今天,，我們要分享的主題是：科學(xué)分錢——學(xué)習(xí)華為分錢智慧,，解決企業(yè)激勵(lì)難題。

那些具有成長性的企業(yè),，要么非常會(huì)賺錢,，要么能夠看到賺錢的機(jī)會(huì)，并且做得還不錯(cuò),。但是,，往往年紀(jì)越輕，對(duì)錢的感知越弱,，或者說比較遲鈍,。他們做一份工作，不是靠錢來驅(qū)動(dòng)的,，這就導(dǎo)致他們?cè)阱X這個(gè)方面會(huì)產(chǎn)生一些盲區(qū),。

所以，如何分好錢,，真不是一個(gè)簡單的問題,。很多企業(yè)都面臨這樣的一個(gè)困境：不分錢時(shí)，大家相安無事,；一分錢,，問題層出不窮。

另外,，你不愿意分錢,，員工可能會(huì)離開；你很愿意分,，還愿意多分,，分到大家都滿意。當(dāng)激勵(lì)變成福利,，也就失去了激勵(lì)效果,，千里馬也會(huì)變肥豬。

并且,，行業(yè)不同,，所處的發(fā)展階段不同，面對(duì)的管理場(chǎng)景也不同,。面對(duì)這樣的現(xiàn)實(shí),，想要分好錢，更不容易,。所以,，一定要學(xué)會(huì)分錢的底層邏輯——

追問分錢的原點(diǎn)是什么,？即為什么要分錢，這是終極追問,；

分錢的原理是什么？即要理解分錢的邏輯,；

分錢的基本原則是什么,？即分錢要掌握的方法。

我們只有理解了分錢的底層邏輯,，提升了認(rèn)知,，才能夠真正活學(xué)活用，用一些新的,、科學(xué)的方法來指導(dǎo)我們?nèi)シ皱X,。否則，大家套用所學(xué)的工具和方法時(shí),，很可能會(huì)出錯(cuò),。

因此，千萬不能著急,，一旦做錯(cuò)了,，破壞性將非常大，且修復(fù)成本高,。

所以,，我還建議大家在學(xué)習(xí)理解分錢的底層邏輯時(shí)，能夠回歸到人性上,。因?yàn)槲覀儙F(tuán)隊(duì),，激發(fā)組織活力，都是為了讓大家能夠齊心協(xié)力持續(xù)奮斗,。想要做到這一點(diǎn),，就必須持續(xù)去理解人性的底層需求。

這里說的“落后”,，并不是批判分錢的方法本身，而是批判大家的使用場(chǎng)景不對(duì),。這就像一把刀,，在醫(yī)生手里在治病救人，在強(qiáng)盜手里是殺人放火,。

下面我們?cè)敿?xì)講講這些“落后”的分錢方法,。

1.固定工資 定額獎(jiǎng)金：老板累成狗，員工到點(diǎn)走

“固定工資 定額獎(jiǎng)金”,，相當(dāng)于是每月的工資是固定不變的,，到了年底拿1～2個(gè)月的工資作為獎(jiǎng)金分給員工,，科技性的成長企業(yè)可能會(huì)多發(fā)幾個(gè)月。但是,，整體算下來,，最終上下波動(dòng)都在20%左右，甚至低于20%,。

這種分錢方法會(huì)造成“老板累成狗,，員工到點(diǎn)走”的無奈境地。我們用科學(xué)理性的精神來推導(dǎo)一下,，比如我們只有兩個(gè)假設(shè)：

第一個(gè)假設(shè)是,，員工收益=員工獲得報(bào)酬-員工的付出。

第二個(gè)假設(shè)是,，人都是相對(duì)自私或者自利的,，追求自身利益最大化。

在這兩種假設(shè)之下,，就意味著,，在收入相對(duì)固定的情況下，員工只有最小化付出,，才能有最大化收益,。這也就解釋了處于收入相對(duì)固定崗位的人為什么不愿意多付出，不愿加班加點(diǎn),。

對(duì)于這一點(diǎn),，建議大家建立彈性獎(jiǎng)金包，即業(yè)績獎(jiǎng)金包 減人增效獎(jiǎng)金,。業(yè)績有增長,，獎(jiǎng)金包就增加。當(dāng)然,，會(huì)有一個(gè)績效系數(shù),，用來評(píng)判增長的質(zhì)量。減人增效其實(shí)就是節(jié)流,，控制在40%～60%之間就可以,，是彈性的。

如此,，就會(huì)使“你讓員工干”變?yōu)椤皢T工自己想要干”,，也就是員工從被動(dòng)變?yōu)橹鲃?dòng)。主觀上是員工為自己的利益而努力,，客觀上也是為公司為客戶創(chuàng)造價(jià)值,，這才是分錢的正確設(shè)計(jì)方向。

