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6月5日,，由紅杉中國(guó)和高維學(xué)堂聯(lián)合舉辦的Human Capital Talk第三期：《從組織能力到組織活力》專(zhuān)題課程,，在上海開(kāi)班。本文根據(jù)卞志漢老師的《科學(xué)分錢(qián)》授課內(nèi)容整理和節(jié)選,。卞老師在課堂上深度剖析了華為洞察人性的多元化精準(zhǔn)激勵(lì)機(jī)制，挖掘組織活力生生不息的源頭，分享了科學(xué)分錢(qián)的原點(diǎn),、原理,、原則和分錢(qián)的實(shí)操方法，從而破解組織激勵(lì)難題,，激發(fā)組織活力。

高維學(xué)堂常駐導(dǎo)師卞志漢

企業(yè)分錢(qián)的方法很多,，愿意分錢(qián)的老板也很多,，真正把錢(qián)持續(xù)分好的企業(yè)并不多。這就需要企業(yè)理解分錢(qián)的一些原則,。只有掌握了原則，我們才能有的放矢,，才能駕馭灰度和活學(xué)活用。

1,、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的增長(zhǎng)和成長(zhǎng)

科學(xué)分錢(qián)的第一個(gè)基本原則：以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的增長(zhǎng)和成長(zhǎng),。

分錢(qián)一定要體現(xiàn)公司的意志,，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向,，圍繞公司的增長(zhǎng)和成長(zhǎng)。否則的話(huà),，就是存量博弈,，而存量博弈永遠(yuǎn)解決不了利益分配的矛盾。

這里的增長(zhǎng)有兩層含義,。一是業(yè)務(wù)要有增長(zhǎng),，就是銷(xiāo)售額、利潤(rùn),、回款、毛利等經(jīng)濟(jì)性指標(biāo)要有增長(zhǎng),；二是人均產(chǎn)值或是人均薪酬要有增長(zhǎng),。

只有規(guī)模或者效益的增長(zhǎng),，沒(méi)有人均產(chǎn)值和薪酬的增長(zhǎng)，那么增長(zhǎng)就是不可持續(xù)的,。因?yàn)槠髽I(yè)無(wú)法為員工提供更好的利益分配機(jī)制,，也就無(wú)法吸引和留住優(yōu)秀人才。

企業(yè)有增長(zhǎng)，不一定有成長(zhǎng),；但如果企業(yè)有成長(zhǎng)，一定會(huì)有增長(zhǎng),。

很多企業(yè)的激勵(lì)措施往往導(dǎo)向短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),，導(dǎo)向財(cái)務(wù)性指標(biāo)，比如收入,、利潤(rùn)、回款,、費(fèi)用等,，其實(shí)這些業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)能促進(jìn)公司業(yè)務(wù)的增長(zhǎng),，但是并不一定能促進(jìn)公司業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)。

成長(zhǎng)的結(jié)果,，是未來(lái)有更好的增長(zhǎng),。因此企業(yè)在追求業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的時(shí)候,，還必須要追求企業(yè)的長(zhǎng)期價(jià)值，要導(dǎo)向企業(yè)的成長(zhǎng),，要構(gòu)筑公司持續(xù)的盈利能力和競(jìng)爭(zhēng)能力,。

比如新業(yè)務(wù)銷(xiāo)售的占比,、核心產(chǎn)品的占比、優(yōu)質(zhì)客戶(hù)的占比,、重點(diǎn)區(qū)域的占比,、核心人才的占比等等,，這些都是面向未來(lái)的成長(zhǎng)性的目標(biāo)。

這些指標(biāo)可能沒(méi)有當(dāng)期的經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn),，甚至還可能與公司當(dāng)期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)沖突,，但是我們要特別注重導(dǎo)向戰(zhàn)略的這種成長(zhǎng)性的指標(biāo),。

華為公司對(duì)各個(gè)代表處的考核激勵(lì),，就兼顧了增長(zhǎng)和成長(zhǎng)。華為的考核分三個(gè)維度：  第一個(gè)“多打糧食”,，第二個(gè)“增加土壤肥力”，第三個(gè)“內(nèi)外合規(guī)”,。

