“夫運籌帷幄之中,，決勝千里之外,，吾不如子房,；鎮(zhèn)國家，撫百姓,，給餉饋,，不絕糧道,，吾不如蕭何；連百萬之眾,，戰(zhàn)必勝,，攻必取,，吾不如韓信,。此三者,，皆人杰也,，吾能用之,，此吾所以取天下也?！?/p>

在打下天下后,，劉邦說過這么一段話,。作為管理者而言,，“吾能用之”這四個字太有奧妙了,。

其實打造一個團隊或者一家企業(yè)就像做一個木桶一樣,。一個專業(yè)人才就是一塊木板,，有人擅長研發(fā),，有人擅長渠道,，有人擅長市場,，有人擅長財務(wù),，至于CEO或者創(chuàng)業(yè)項目的創(chuàng)始人則像“桶箍”，是那個把“木板”給箍起來的人,。

所有的成功創(chuàng)業(yè)團隊都有一個靈魂人物,。創(chuàng)始人是一切問題之根本,，所有問題歸結(jié)到一點就是：老大不行,！實際上,，每一個長不大的小蘿卜公司背后都趴著一個窮忙的武大郎,。找不到合伙人，找不到錢,，找不到方向,，創(chuàng)業(yè)路上所有的問題都是老大的問題,。

要做一個合格的“桶箍”又需要具備什么條件？我最后總結(jié)了三條創(chuàng)始人必備的關(guān)鍵素質(zhì)：

第一點是企業(yè)家精神,。企業(yè)家精神的核心是創(chuàng)新和冒險,。創(chuàng)新不局限于技術(shù)創(chuàng)新,，而是圍繞技術(shù),、產(chǎn)品,、市場,、生產(chǎn)要素組合,、組織制度的全面創(chuàng)新,，創(chuàng)新是企業(yè)家精神的靈魂,，自由的思想是創(chuàng)新的前提。企業(yè)家要致力于核心價值創(chuàng)新,，而不是熱衷于資源驅(qū)動、關(guān)系套利,。冒險意味著有強烈的構(gòu)建私人商業(yè)王國的企圖心,，并愿意為此承擔一切風險和壓力,。

第二點是領(lǐng)導(dǎo)力,。領(lǐng)導(dǎo)力意味著能識人用人,，能hold住牛人,。衡量一個人是否具備領(lǐng)導(dǎo)力,，就看誰是他的追隨者,。

第三點是學習能力。學習有哲學三問：人為什么要學習,？該學什么,？怎么學,？實際上，好奇心驅(qū)動,、軟知識比硬知識更重要,、自主探究式學習,。對于創(chuàng)始人而言，悟性,、認知升級,、思維方式,、學以致用這些都必不可少。

其實創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)的過程中,，或者在一個開放性的環(huán)境里,，會面對很多不確定的問題和出現(xiàn)迷茫的時候，這時本質(zhì)上考驗的也是他的這些學習能力,，發(fā)現(xiàn)不確定問題并且定義不確定問題的能力,，其實都是學習能力。

關(guān)于創(chuàng)始人,，我總結(jié)提煉了一個對標,，橫軸是時間軸，看創(chuàng)始人成長的過程,，斜軸為素質(zhì)能力,，縱軸則是創(chuàng)始人應(yīng)承擔的職責。

創(chuàng)始人最關(guān)注的幾件事情：找人,、找錢,、找方向以及定規(guī)則。

小米成立的第一年，雷軍把絕大多數(shù)時間都用來找人,，確切地說是找合伙人。雷軍說過：“小米團隊是小米成功的核心原因,。當初我決定組建超強的團隊,，前半年花了至少80%時間找人,，幸運地找到了7個牛人合伙,，全部是技術(shù)背景,，平均年齡42歲,，經(jīng)驗極其豐富,。3個本地加5個海歸,，來自金山、谷歌,、微軟,、摩托羅拉等，土洋結(jié)合，充滿創(chuàng)業(yè)熱情,。”

