——豐田研究院高級(jí)開發(fā)部首席執(zhí)行官兼豐田公司董事

詹姆斯·庫夫納（James Kuffner）博士

此次更新通過提供更多關(guān)于成功實(shí)施卓越公司體系的指導(dǎo)來增加價(jià)值。有關(guān)精益部署特點(diǎn),、習(xí)慣養(yǎng)成,、工作小組結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、數(shù)字時(shí)代下的精益以及價(jià)值流圖的新增內(nèi)容,，為所有身處不斷變化且難以預(yù)測的數(shù)字世界中的公司提供了寶貴的見解,。

——法國空中客車公司中央職能部空中客車運(yùn)營系統(tǒng)負(fù)責(zé)人

尼古拉斯·戴（Nicholas Day）

在《豐田模式》第二版中，萊克博士帶來了他對執(zhí)行,、人員的重要性以及每位員工的行為如何最終塑造組織文化的寶貴見解,。讀者逐漸明白，豐田生產(chǎn)系統(tǒng)之所以成為全球各行各業(yè)都在學(xué)習(xí)的豐田生產(chǎn)方式,，不僅在于工具和方法,，還在于堅(jiān)持不懈地通過有意義的Gemba Walk,、結(jié)構(gòu)化的工具集或“科學(xué)思維”進(jìn)行漸進(jìn)式改進(jìn)，以及管理層在促進(jìn)期望行為方面所起的作用,，這些行為最終會(huì)融入工作方式之中,。

——蒂森克虜伯材料北美公司運(yùn)營卓越總監(jiān)

維克·加內(nèi)桑 （Vic Ganesan）

本文翻譯自《豐田模式 》第2版：前言

奇妙的精益世界

我們希望組織具有適應(yīng)性、靈活性,、自我更新,、彈性、學(xué)習(xí)性和智能性——這些屬性只有在生命系統(tǒng)中才能找到,。我們這個(gè)時(shí)代的緊張之處在于,，我們希望我們的組織像生命系統(tǒng)一樣運(yùn)作，但我們只知道如何將它們視為機(jī)器,。

——瑪格麗特·惠特利,，《尋找我們的道路：不確定時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)力》一書的作者

問題：對精益的誤解以及“精益在這里如何應(yīng)用”

沒有人能質(zhì)疑豐田的管理和制造體系對當(dāng)今世界的全球性影響。豐田生產(chǎn)系統(tǒng)（TPS）是通常被稱為“精益”管理的框架,，已被采礦業(yè),、零售業(yè)、國防,、醫(yī)療保健,、建筑業(yè)、政府,、金融或其他行業(yè)所接受,。雖然我們可能會(huì)認(rèn)為資深的TPS專家，被稱為“先生”,，或者老師,，很高興看到他們熱愛的系統(tǒng)在這么多不同的行業(yè)中使用，但現(xiàn)實(shí)是他們經(jīng)常對精益項(xiàng)目如何將一個(gè)優(yōu)美的生命系統(tǒng)變成一個(gè)沒有生命的工具包感到失望和沮喪,。

問題是,，很多人持有瑪格麗特·j·惠特利（Margaret J. Wheatley）在開篇所描述的觀點(diǎn)，認(rèn)為他們的組織就像一臺(tái)機(jī)器,。太多的企業(yè)高管被確定性和控制的欲望所驅(qū)動(dòng),，被組織高層所做的決策將以計(jì)劃和有序的方式執(zhí)行的假設(shè)所驅(qū)動(dòng)。任何在車間指導(dǎo)過“精益轉(zhuǎn)型”的人都知道,，這與事實(shí)相去甚遠(yuǎn),。所發(fā)生的事情是無序的，令人驚訝的,。優(yōu)秀的顧問懂得如何從學(xué)習(xí)中積極利用意想不到的結(jié)果,。

我曾輔導(dǎo)過來自世界各地的公司領(lǐng)導(dǎo)者，他們錯(cuò)誤地認(rèn)為精益轉(zhuǎn)型是可以計(jì)劃和控制的,，就像更新你的計(jì)算機(jī)軟件一樣（甚至可能不會(huì)按計(jì)劃進(jìn)行）,。