這也是華為在擁有20萬員工的情況下也能激活組織的一個(gè)原因,。畢竟,，錢分到位,，干活不累。

2.業(yè)績提成：富了和尚窮了廟

按照業(yè)績提成這種方法進(jìn)行分錢,，是很多企業(yè)都在運(yùn)用的方法,，尤其是處于創(chuàng)業(yè)期和成長期的企業(yè)。這種方法的在公司發(fā)展的前三年還好,，但是一旦公司做到三四年后,，越往后弊端越大，最終會(huì)導(dǎo)致“富了和尚充了廟”的結(jié)果,。

第一個(gè)問題，業(yè)績提成很容易導(dǎo)致公司老板或者公司變成不講信用的人和不講信用的公司,。為什么,？

我們以為銷售業(yè)績?yōu)槔岢上禂?shù)固定,，如果一個(gè)企業(yè)里有幾個(gè)成長型銷售,，業(yè)績?cè)鲩L很快，甚至翻好幾倍,，到手的提成肯定越多,。

你作為分錢的人，提成系數(shù)到底調(diào)還是不調(diào),？調(diào),，在員工面前信用喪失；不調(diào),，公司收益減少,。

第二個(gè)問題，一旦使用提成機(jī)制,，就很容易導(dǎo)致市場(chǎng)資源或者客戶資源,、渠道資源私有化。

比如在全國范圍內(nèi)劃分銷售區(qū)域,，每個(gè)區(qū)域的人負(fù)責(zé)自己所在區(qū)域的客戶,，并且基于區(qū)域訂單劃定獎(jiǎng)金金額，這就導(dǎo)致了利益版權(quán)的誕生,，進(jìn)而會(huì)造成一個(gè)銷售人員在劃定區(qū)域內(nèi)能力很強(qiáng),，業(yè)績很好，但堅(jiān)決拒絕去開拓空白市場(chǎng),，因?yàn)樗^的資源沒有了,，收入沒有保障了。

如此一來,，人才培養(yǎng)不出來,，慢慢還會(huì)白白浪費(fèi)市場(chǎng)機(jī)會(huì),。最要命的是，會(huì)出現(xiàn)“躺贏”的情況,，即在成熟市場(chǎng),，不需要做什么新貢獻(xiàn)也能保持穩(wěn)定的業(yè)績。

除此之外,，提成機(jī)制還會(huì)導(dǎo)致毛利率不斷下滑,。慢慢地，客戶結(jié)構(gòu)也會(huì)惡化,，為公司帶來的風(fēng)險(xiǎn)就越來越高,。

3.阿米巴模式：贏了現(xiàn)在，輸了未來

阿米巴,，就是把公司分成一個(gè)個(gè)小的子公司或者小的業(yè)務(wù)單元,，自食其力，自負(fù)贏虧,，完全進(jìn)行獨(dú)立核算,。對(duì)于這個(gè)本身非常好的工具，稻盛先生一直反復(fù)告誡大家：阿米巴是用來培養(yǎng)經(jīng)營型,、管理型人才的,，不是一個(gè)分錢工具。

一旦你把它作為一個(gè)分錢的工具,，定會(huì)帶來諸多問題：

第一,，導(dǎo)致內(nèi)部博弈，演變?yōu)閮?nèi)斗,；

第二,，容易導(dǎo)致短期主義，失去戰(zhàn)略機(jī)會(huì),，這是非常致命的,；

第三，導(dǎo)致文山會(huì)海,，錯(cuò)誤決策,；

第四，由各種授權(quán)導(dǎo)致的山頭主義,，最終離開團(tuán)隊(duì),。

就我目前觀察來看，國內(nèi)少有能夠成功借鑒這個(gè)工具的企業(yè),。一旦用該模式去分錢,，一定會(huì)導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)變成收斂型，而非擴(kuò)張型,。

現(xiàn)實(shí)是,，中國是一個(gè)大市場(chǎng),，做企業(yè)更多的是要像華為任總說的“要攻擊前進(jìn)”，抓住機(jī)會(huì),，多打糧食,，增加土地肥力。

4.目標(biāo)獎(jiǎng)金：內(nèi)部博弈,，反復(fù)拉鋸

現(xiàn)在,，很多企業(yè)都雄心壯志，設(shè)定了明確目標(biāo),，尤其是快速成長型的企業(yè),。樹立目標(biāo)本身非常好，但為了讓大家有目標(biāo)感或者重視目標(biāo),，在年初或年底時(shí)將目標(biāo)拆分落實(shí)到個(gè)人,，并將其完成情況與獎(jiǎng)金強(qiáng)掛鉤，規(guī)定各種細(xì)則,，一定會(huì)形成內(nèi)部博弈,，反復(fù)拉鋸,，相互消耗,。

這時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn),，目標(biāo)根本制定不下去,，還會(huì)發(fā)現(xiàn)大家在情緒上都是對(duì)抗的。即便你強(qiáng)制制定施行,，員工到年末肯定會(huì)用糟糕的完成率來證明你的判斷是錯(cuò)的,。

華為是如何設(shè)定經(jīng)營目標(biāo)的？

第一,，目標(biāo)肯定不合理,；第二，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)必須合理,。