之后才是找錢,。至于找方向,，我發(fā)明一個詞叫做創(chuàng)業(yè)錨點,。它指的是創(chuàng)業(yè)者離開學校進入社會，經(jīng)過若干次的職業(yè)歷練和若干次的商業(yè)歷練,，最后終于找到自己的事業(yè)的根據(jù)地、突破口和爆發(fā)點,。不同的創(chuàng)業(yè)者在找到自己創(chuàng)業(yè)錨點的過程當中,，花的時間是不一樣的，大部分的創(chuàng)業(yè)者是需要通過若干次去做的,，當然也有極個別的幸運兒一創(chuàng)而成,。

定規(guī)則是什么意思,？一個組織是為了創(chuàng)富的,，但是誰創(chuàng)富,？然后他們的貢獻如何評估？最后怎么分錢,？這個是公司的頂層制度設(shè)計，也是一個公司存在的核心邏輯,，并且這是公司法都是解釋不了的問題,。某種意義上，創(chuàng)投圈走在經(jīng)濟生活當中最前端,，當你去做創(chuàng)業(yè)者的時候,，就必須去思考這些問題與規(guī)則。

另外,，做企業(yè)的老大同時也要有冒險與擔當,，要真金白銀砸進去，舍得機會成本,，關(guān)鍵時刻還需要堵?lián)屟?，船沉的時候最后一個跳。

接下來我們談?wù)?，合伙?chuàng)業(yè)當中的合伙關(guān)系。

今天我們在創(chuàng)投圈已經(jīng)基本沒有單打獨斗的可能性,，除非想做的是一個小而美的生意,。那么，找什么樣的人來合伙就是一個重要的問題,。

在識人方面，我列了很多維度：創(chuàng)業(yè)初心,、價值觀,、性格、品格,、思維方式,、行為方式,、興趣愛好、原生家庭,、教育背景、工作經(jīng)驗,、創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷,、能力、資源等,。

相反，什么樣的人絕對不能做合伙人,？價值觀不對的人不要,；人品有問題的不要；沒有冒險和擔當精神的不要,；沒有學習能力的不要,。

作為創(chuàng)始人，在做企業(yè)的過程當中,，要不斷地形成自己的一套方法論,。

如何找到合伙人？找合伙人必須像找對象一樣,，需要朝思暮想處心積慮,，見了優(yōu)秀人才要眼冒綠光。合伙人無法靠招聘和獵頭解決,，那個渠道來的都是打工心態(tài)的人,，要到那些主流創(chuàng)業(yè)者扎堆的地方去尋找志同道合者。

另外,，困在自己的小圈子,，沒有社交能力,，對人才不敏感的人永遠找不到優(yōu)秀的合伙人。

創(chuàng)始人需要給合伙人一個憑什么追隨你的理由,。在聯(lián)想投資的時候,，君聯(lián)資本剛成立開始做戰(zhàn)略規(guī)劃時，有一句話特別打動我,，叫做：志同道合的伙伴,，共創(chuàng)心儀的事業(yè)并分享成功。我覺得這是對企業(yè)的實踐及總結(jié)的最到位的一句話,。

身為創(chuàng)始人如何吸引合伙人,？

第一，你要干一票怎樣的大事,，公司的使命,、愿景、價值觀是什么,？這事做成了能給人帶來怎樣的成就感,？

如果是我，一定要選一個可能在5年內(nèi)沖刺到被并購,，甚至是能夠沖擊IPO階段的公司,，用3~5年時間成為一家受尊敬有影響力的公司?；蛘哒f,，是一家給別人帶來的價值，讓合伙人有成就感的公司,。這些對于一個有事業(yè)心的人來講還是非常有吸引力的,。

第二，領(lǐng)導(dǎo)力,。你是不是有人格魅力的老大,？是否有勇有謀識人善任，有胸懷有格局,？創(chuàng)始人與合伙人性格上能夠比較匹配,，能夠聽取合伙人的意見，這樣會讓合伙人覺得你是能夠值得追隨,、值得輔佐的一個人,，這個很重要。