第一個(gè),，多打糧食,。就是我們正常理解的訂貨、銷(xiāo)售收入,、貢獻(xiàn)利潤(rùn),、經(jīng)營(yíng)性的現(xiàn)金流或者是回款,，這些增長(zhǎng)就對(duì)應(yīng)到當(dāng)期的業(yè)績(jī)。這就是增長(zhǎng)性指標(biāo),。

第二個(gè),，增加土壤肥力。主要就是指成長(zhǎng)性的指標(biāo),，比如說(shuō)一些戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，我們要攻下某個(gè)戰(zhàn)略的山頭項(xiàng)目,，實(shí)現(xiàn)某些戰(zhàn)略的目標(biāo),，還有客戶(hù)滿(mǎn)意度、組織干部人才的培養(yǎng)等等,。這就是增加土壤的肥力,。

第三個(gè)，內(nèi)外合規(guī),。這是一個(gè)扣分項(xiàng),，核心是要遵守外部的法律和法規(guī)，同時(shí)也要遵守公司內(nèi)部的一些規(guī)章制度,。

通過(guò)這三個(gè)維度——多打糧食,、增加土壤肥力、內(nèi)外合規(guī),，我們就完成了對(duì)各個(gè)代表處或者最小經(jīng)營(yíng)單元的考核的設(shè)置。在華為,，增長(zhǎng)性指標(biāo)和成長(zhǎng)性指標(biāo)的考核是五五分的,，特別注重增加土壤肥力的牽引,，否則就把土地變成鹽堿地了,。

2、組織有活力,，個(gè)人有動(dòng)力

科學(xué)分錢(qián)的第二個(gè)基本原則：就是要讓組織有活力,，個(gè)人有動(dòng)力。

要想讓組織有活力,，唯有堅(jiān)持“三高”的方法，就是堅(jiān)持 高績(jī)效,、高激勵(lì),、高壓力。

高績(jī)效是一個(gè)牽引機(jī)制,，高激勵(lì)是一個(gè)動(dòng)力機(jī)制或者激勵(lì)機(jī)制，高壓力是個(gè)淘汰機(jī)制,。這三個(gè)“高”一個(gè)都不能少,，少一個(gè)都會(huì)讓組織失去活力。

組織是由人組成的,，要讓組織有活力,，就必須讓個(gè)人充滿(mǎn)動(dòng)力,。

要讓組織里的每個(gè)人都有動(dòng)力，就要把激勵(lì)措施與個(gè)人的動(dòng)機(jī)進(jìn)行有效地鏈接,，研究不同層次,、不同崗位的員工，他們的欲望,、需求、動(dòng)機(jī)是什么,，然后基于這些,，把各種激勵(lì)措施進(jìn)行有效匹配。

華為基于不同層次的員工,，就匹配不同的激勵(lì)的手段。 比如基層的員工,，強(qiáng)調(diào)要有饑餓感,；中層的員工,，強(qiáng)調(diào)要有危機(jī)感；高層的員工,，強(qiáng)調(diào)要有使命感。

基層的員工要有饑餓感,，就是說(shuō)基層的員工,，我們更多地要通過(guò)物質(zhì)激勵(lì)來(lái)激發(fā)他們。

基層員工加入公司,，最迫切希望改善的就是物質(zhì)生活的條件，他希望買(mǎi)車(chē),、買(mǎi)房,，這個(gè)時(shí)候我們用物質(zhì)利益來(lái)激發(fā)他，是最簡(jiǎn)單,、高效的。

中層員工一般在華為工作了10年左右,。這些員工主要的需求就是過(guò)得舒適,。對(duì)于這一部分的員工，應(yīng)該基于對(duì)人性的理解,，給他傳遞危機(jī)感，不能讓他惰怠,。