因?yàn)槟繕?biāo)是一種預(yù)測(cè),，沒有人敢說預(yù)測(cè)是合理的，目標(biāo)是公司的戰(zhàn)略安排,、決心和訴求,，是根據(jù)公司發(fā)展要求來確定的，不能討價(jià)還價(jià),，需要與公司討論的是如何達(dá)成目標(biāo),，即行動(dòng)策略與資源需求。

一旦目標(biāo)可以討價(jià)還價(jià),，必然會(huì)造成“低目標(biāo)追求”,，因?yàn)槟繕?biāo)越低,，拿到獎(jiǎng)金的安全性才越高。

所以,，建議大家不要關(guān)注目標(biāo)是否合理,，而是把注意力放在如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上。如果實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)是合理的,，不合理的目標(biāo)反而是可以實(shí)現(xiàn)的,。目標(biāo)越高，公司給予的資源支持也越多,，完成增長的概率也越大,，個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的收入也就越多。

華為是如何激勵(lì)員工的,？激勵(lì)與目標(biāo)脫鉤,，以增長為導(dǎo)向，減少目標(biāo)拉鋸,，增加實(shí)現(xiàn)概率,。第一種方式是存量不打折，增量加速,；第二種方式存量打折,，增量加速。

這本質(zhì)上是一套增量績效算法,?？傊膭?lì)大家不斷做增量,，尤其是處于相對(duì)成熟期的企業(yè),，成熟期的業(yè)務(wù)一般都會(huì)用存量不打折，增量加速的方式來進(jìn)行激勵(lì),。

5.靜態(tài)股權(quán)激勵(lì)：“金手銬”變成“金飯碗”

很多處于創(chuàng)業(yè)期的成長型企業(yè)會(huì)做股權(quán)激勵(lì)來激勵(lì)員工,，這的確是一個(gè)好的激勵(lì)方式，但很多企業(yè)將其做成了靜態(tài)股權(quán)激勵(lì),，會(huì)導(dǎo)致“躺贏”“躺賺”的局面,，最終導(dǎo)致利益板結(jié)，內(nèi)部矛盾層出不窮,，價(jià)值扭曲,。好好的股權(quán)激勵(lì)，也就變成了負(fù)激勵(lì),。一旦公司上市,，免不了出現(xiàn)高管離職套現(xiàn)所引發(fā)的人員動(dòng)蕩局面。

華為20萬員工，也做股權(quán)激勵(lì),，但它是全員持股,，動(dòng)態(tài)激勵(lì)可調(diào)整。比如,，采用相對(duì)靈活的TUP分紅股和相對(duì)穩(wěn)定的ESOP投資股相結(jié)合的激勵(lì)方式,。

前者股份不需要花錢購買，但你要不努力工作創(chuàng)造價(jià)值,，3年或者5年這個(gè)分紅股就失效了,；后者是花錢購買的，有分紅權(quán),，也有增值收益權(quán),，但沒有表決權(quán)，不能出售和轉(zhuǎn)讓,。如果離開公司只能由公司回購,，如果退休有保留。

6.個(gè)人績效合同：只顧個(gè)人指標(biāo),，不顧公司目標(biāo)

采用簽訂個(gè)人績效合同的方式,，等于將業(yè)績與所得利益掛鉤，這就會(huì)導(dǎo)致定指標(biāo)時(shí)避重就輕,，或者為了完成指標(biāo)而動(dòng)作變形,。對(duì)于團(tuán)隊(duì)來說，簡直就是災(zāi)難,。因?yàn)榉皱X分不好,，組織就分裂了,。

一旦簽訂了個(gè)人績效合同,，大家就會(huì)各自忙著完成自己的指標(biāo)，而不顧公司整體指標(biāo),，對(duì)指標(biāo)之外的事情也毫不關(guān)注,。

在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，各自打仗,，團(tuán)隊(duì)協(xié)作性,、整體氛圍都會(huì)變差，團(tuán)隊(duì)也無法被有效管理,，因?yàn)楣芾頉]了抓手,，最終會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部嚴(yán)重不公平，人均效率低,。

所以,，在管理績效方面，一定要堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)優(yōu)先，兼顧個(gè)人,。也就是說,，在分錢時(shí)，要確保公司整體目標(biāo)先完成,，公司獎(jiǎng)金池?cái)U(kuò)大了,，才有部門獎(jiǎng)金包，最后才有個(gè)人獎(jiǎng)金包,。否則,，個(gè)人指標(biāo)完成再好也不行。

7.授予分配制：眼睛盯著老板,，屁股對(duì)著市場(chǎng)

授予分配制,，我們可以將其理解分豬肉模式，即自上而下分,。這樣會(huì)造成3種結(jié)果：

第一,，領(lǐng)導(dǎo)高于市場(chǎng)，形成官僚主義,；

第二,，人情重于事情，最終導(dǎo)致激勵(lì)效果全無,；

第三,，管理大于經(jīng)營。

華為是怎么做的,？采用獲取分享制：上下兩頭算,，大河有水小河滿。

先強(qiáng)調(diào)大河里有沒有水,，即公司總的獎(jiǎng)金池情況如何,；然后是下面各業(yè)務(wù)單元，各部門都有一套屬于自己的“增量績效”的算法,，以此計(jì)算各自部門的獎(jiǎng)金包,；最后才是個(gè)人獎(jiǎng)金包，建立在部門獎(jiǎng)金包基礎(chǔ)之上,。