我曾咨詢過一家核能公司,，該公司負(fù)責(zé)持續(xù)改進(jìn)的副總裁認(rèn)為，在過去三年里,，他的精益項(xiàng)目取得了巨大成功,。他自豪地描述了一個(gè)冗長的”精益評(píng)估”，該評(píng)估與工廠經(jīng)理的獎(jiǎng)金掛鉤,，并試圖在整個(gè)企業(yè)迅速部署精益工具,。當(dāng)他的首席執(zhí)行官請求豐田公司的幫助時(shí)，這位副總裁有點(diǎn)擔(dān)心,。豐田公司借給該公司一名最資深的TPS sensei,，他是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)之父、著名的大野耐一的學(xué)生,。在日本,，“sensei”意味著一個(gè)受尊敬的老師，學(xué)生們應(yīng)該恭敬地聽老師的話,，聽從老師的領(lǐng)導(dǎo)。副總裁向TPS sensei描述了公司的精益項(xiàng)目后,，他期待得到表揚(yáng)和祝賀,。相反，老師說,，“請停止這樣做”——意思是停止做評(píng)估,，停止繪制所有流程的價(jià)值流圖，停止將實(shí)施與獎(jiǎng)金聯(lián)系起來,，停止試圖在所有制造和服務(wù)部門快速部署公司版本的精益,。相反，老師說,，在核燃料生產(chǎn)線上的一個(gè)部門開始一個(gè)TPS的“標(biāo)桿線”,，并停止其他一切。這將是一個(gè)由老師指導(dǎo)的試點(diǎn),，以演示TPS作為一個(gè)系統(tǒng),，并從中學(xué)習(xí)。

我花了兩個(gè)小時(shí)與沮喪和困惑的副總裁在一起,，他哀嘆道：“他為什么要讓我們停止良好的進(jìn)展,？我們有成千上萬的人要訓(xùn)練，為什么他要我們像蝸牛一樣慢呢,？在沒有任何經(jīng)濟(jì)激勵(lì)的情況下,，他認(rèn)為自己怎么能讓經(jīng)理們加入？”

精益,，連同諸如六西格瑪,、約束理論、精益創(chuàng)業(yè),、精益六西格瑪和敏捷開發(fā)等變體,，是一個(gè)全球性的運(yùn)動(dòng)。

就像在任何管理運(yùn)動(dòng)中一樣,，有真正的信徒,，有抵制者，也有隨波逐流但不太在意的人,。通過大學(xué)、各種規(guī)模的咨詢公司,、非營利組織和圖書,，有大量的人員在推動(dòng)這一運(yùn)動(dòng)。對于像我這樣的狂熱者來說,，這在某種意義上是一件好事——他們是我信息的消費(fèi)者,。但也有不利的一面。當(dāng)信息在許多人,、公司和文化中傳播和傳遞時(shí),，它就會(huì)發(fā)生變化，就像傳話游戲一樣,，對第一個(gè)人耳語的信息與第十個(gè)人聽到的信息幾乎沒有相似之處,。

與此同時(shí)，想要解決問題的公司也在尋找答案,。什么是精益,，它與六西格瑪和敏捷有什么關(guān)系？我們?nèi)绾伍_始呢,？這些豐田公司開發(fā)的汽車制造工具如何應(yīng)用到我們這個(gè)擁有完全不同產(chǎn)品或服務(wù)的組織中呢,？我們的文化和日本文化有很大的不同,，精益可以在我們的文化中工作嗎？我們能用最新的數(shù)字技術(shù)升級(jí)精益方法嗎,？這些工具是否必須完全按照豐田的方式使用,，還是可以根據(jù)我們的情況進(jìn)行調(diào)整？豐田如何獎(jiǎng)勵(lì)使用這些工具進(jìn)行改進(jìn)的員工,？