第三,，利益分配機制,。是否有科學合理的利益分配機制，是否愿意讓追隨者一起分享成果,？沒有利益機制的話,，這件事情肯定不值得投入時間精力,。

徐小平談過創(chuàng)業(yè)團隊沒有合伙人的四個原因，一是沒有合伙人意識,，而創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師一定要讓創(chuàng)業(yè)者意識到這一點;二是沒有胸懷,，不覺得合伙人是必要的，不知道分享;三是沒有資源,，找不到合適的合伙人;四是沒有魅力,，優(yōu)秀人才不愿意入伙。

其實,，關(guān)于合伙人這件事情，有一個學習方法可以學習,，就是搜某個成功的創(chuàng)業(yè)者或者成功的投資人,，聽他談創(chuàng)始人、合伙人,、股權(quán)時的思考,。

建立合伙關(guān)系的時候,，第一個層面是要不要找人,，然后用什么樣的方式找人，再之后是用什么樣的標準找人,，最后找完人就等于確定合伙關(guān)系嗎,？并不是，需要有磨合期,。

先合作后合伙,。就像結(jié)婚之前要先深入地了解彼此，確定合伙關(guān)系之前一定要磨合過,，未經(jīng)磨合直接確立合伙關(guān)系風險巨大,。盲目地找一個合伙人，很難建立穩(wěn)定的合伙人結(jié)構(gòu),。

要確定磨合期限,，比如6個月或12個月，在磨合期內(nèi)只有行政職務(wù)和基本工資,，沒有合伙人身份,，只是處于考察狀態(tài)的合伙人人選。不愿接受磨合機制的人本身就不適合做合伙人,。

磨合期滿達不到要求的辭退或降職使用,，達到要求轉(zhuǎn)成合伙人身份，以書面形式簽署合伙協(xié)議,，約定職務(wù),、薪酬,、股權(quán)以及獲得條件、股權(quán)代持,、股權(quán)成熟和退出方式,。

確定合伙人關(guān)系后，合伙人結(jié)構(gòu)也很重要,。在創(chuàng)業(yè)公司0-1的階段,，只要有“雙雄會”基本就解決問題，一個人負責做產(chǎn)品,，一個人負責賣產(chǎn)品,。一個人獲客，一個人交付,，這兩個人自己都能夠獨當一面,。我們看到很多科技型創(chuàng)業(yè)企業(yè)，能把東西做出來但就是賣不掉,，就是需要一個有非常強悍的市場能力的人,。

其實我去看各種各樣的公司與團隊的結(jié)構(gòu)，幾乎沒有最理想的結(jié)構(gòu),，包括新東方“三駕馬車”也是這樣,。公司越往后期，具體事務(wù)就越不需要核心團隊來處理,，他們需要決定公司重大的問題,，比如說戰(zhàn)略問題、資源問題以及規(guī)則問題,，組織成長的不同階段對人的要求是不一樣的,，早期創(chuàng)業(yè)團隊有合適的結(jié)構(gòu)就可以了，但是后面的話都要有調(diào)整,。

穩(wěn)定的團隊結(jié)構(gòu)要求必須有一個靈魂人物作為創(chuàng)業(yè)團隊的核心,。

在合伙創(chuàng)業(yè)的過程當中，要建立一個領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者的關(guān)系,。作為追隨者,，清楚自己做不了老大的時候，要學會主動追隨值得追隨的老大,。

在創(chuàng)業(yè)團隊當中,，清楚自己是什么樣的人，適合去做什么很重要,，人最難的就是看清自己,。

角色、分工和權(quán)限都需要確認。團隊要有核心,，負責看方向,、找人、找錢,。創(chuàng)業(yè)初期最關(guān)鍵的兩個角色：產(chǎn)品經(jīng)理和市場經(jīng)理,。初期的分工界限比較模糊，每個合伙人隨時都需要去堵槍眼,。