獲取分享制,，就是大家要在完成公司整體目標(biāo)的同時(shí)，自己要跑得更快,，打更多的糧食,，才能獲得更高的激勵(lì)。

8.前后分家吃飯：前線吃緊,，后方緊吃

所謂“前后分家吃飯”,，是指企業(yè)規(guī)模增大之后,，會(huì)分為銷售作戰(zhàn)的前臺(tái)和包括運(yùn)營、供應(yīng)鏈,、研發(fā)在內(nèi)的中臺(tái),，以及包括財(cái)務(wù)、人力在內(nèi)的后臺(tái),。

這種情況下,，一旦中后臺(tái)不給力，就會(huì)造成前后溝通效率低下,，推諉扯皮多,；后方管理控制多，炮彈支持弱,；前方指揮后方不動(dòng),，協(xié)作效率低，等情況,。

怎么辦,？這就要用到蔣偉良博士講到的，理解“以客戶為中心的流程化運(yùn)作組織”,。其中,，分配機(jī)制依然很重要：以獎(jiǎng)金聯(lián)動(dòng)機(jī)制解決前中后臺(tái)的協(xié)同問題，實(shí)現(xiàn)上下同欲,，前后同心,，利出一孔。

 

具體怎么做,？

根據(jù)增量績效的方法建立作戰(zhàn)單元,，即靠近客戶靠近市場(chǎng)的、打糧食的部門,；

建立為作戰(zhàn)單元負(fù)能活提供包括炮彈支持,、資源支持的作戰(zhàn)平臺(tái)，他們獲得獎(jiǎng)金的方式是根據(jù)作戰(zhàn)單元的獎(jiǎng)金包以及聯(lián)動(dòng)比例和滿意度評(píng)價(jià)綜合評(píng)估的,，避免中后臺(tái)“搭便車”,；

建立包括智能部門,、人力資源,、財(cái)務(wù)在內(nèi)的管理平臺(tái)，他們獲取獎(jiǎng)金的方式與作戰(zhàn)單元和作戰(zhàn)單元都有關(guān),，需要根據(jù)兩者獎(jiǎng)金包的加總情況和與其的聯(lián)動(dòng)比例以及滿意度評(píng)價(jià)來計(jì)算,。

9.定崗定編定薪酬：業(yè)績上不去，薪酬成本下不來

定崗定編定薪酬,，是每個(gè)公司年初會(huì)忙的事情,，會(huì)考慮各部門需要多少人，需要什么樣級(jí)別的人，需要什么薪酬水平的人,，這些確定后進(jìn)行加總,，就形成一套薪酬人員編制。用這種方去管理薪酬分配,，很容易造成如下后果：

規(guī)模上去了,，人數(shù)增長比規(guī)模增長的還快，導(dǎo)致人均產(chǎn)值變低,；人均產(chǎn)值低,，人均薪酬就低；人均薪酬一低,，才人密度也就低了,。

怎么辦？華為換了一種管理方式,，叫做“薪酬總包彈性管控”,，重點(diǎn)管理薪酬包，主要基于收入和利潤兩個(gè)維度來計(jì)算——當(dāng)收入和利潤同時(shí)增長時(shí),，獲得更多工資性薪酬包（彈性包）,；當(dāng)收入和利潤減少時(shí)，所獲得的薪酬包減少,。以此讓員工實(shí)現(xiàn)自我管理,、自我激勵(lì)。

10.潛規(guī)則/無規(guī)則：天使變魔鬼

潛規(guī)則/無規(guī)則這種方式普遍出現(xiàn)在成長型企業(yè)的發(fā)展早期,，因?yàn)樘幱谠缙陔A段,，所以沒有什么好的分錢方法，所以老板經(jīng)常會(huì)拍腦袋或憑印象進(jìn)行薪酬分配,。

這就很容易導(dǎo)致員工與老板之間的博弈,，只要員工不滿意，分分鐘變魔鬼給你惹出各種麻煩,。但是,，一個(gè)好的激勵(lì)機(jī)制能夠把魔鬼都變成天使。

一句話,，都是利益分配的問題,。那些落后的分錢方式，員工分到手的錢總是越分越少,，越分員工越不滿意,。

任正非認(rèn)為,，企業(yè)管理中最難的工作是如何分錢,。于是就有了那句，“錢分好了,，管理的一大半問題就解決了,。”

我們要做的是什么,？不是僅僅停留在管理層面去解決問題,，而是轉(zhuǎn)變認(rèn)知，看到管理問題背后的利益分配問題,，用激勵(lì)手段去解決這些所謂的“管理”問題,。否則，最后的結(jié)果一定是事倍功半,。

