,，但有機(jī)管理方法更穩(wěn)健,、更可持續(xù)。有人會(huì)不可避免地指出,，也許這不是非此即彼,，但可能兩者都有作用。然后我描述了授權(quán)性管理主義的授權(quán),，然后每個(gè)人都眼前一亮,，點(diǎn)點(diǎn)頭，他們都同意這就是他們的目標(biāo),。

圖P.2 大師班學(xué)員的輸入——機(jī)械式與有機(jī)式精益部署的特點(diǎn)

大多數(shù)報(bào)告指出，他們正在使用機(jī)械式精益管理方法,，并且在考慮是否應(yīng)該放棄這種方法,，轉(zhuǎn)向有機(jī)式精益管理。我的回答是,，從機(jī)械式精益管理開始部署精益生產(chǎn)可能有一定的道理,，正如我們?cè)诒菊麻_頭所看到的，然后在此基礎(chǔ)上構(gòu)建更多有機(jī)式精益管理,。機(jī)械式精益管理通常能夠帶來可衡量的結(jié)果,，并吸引高級(jí)管理層的興趣，同時(shí)具有投資回報(bào)率（ROI）,。此外,，機(jī)械式精益管理可以開始建立流程中的流動(dòng)，并教育人們了解基本的精益概念,。然而,，如果精益生產(chǎn)的推廣僅限于機(jī)械式精益管理部署，那么當(dāng)精益專家轉(zhuǎn)向其他項(xiàng)目時(shí),，新系統(tǒng)可能會(huì)退化為原來的大量生產(chǎn)系統(tǒng),。相比之下，豐田更傾向于從樣板線流程開始有機(jī)式精益管理實(shí)施——通過在一個(gè)地方建立系統(tǒng)來深入學(xué)習(xí),，這需要更多的時(shí)間,，并且無法提供許多高級(jí)管理人員急切期望的快速結(jié)果。另一方面,，樣板線方法能夠帶來管理者和員工的深度學(xué)習(xí)和歸屬感,，這對(duì)于確保新系統(tǒng)的可持續(xù)性和持續(xù)改進(jìn)至關(guān)重要。我們將在“結(jié)論”章節(jié)中討論部署方法,。