華為是三年一輪崗,，通過(guò)淘汰機(jī)制，堅(jiān)持淘汰10%的中層骨干或者管理層,，傳遞危機(jī)感,。

對(duì)于高層員工，可能無(wú)法通過(guò)補(bǔ)助或者淘汰機(jī)制讓他產(chǎn)生動(dòng)力或者壓力,，他們一定要通過(guò)使命感來(lái)驅(qū)動(dòng),。

什么叫使命感？因?yàn)槟銦釔?ài)這個(gè)事業(yè),，所以無(wú)論我關(guān)注你還是不關(guān)注你,，表?yè)P(yáng)你還是不表?yè)P(yáng)你,，你都愿意把它做好,，你都愿意持續(xù)地奮斗，這就是高層員工的使命感,。

所以針對(duì)不同層次的員工,，基于他們的動(dòng)機(jī)，我們要用不同的激勵(lì)手段進(jìn)行匹配,。

3、從時(shí)間,、空間上拓展激勵(lì)資源

科學(xué)分錢(qián)的第三個(gè)基本原則：多維度地拓展激勵(lì)資源,。

首先是在時(shí)間上拓展激勵(lì)資源。

怎么理解在時(shí)間上拓展激勵(lì)資源呢,？簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是你不僅可以分當(dāng)下的錢(qián),，還可以分過(guò)去的錢(qián)和未來(lái)的錢(qián),。

比如，如果企業(yè)今年的業(yè)績(jī)非常好,，除了可以給員工多發(fā)些工資,、獎(jiǎng)金之外，也可以留一點(diǎn)錢(qián),，到未來(lái)某個(gè)時(shí)間點(diǎn)有需要了再來(lái)激勵(lì)大家,。那么，即使未來(lái)可能遇到經(jīng)營(yíng)上的困難,，這個(gè)時(shí)候還有過(guò)去的錢(qián)進(jìn)行分配,。

當(dāng)然，如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)有困難,，或者我們的薪酬支付的能力有限,，甚至有些企業(yè)當(dāng)下是虧損的,，這個(gè)時(shí)候怎么激勵(lì)員工呢,？

這個(gè)時(shí)候,，我們可以用未來(lái)的錢(qián)激勵(lì)員工。比如說(shuō)用股權(quán),，還有成長(zhǎng)機(jī)會(huì),、學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，這都是對(duì)應(yīng)到未來(lái)的利益,。

除了在時(shí)間上延展,，我們還要在空間上拓展激勵(lì)資源。

比如,，基于利益的薪酬分享機(jī)制——分利,；還有基于職位的、權(quán)力的分享機(jī)制——分權(quán),；還有基于專(zhuān)業(yè)的、名譽(yù)的分享機(jī)制——分名,。我們把它簡(jiǎn)稱(chēng)為名,、權(quán)、利,，這個(gè)跟我們中國(guó)歷來(lái)對(duì)于人的欲望的分析、分解就關(guān)聯(lián)上了,。

也就是說(shuō),，激勵(lì)不能僅僅局限在錢(qián)上，我們還可以分權(quán)和分名,。

例如，華為從2011年開(kāi)始實(shí)施輪值CEO制度,，輪值CEO在任職期間作為公司經(jīng)營(yíng)管理及危機(jī)管理的最高責(zé)任人,，對(duì)公司生存發(fā)展負(fù)責(zé),。任總只是法律上的CEO,，他只擁有否決權(quán)，沒(méi)有審批權(quán),。而且,，從2018年開(kāi)始，華為董事長(zhǎng)也開(kāi)始輪值了,。

華為還有榮譽(yù)的分享機(jī)制——分名。公司級(jí)的這種通用獎(jiǎng)項(xiàng),，比如金牌獎(jiǎng),、天道酬勤獎(jiǎng),、優(yōu)秀家屬獎(jiǎng),、明日之星獎(jiǎng)，每一個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)都有它的導(dǎo)向。