1.科學(xué)分錢的原點(diǎn)：激發(fā)和控制欲望,，讓組織充滿活力

為什么華為近十年年均復(fù)合增長在30%以上，并且還在持續(xù)增長,？任正非定義華為持續(xù)成長的關(guān)鍵是：方向大致正確,，組織始終充滿活力。

這是華為于2017年時(shí)在上海開了4天務(wù)虛會(huì)議總結(jié)出來的,。也就是說,，只要組織時(shí)刻充滿活力，加上方向正確,，就能快速擴(kuò)大成果,，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營成果持續(xù)向上邁進(jìn)。

所以,，最后我們聚焦到組織活力這一點(diǎn),。想要組織有活力，就要讓個(gè)人有動(dòng)力,。如何讓個(gè)人有動(dòng)力,？把錢分對(duì)，激活團(tuán)隊(duì),。

更準(zhǔn)確來說,，叫做“管理就是洞察人性，激發(fā)人的欲望,。一家企業(yè)的成與敗,、好與壞背后，展示的邏輯都是人性的邏輯,、欲望的邏輯,。”

“欲望,，是企業(yè)組織與社會(huì)進(jìn)步的原動(dòng)力,，欲望的激發(fā)和控制構(gòu)成了一部華為發(fā)展史，構(gòu)成了人類任何組織的管理史,?！?/p>

因而我們千萬不要去回避錢，不要去回避利益分配,。人的欲望可以分為“名,、利、權(quán)”3種,。我們要做的是什么,？

① 激發(fā)正面欲望

華為公司在很小的時(shí)候任正非就開始和員工談錢，說要給員工很多錢買房?，F(xiàn)在,，他們也在大方給員工分錢。

當(dāng)然,，前提是員工努力工作,，公司能賺錢。當(dāng)然,，能賺錢的公司不一定能大方給員工分錢,，但能大方給員工分錢的公司一定是賺錢的公司。

現(xiàn)在很多公司經(jīng)營很困難,，沒錢激勵(lì)員工,，又想提升組織凝聚力，就開始各種講責(zé)任,、愛,、情懷這些，無非是讓員工多干活少拿錢,。

根據(jù)我做咨詢多年的經(jīng)驗(yàn),，發(fā)現(xiàn)：越是在墻上掛著企業(yè)文化口號(hào)的企業(yè)，越是沒有企業(yè)文化,。真正的企業(yè)文化是掛在心里,、掛在行動(dòng)上的。

所以任總說,，“企業(yè)文化的底色不是那些看起來高大上的自由,、責(zé)任什么的，而是你公司獎(jiǎng)勵(lì)什么懲罰什么,。

② 控制欲望

前面說要激發(fā)欲望,，現(xiàn)在又說要控制欲望，對(duì)此最核心的理解是：將自利和自私這兩個(gè)詞做好區(qū)分,，否則,，分錢的時(shí)候就會(huì)糾結(jié),，擔(dān)心分錢分出問題，甚至出現(xiàn)另一個(gè)極端,。

華為公司鼓勵(lì)提倡員工自利,，反對(duì)自私。所謂自私,，是指在追求自己利益最大化的同時(shí),，往往會(huì)損害他人利益或客戶利益。

比如做To C業(yè)務(wù)的,，每年年底都搞業(yè)績沖刺,，一沖刺就搞強(qiáng)激勵(lì)，一搞強(qiáng)激勵(lì)就會(huì)有很多代理商,、經(jīng)銷商出現(xiàn)壓貨的情況,，最后把渠道壓死了。這就是典型的沒有“以客戶為中心”的自私的作風(fēng)導(dǎo)向,。

所以,，我們激發(fā)的是自利的欲望，控制的是自私的欲望,。這也是科學(xué)分錢的原點(diǎn),，它激發(fā)的是善的欲望，產(chǎn)生善的動(dòng)機(jī),，表現(xiàn)出有動(dòng)力的行為,，做出高績效的結(jié)果，然后不斷循環(huán),，如此組織的張力活力戰(zhàn)斗力就都涌現(xiàn)了,。

不過，人的欲望是動(dòng)態(tài)的,、復(fù)雜的,；人的行為是由其當(dāng)下需要決定的。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論,，滿足了衣食住行這些最基礎(chǔ)的需求,，才會(huì)一點(diǎn)點(diǎn)向上樹立更高的追求。

正是因?yàn)橛膹?fù)雜性,、層次性,、多變性，所以我們激發(fā)組織活力的“分錢”一定是廣義的,，包括分利,、分權(quán)、分名，而不僅僅狹義地局限于分人民幣,。

這就需要進(jìn)行多元化的激勵(lì),，以達(dá)到全面激勵(lì)——不僅僅是激勵(lì)少數(shù)人。另外,，還要達(dá)到有效激勵(lì)和精準(zhǔn)激勵(lì),。

2.科學(xué)分錢的原理：構(gòu)筑外部利益差與內(nèi)部利益差

構(gòu)筑外部利益差吸引和保有優(yōu)秀人才,，構(gòu)筑內(nèi)部利益差提升組織活力與效益,。

我們接下來看科學(xué)分錢的原理，科學(xué)分錢一定要有邏輯力量的支撐,，因?yàn)榉皱X很容易走向自以為是和以自我為中心的地步,。所以我們一定要用邏輯的力量來規(guī)范自己，來牽引自己,。