一開始公司有幾種角色必須要清晰而明確,，創(chuàng)始人、聯(lián)合創(chuàng)始人,、員工,、外部投資人。創(chuàng)始人和聯(lián)合創(chuàng)始人必須要all in,，要全職投入,，誰part time 就不要考慮，這種騎墻行為是最沒有擔當?shù)?，?chuàng)始人最重要的責任就是擔當。

另外還有一種情況：就是在一個創(chuàng)始團隊中,，又扮演出資人,，又提供部分資源，有時候還干點活的人,，他們是最麻煩的,。

作為投資人，不管你幫創(chuàng)業(yè)團隊做了多少事,，都是你資本的增值部分,，也是別人要你錢的理由，你不能在投資人和創(chuàng)始人之間來回騎墻,。投資人也應(yīng)該清楚,，你是投資人，你就掙投資人的錢,，不掙創(chuàng)始人該掙的錢,。所以如果一開始創(chuàng)業(yè)遇到這樣的人，創(chuàng)始人不把他處理好,，會非常麻煩,。

公司團隊同樣也要確認溝通機制，比如說例會制度,，團隊成員之間保持順暢的溝通,，這是保證團隊戰(zhàn)斗力的基礎(chǔ)。

決策機制，核心是是否確立創(chuàng)始人的一票否決權(quán)以及團隊成員對老大是否有制衡機制,。

沖突解決機制,，團隊沖突集中在以下四個方面：價值觀、性格,、權(quán)力,、利益。在管理學里面叫做公平理論,，其實都是人性層面的問題,。另外，還有退出機制也很重要,。

創(chuàng)業(yè)企業(yè)股權(quán)分配有幾大基本原則：

1.大股原則：創(chuàng)始人作為實際控制人必須持大股,，以確保公司治理的穩(wěn)定性；

2.簡潔原則：公司股權(quán)結(jié)構(gòu)要科學合理,、角色清晰,、結(jié)構(gòu)簡潔；

3.梯度原則：合伙人之間股權(quán)要保持梯度差距,；

4.期權(quán)原則：要在適當?shù)臅r候設(shè)置期權(quán)制度,，吸引和保留優(yōu)秀人才；

5.退出原則：合伙人離開公司,，股權(quán)必須收回,；

6.動態(tài)原則：公司股權(quán)要隨團隊成員變化和融資輪次做動態(tài)調(diào)整；

實際上,，一開始公司在生存期的時候考慮的都是產(chǎn)品和獲客的問題,，不大會去思考股權(quán)的問題，但是這個問題對公司的長治久安來講是一個決定性的問題,。

看成功的大公司,，比如像華為、阿里巴巴,、聯(lián)想這些成功的大公司,，它背后的股權(quán)結(jié)構(gòu)都有很多的故事。

在股權(quán)比例上,，天使輪的時候建議的一個結(jié)構(gòu)是,，創(chuàng)始人要有51%-80%的股份，擁有絕對控股權(quán),；聯(lián)合創(chuàng)始不要多,，1~2個人足矣，占有10%-30%的股份,；期權(quán)池3-5人,，10-20%股份,；天使投資人，1-2人,，10-30%股份,。

創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)路上有很多坑，公司股權(quán)結(jié)構(gòu)也有,。常見的坑有按出資額占股,、提供資源占股、股權(quán)均分,、一股獨大,、股權(quán)高度分散、創(chuàng)始人\合伙人退出但不退股,、天使投資人占大股,、產(chǎn)業(yè)資本占大股、兼職人員占股等,。

按出資額占比,，多少錢占多少股，這就是一大坑,。在一家公司里面,，投入四大生產(chǎn)要素是勞動、土地,、資本和企業(yè)家才能,。只按出資額計算是不科學的，它只是便于好計算而已,。