當(dāng)你的思路打開(kāi),，你就會(huì)發(fā)現(xiàn),，可以源源不斷構(gòu)筑一些體現(xiàn)公司的文化價(jià)值觀的榮譽(yù)獎(jiǎng)項(xiàng),。比如華為的最高獎(jiǎng)項(xiàng)——藍(lán)血十杰獎(jiǎng)，就是一種“激勵(lì)追溯機(jī)制”。對(duì)于員工在3年前、5年前的工作創(chuàng)造（比如技術(shù)研發(fā),、新渠道等）,，當(dāng)時(shí)可能沒(méi)看到或者沒(méi)能力評(píng)估成果，但后期獲得重大成果的,，我們也需要對(duì)這種貢獻(xiàn)進(jìn)行追溯獎(jiǎng)勵(lì),。

4,、持續(xù)奮斗

科學(xué)分錢(qián)的第四個(gè)基本原則：要導(dǎo)向持續(xù)奮斗,。

在華為，奮斗不僅是一種精神,，還是一種承諾,，一紙協(xié)議和一種身份。公司的激勵(lì)資源要向這樣的“奮斗者”做傾斜,。

導(dǎo)向持續(xù)奮斗,，就要對(duì)奮斗的本質(zhì)有正確的理解。在華為,，我們是從以下三個(gè)方面來(lái)理解奮斗的,。

第一，奮斗的方向,，是成就客戶(hù),。客戶(hù)的需求是在不斷變化的,，我們要成就客戶(hù),，就要不斷滿(mǎn)足客戶(hù)的各種需求，這也是我們要持續(xù)奮斗的意義,。

第二，奮斗的表現(xiàn),，是天天向上。激勵(lì)一定要導(dǎo)向績(jī)效的持續(xù)改進(jìn),。比如開(kāi)連鎖店的,，有的店鋪選址好,，每年業(yè)績(jī)都是數(shù)一數(shù)二,，公司往往就獎(jiǎng)勵(lì)他們,，但是有的店鋪呢,，雖然是虧損的，但如果它去年虧損100萬(wàn)，今年虧損20萬(wàn),，那么它有沒(méi)有給公司做貢獻(xiàn)呢,？當(dāng)然,，一樣是有貢獻(xiàn)的,，甚至有可能貢獻(xiàn)比盈利的店更大,。

第三,，奮斗的內(nèi)涵,，是強(qiáng)調(diào)思想上的奮斗,，而不是用手腳上的勤快掩蓋思想上的懶惰,。

理解了為什么要導(dǎo)向持續(xù)奮斗，那么，如何才能找到真正的奮斗者呢,？有一個(gè)PSD的原則,，P就是pool,，很窮,；S就是smart,，很聰明,；D就是desire，很有企圖心,，很有欲望。如果翻譯成中文的話(huà),，就是：胸懷大志,，身無(wú)分文,。

華為在選拔奮斗者的時(shí)候，就是希望選拔這些胸懷大志,，但又迫切希望改善自己的物質(zhì)生活條件的員工,。所以，他進(jìn)來(lái)之后,，就能夠通過(guò)物質(zhì)激勵(lì)促進(jìn)他自發(fā)、自主地奮斗,，然后再通過(guò)一些關(guān)鍵事件進(jìn)行考核,，培養(yǎng)成真正的奮斗者。

但是,，為了導(dǎo)向持續(xù)奮斗,，我們不能過(guò)分依賴(lài)物質(zhì)激勵(lì)，因?yàn)槲镔|(zhì)激勵(lì)的效益一定會(huì)遞減,，我們不能僅僅停留在給員工分更多的錢(qián)上,。我們要通過(guò)核心價(jià)值觀來(lái)驅(qū)動(dòng)員工,，培養(yǎng)員工的自我成就感,、成長(zhǎng)感，讓他們能夠無(wú)須揚(yáng)鞭自?shī)^進(jìn),，不斷地激發(fā)他們的更高追求和更大的使命,。

當(dāng)然，分錢(qián)是一項(xiàng)復(fù)雜的工作,，企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí),，也不要照搬完全照搬華為,，一定要結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)和需要，要因時(shí),、因地,、因人制訂差異化,、場(chǎng)景化的激勵(lì)方案,，才能真正有效。

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