我們從企業(yè)生命假設(shè)周期開始來理解這個(gè)科學(xué)分錢的原理,。企業(yè)會(huì)經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)期、成長期,、成熟期,、衰退期這樣一個(gè)過程，但是衰退是企業(yè)最終的宿命嗎,？

如果是,，用邏輯的力量來思考下：到底什么會(huì)導(dǎo)致這樣的宿命？致使企業(yè)走向滅亡的背后的力量是什么,？

任總思考后認(rèn)為,，企業(yè)作為一個(gè)物種，它也符合熱力學(xué)的第二定律——熵定律,，即由井然有序走向混亂無序,，并失去發(fā)展動(dòng)力，最終滅亡,。

關(guān)于熵,，魯?shù)婪颉た藙谛匏乖诎l(fā)現(xiàn)熱力學(xué)第二定律時(shí)，定義了它：自然社會(huì)任何時(shí)候都是高溫自動(dòng)向低溫轉(zhuǎn)移的,，在一個(gè)封閉系統(tǒng)最終會(huì)達(dá)到熱平衡,，沒有了溫差，再不能作功,，這個(gè)過程叫熵增,，最后狀態(tài)就是熵死，也稱熱寂,。

要想讓系統(tǒng)有活力,，就必須打破這種平衡，實(shí)現(xiàn)熵減,。任正非通過洞察人性,，強(qiáng)調(diào)艱苦奮斗,，以奮斗者為本，不斷吸引優(yōu)秀人才,，實(shí)行淘汰制度,，進(jìn)行新陳代謝，最終激發(fā)出華為人的生命活力和創(chuàng)造力,，從而得到持續(xù)發(fā)展的企業(yè)動(dòng)力,。

之所以強(qiáng)調(diào)要理解邏輯，就是要避免礙于情面而不采取實(shí)際有益行動(dòng)的行為,，比如明明已經(jīng)不適合待在技術(shù)崗位的人,，即便已經(jīng)在公司待了很多年，也要將其調(diào)崗,。

企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力是什么,？是利益分配。我們分錢,，是為了通過構(gòu)筑外部利益差吸引和保有優(yōu)秀人才,，構(gòu)筑內(nèi)部利益差提升組織活力與效益。

想要用好這個(gè)原理,，就要做到以下2點(diǎn)：

對(duì)于中基層,，要讓人才進(jìn)得來，高起薪,，緩加薪,；

對(duì)于中高層，要讓人才跑得動(dòng),，低工資,，高收入。

3.科學(xué)分錢的原則：全方位激活組織,，持續(xù)奮斗

接下來和大家分享下科學(xué)分錢的4個(gè)原則,，無論你如何設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制，只要做到這4個(gè)原則,，就能全方位激活組織,，保持持續(xù)奮斗。

第一個(gè)基本原則：以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的增長/成長

分錢一定要體現(xiàn)公司的意志,，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向,，圍繞公司的增長和成長來進(jìn)行。否則,，就是存量博弈,，而存量博弈永遠(yuǎn)解決不了利益分配的矛盾。

其中，增長有兩層含義：一是業(yè)務(wù)要有增長,，即銷售額,、凈利潤、回款,、毛利額等經(jīng)濟(jì)性指標(biāo)要有增長,；二是人均產(chǎn)值或是人均薪酬要有增長。

需要注意的是,，只有規(guī)?；蛘咝б娴脑鲩L，沒有人均產(chǎn)值和薪酬的增長,，是不可持續(xù)的,。因?yàn)?，企業(yè)一旦無法為員工提供更好的利益分配機(jī)制,，便無法吸引和留住優(yōu)秀人才。

這也就意味著,，企業(yè)有增長,，不一定有成長；但企業(yè)有成長,，就一定有增長,。

成長的結(jié)果，是未來有更好的增長,。因此,，企業(yè)在追求業(yè)務(wù)增長時(shí)，必須要追求企業(yè)的長期價(jià)值,，要導(dǎo)向企業(yè)的成長,，要構(gòu)筑公司持續(xù)的盈利能力和競(jìng)爭(zhēng)能力，注重導(dǎo)向戰(zhàn)略的成長性指標(biāo),。

比如,，新業(yè)務(wù)銷售占比、核心產(chǎn)品占比,、優(yōu)質(zhì)客戶占比,、重點(diǎn)區(qū)域占比、核心人才占比等,，盡管這些指標(biāo)可能不會(huì)在短期帶來經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn),，甚至還可能與公司當(dāng)前經(jīng)營目標(biāo)相沖突。

我們以華為兼顧增長和成長的考核激勵(lì)為例來看下,，華為的考核分為三個(gè)維度：

第一,，多打糧。該項(xiàng)為增長性目標(biāo)，占比50%,。包括訂貨,、銷售收入、貢獻(xiàn)利潤,、經(jīng)營性凈現(xiàn)金流等指標(biāo),，這些增長要對(duì)應(yīng)當(dāng)期業(yè)績。