這些都是正常的問題,，有很多人準(zhǔn)備以不同的方式回答這些問題。但出發(fā)點(diǎn)應(yīng)該是問題本身,。這些是正確的問題嗎,？盡管這些問題看起來很合理，但我認(rèn)為它們是錯(cuò)誤的問題,。在每種情況下的基本假設(shè)是,，精益是一個(gè)機(jī)械的基于工具的過程，要像安裝硬件或軟件升級(jí)一樣實(shí)現(xiàn),。

具體來說,，假設(shè)可以概括為：

1. 有一種清晰而簡單的精益方法與其他方法截然不同。

2. 有一個(gè)清晰且最好的開始方式,。

3. 豐田是一個(gè)簡單的組織,，只做一件事——制造汽車——并在所有地方以同樣的方式使用一套核心工具。

4. 工具是精益的本質(zhì),，因此適應(yīng)特定類型的過程,。

5. 精益可能有一些特殊之處，因?yàn)樗窃谌毡景l(fā)展起來的,，必須加以修改以適應(yīng)日本以外的文化,。

6. 豐田有一種精確的方法，在每個(gè)地方都以同樣的方式應(yīng)用這些工具,，其他公司需要復(fù)制這些工具,。

7. 正式的獎(jiǎng)勵(lì)制度是豐田員工參與持續(xù)改進(jìn)和支持公司的動(dòng)力。

事實(shí)上,，這些假設(shè)沒有一個(gè)是正確的,，這就是問題所在——在精益的普通觀點(diǎn)和豐田如何在一個(gè)多世紀(jì)里發(fā)展出這個(gè)強(qiáng)大的管理系統(tǒng)以及它如何幫助你的組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的現(xiàn)實(shí)之間存在著巨大的差距。

我寫這本書的目的是讓你非常清楚地了解“精益”或“精益六西格瑪”,，或者隨便你怎么稱呼它,，它實(shí)際上是一種哲學(xué)和一個(gè)相互關(guān)聯(lián)的流程系統(tǒng)，以及不斷改進(jìn)工作方式和向客戶交付價(jià)值的人員,。我們將首先摒棄常見的和簡單的概念,，即它是一個(gè)使用工具從過程中去除浪費(fèi)的程序。如果這是你的組織的觀點(diǎn)，你注定會(huì)得到平庸的結(jié)果,，你很可能會(huì)接受下一個(gè)同樣平庸結(jié)果的管理時(shí)尚,。我一次又一次地看到這種情況發(fā)生。

為了幫助打破這個(gè)循環(huán),，我將通過討論豐田方式的起源,，我提煉的14條原則（在附錄中總結(jié)），以及在成為精益企業(yè)的充滿挑戰(zhàn)的道路上取得進(jìn)展的制造業(yè)和服務(wù)業(yè)組織的實(shí)際例子,，來展示豐田發(fā)現(xiàn)的真正意義,。

事實(shí)上，這些假設(shè)沒有一個(gè)是正確的,，這就是問題所在——在精益的普通觀點(diǎn)和豐田如何在一個(gè)多世紀(jì)里發(fā)展出這個(gè)強(qiáng)大的管理系統(tǒng)以及它如何幫助你的組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)之間存在著巨大的差距,。

我在這本書中的目標(biāo)是給你一個(gè)非常清晰的理解什么是“精益”，或者“精益六西格瑪”,，或者不管你想叫它什么,，它的真正含義是：一種哲學(xué)和一個(gè)由相互關(guān)聯(lián)的過程和不斷改進(jìn)他們工作方式并向客戶交付價(jià)值的人組成的系統(tǒng)。我們將首先摒棄常見的和簡單的概念,，即它是一個(gè)使用工具從過程中去除浪費(fèi)的程序,。如果這是你的組織的觀點(diǎn)，你注定會(huì)得到平庸的結(jié)果,，你很可能會(huì)接受下一個(gè)同樣平庸結(jié)果的管理時(shí)尚,。我一次又一次地看到這種情況發(fā)生。

為了幫助打破這個(gè)循環(huán),，我將通過討論豐田模式的起源,、我提煉的14條原則，以及分享制造業(yè)和其它行業(yè)在成為精益企業(yè)的挑戰(zhàn)之路上取得進(jìn)展的實(shí)際例子,，來展示豐田所發(fā)現(xiàn)的真正意義,。