股權(quán)均分同樣不合理，比如創(chuàng)業(yè)者上大學的時候4個人創(chuàng)造了1個公司,，每人25%股份,，跑不出三年，公司就基本就完蛋了,，極少有股權(quán)均分的公司能長跑發(fā)展,。

過度均分不可取，高度集中同樣也有問題,，股權(quán)高度集中在公司早期階段還可以接受,，但是你一定要說明在未來你準備稀釋是多少，這個很重要,。

所有創(chuàng)業(yè)型企業(yè),，如果投資人試圖去控制公司股權(quán)的話，最后一定會把公司玩死,。這也是投資機構(gòu)在交了無數(shù)學費之后得出來的結(jié)果,，投資人和創(chuàng)業(yè)者都必須各自守著自己的邊界，不要越界。

股權(quán)有兩個核心利益：第一是投票權(quán),；第二是利益分配,，就是收益權(quán)。大家都競爭投票權(quán),，因為投票權(quán)決定分配權(quán),，就像萬科，誰成為第一大股東,，誰就有權(quán)改組董事會,，改組經(jīng)理層班子。這個時候王石還能不能做董事長,，就成為一件很有懸念的事情,，尤其是在經(jīng)過一場撕破臉皮的斗爭之后。

所以作為投資人,，我們的態(tài)度就是：既反對一股獨大,，因為這樣對優(yōu)秀人才沒有吸引力，也不贊成股權(quán)高度分散,，比如萬科,，創(chuàng)始團隊失去了對公司的控制權(quán)。作為投資人,，我們都希望CEO能作為一個相對的大股東,，在天使輪的時候要絕對控股，后面在不斷稀釋中,，要保持一個相對控股權(quán),。如果個人不行的話，一定要把團隊形成一致行動人,，把投票權(quán)放自己手里,，保證自己來做決策。

創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始團隊股權(quán)不是通過投資獲得的,，而是承諾長期全身心投入為公司服務(wù)獲得的股權(quán),。所以這部分股權(quán)必須綁定，按照創(chuàng)始團隊成員在公司工作的年限逐年成熟兌現(xiàn),。股份綁定期最好是4到5年,，任何人（包括創(chuàng)始人）都必須在公司做夠起碼1年才可持有股份，然后根據(jù)工作年限,，再逐年成熟兌現(xiàn)相應(yīng)比例的股份,。團隊成員綁定期內(nèi)退出公司未成熟的股權(quán)無償收回，已成熟的股權(quán)按約定處置,。

創(chuàng)始團隊成員股權(quán)可由創(chuàng)始人代持,，或由創(chuàng)始人控制的有限合伙持股平臺代持,。約定合伙人的股權(quán)成熟年限，比如4-5年,，同時約定任何合伙人中途退出,，未成熟的股權(quán)無償收回，已成熟的股權(quán)按約定價格由創(chuàng)始人或公司回購,，或部分回購部分保留,；對于離職不交出股權(quán)的行為，為避免司法執(zhí)行的不確定性,，約定離職不退股需支付高額的違約金,。

在創(chuàng)業(yè)過程中，團隊成員退出不可避免,，因價值觀發(fā)生分歧或彼此性格和行為方式不能適應(yīng),，或能力和業(yè)績達不到公司要求，經(jīng)友好協(xié)商退出,。這種情況下,，承認歷史貢獻，對未成熟的股權(quán)無償收回,，對已成熟的股權(quán)適當保留一部分,，其余部分收回，收回價格雙方按事先約定的原則確定,。

因權(quán)力和利益分配不滿導(dǎo)致激烈沖突,，或損害了公司利益被勒令退出，這種情況下對未成熟的股權(quán)無償收回,，對已成熟的股權(quán)也有權(quán)無償收回,，或以雙方按事先約定的原則的最低標準確定回購價格。

對創(chuàng)業(yè)者來講,，我希望你們對自己的成長階段有一個合理的規(guī)劃,，然后每階段的股權(quán)設(shè)計也需要格外重視。