第二,，增加土壤肥力,。該項(xiàng)為成長性指標(biāo)，占比50%,。包括戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),，關(guān)鍵客戶關(guān)系管理，客戶滿意度的提升,，組織干部人才的培養(yǎng)等,。要特別注重增加土壤肥力的牽引，否則就把土地將很快變成鹽堿地,。

第三,，內(nèi)外合規(guī)。這是一個(gè)扣分項(xiàng),，核心是要遵守外部的法律和法規(guī),，同時(shí)也要遵守公司內(nèi)部的一些規(guī)章制度。

第二個(gè)基本原則：讓組織有活力,，個(gè)人有動(dòng)力

要想讓組織有活力,，唯有堅(jiān)持“三高”：高績效、高激勵(lì),、高壓力,。

其中，高績效是牽引機(jī)制,，高激勵(lì)是動(dòng)力機(jī)制或者激勵(lì)機(jī)制,，高壓力是淘汰機(jī)制。要想保持組織活力,，三“高”缺一不可,。

另外，組織是由人組成的,，要讓組織有活力,，就必須讓個(gè)人充滿動(dòng)力。如何實(shí)現(xiàn),？

有效鏈接激勵(lì)措施與個(gè)人動(dòng)機(jī),，研究不同層次,、不同崗位的員工的欲望、需求,、動(dòng)機(jī)分別是什么,，然后基于此將各種激勵(lì)措施進(jìn)行有效匹配。 

基層員工,，要有饑餓感,，即要更多地以物質(zhì)來激發(fā)他們，簡單高效,；

中層員工,，要有危機(jī)感，即要基于人性的理解,，對(duì)其傳遞危機(jī)感,，防止惰怠,；

高層員工,，要有使命感，即無論我是否關(guān)注你,，你都愿意將事情做好,，愿意為其持續(xù)奮斗。

第三個(gè)基本原則：多維度地拓展激勵(lì)資源

首先,，在時(shí)間上拓展激勵(lì)資源。

簡單來說,，就是你不僅可以分當(dāng)下的錢,，還可以分過去的錢和未來的錢。比如,，如果企業(yè)今年的業(yè)績非常好,，除了可以給員工多發(fā)些工資、獎(jiǎng)金之外,，也可以留一點(diǎn)錢,，到未來某個(gè)時(shí)間點(diǎn)有需要了再來激勵(lì)大家。

那么,，即使未來可能遇到經(jīng)營上的困難,，也還有過去的錢能夠進(jìn)行分配。

如果企業(yè)經(jīng)營有困難,，或者我們的薪酬支付能力有限,，甚至有些企業(yè)當(dāng)下是虧損狀態(tài)，此時(shí)如何激勵(lì)員工,？用未來的錢來激勵(lì),。比如,，股權(quán)、成長機(jī)會(huì),、學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)等,。

其次，在空間上拓展激勵(lì)資源,。

激勵(lì)不要局限在分錢上,，我們還可以分權(quán)和分名。

比如,，基于職位的,、權(quán)力的分享機(jī)制：分權(quán)，像華為的輪值CEO,、輪值董事長,；

基于專業(yè)的、名譽(yù)的分享機(jī)制：分名,，像包括金牌獎(jiǎng),、天道酬勤獎(jiǎng)等在內(nèi)的各種通用獎(jiǎng)項(xiàng)。

以上,，我們把它簡稱為名,、權(quán)、利,，這與我們中國歷來對(duì)于人的欲望的分析,、分解就關(guān)聯(lián)上了。

即便遇到當(dāng)下沒有看到或者還沒有能力評(píng)估的成果,，但后期有能力評(píng)估的重大成果時(shí),，依然要對(duì)這種貢獻(xiàn)進(jìn)行追溯獎(jiǎng)勵(lì)。

第四個(gè)基本原則：導(dǎo)向持續(xù)奮斗

導(dǎo)向持續(xù)奮斗,，就要對(duì)奮斗的本質(zhì)有正確的理解,。在華為，我們是從以下3個(gè)方面來理解奮斗的,。

第一,，奮斗的方向，是成就客戶,。

客戶需求是不斷變化的,，我們要成就客戶，就要不斷滿足客戶的各種需求,，這也是我們要持續(xù)奮斗的意義,。

第二，奮斗的表現(xiàn),，是天天向上,。

激勵(lì)一定要導(dǎo)向績效的持續(xù)改進(jìn),。比如開連鎖店的，有的店鋪選址好,，每年業(yè)績都是數(shù)一數(shù)二,，公司理應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)他們。

但那些處于虧損狀態(tài)的店鋪,，如果去年虧損100萬,，今年虧損20萬，也是對(duì)公司做出貢獻(xiàn)的,，甚至比有比盈利店鋪的貢獻(xiàn)更大,，所以也應(yīng)該獲得激勵(lì)。

第三,，奮斗的內(nèi)涵,，是思想上的奮斗。

千萬不要用手腳上的勤快掩蓋思想上的懶惰,。

在華為,，奮斗不僅是一種精神，還是一種承諾,，一紙協(xié)議和一種身份,。公司的激勵(lì)資源要向這樣的“奮斗者“做傾斜。

那么,，如何才能找到真正的奮斗者,？在華為有一個(gè)PSD的原則，這三個(gè)字母分別對(duì)應(yīng)：pool,，很窮,；smart，很聰明,；desire，很有企圖心和欲望,。用中文講,，就是“胸懷大志，身無分文”,。

這樣的人,，能夠通過物質(zhì)激勵(lì)促進(jìn)他自發(fā)、自主奮斗,，然后再通過一些關(guān)鍵事件進(jìn)行考核,，培養(yǎng)為真正的奮斗者。

但是,，為了導(dǎo)向持續(xù)奮斗,，便不能過分依賴物質(zhì)激勵(lì),，因?yàn)槲镔|(zhì)激勵(lì)的效益是逐漸遞減的，所以不能僅停留在給員工分更多的錢上,，而是要通過核心價(jià)值觀來驅(qū)動(dòng)員工,，培養(yǎng)員工的自我成就感和成長感，讓他們無需揚(yáng)鞭自奮蹄,，不斷激發(fā)他們的更高追求和更大使命,。

當(dāng)然，分錢是一項(xiàng)復(fù)雜的工作,，企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí),，一定要結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)和需要，因時(shí),、因地,、因人制訂差異化、場(chǎng)景化的激勵(lì)方案,，千萬不要全照搬完照搬華為,。

4.科學(xué)分錢的基本方法：以奮斗者為本

科學(xué)分錢的基本方法就是三句話：

第一，以客戶為中心的價(jià)值創(chuàng)造,。

第二,，以結(jié)果為導(dǎo)向的價(jià)值評(píng)價(jià)。

第三,，以奮斗者為本的價(jià)值分配,。

具體可以分為5個(gè)方法：

方法1：薪酬總額管理，傳遞市場(chǎng)壓力,，激發(fā)內(nèi)部活力

在進(jìn)行薪酬總額管理的過程中,，會(huì)遇到很多問題，比如：業(yè)績?cè)黾恿?，效率和效益卻下降了,；業(yè)績下降時(shí)，剛性工資成本卻下不來,；管人員編制,、管人頭數(shù)時(shí)，管不??；薪酬沒有吸引力，優(yōu)秀人才進(jìn)不來……

怎么辦,？管薪酬總額,，調(diào)薪酬結(jié)構(gòu)，獎(jiǎng)薪酬結(jié)余,。

方法2：即時(shí)激勵(lì),，塑造員工行為激勵(lì)系統(tǒng)

所謂即時(shí)激勵(lì),，就是對(duì)員工的行為或者階段性成果即時(shí)做出肯定的回應(yīng)，重在及時(shí)馬上,，最好是“激勵(lì)不過夜”,。該激勵(lì)通常適用于基層員工的關(guān)鍵事件。

 

在實(shí)施即時(shí)激勵(lì)時(shí),，有以下關(guān)鍵點(diǎn)是需要注意的：

要明確公司提倡什么,、反對(duì)什么；

注重精神層面,，兼顧物質(zhì)層面,；

要及時(shí)、簡單,、高效,。

方法3：短期激勵(lì)（工資/補(bǔ)貼），解決員工基本報(bào)酬問題

短期激勵(lì)會(huì)遇到的難題包括剛性化,、平均化,、福利化，比如,，每個(gè)崗位應(yīng)該定多少工資是合理的,；薪酬如何調(diào)整，為什么只能漲不能降,；新老員工工資倒掛如何處理,，不同地區(qū)是否應(yīng)該有差異？……

如何解決,？華為采取的相對(duì)應(yīng)的解決方法為：彈性化,、差異化、激勵(lì)化,。比如定崗定級(jí),，以級(jí)定薪；在人員匹配上,，基于勝任水平定薪檔,，基于績效結(jié)果定薪幅，能力經(jīng)過績效驗(yàn)證才能調(diào)薪,；福利向奮斗者傾斜，等,。

方法4：中期激勵(lì)（獎(jiǎng)金）,，解決獎(jiǎng)勤罰懶的問題

對(duì)于中期激勵(lì)的獎(jiǎng)金管理，華為有一套可以借鑒的方法：從基于作戰(zhàn)單元,、基于增量績效,、基于業(yè)務(wù)場(chǎng)景,、基于基準(zhǔn)盈利這4個(gè)方面進(jìn)行。

前提是,，大河有水,，小河滿；先到團(tuán)隊(duì),，后到個(gè)人,。

方法5：專項(xiàng)激勵(lì)（獎(jiǎng)金），解決戰(zhàn)略/任務(wù)貢獻(xiàn)的問題

有重大項(xiàng)目突破時(shí),，需要根據(jù)項(xiàng)目的不同設(shè)置目標(biāo)達(dá)成后的獎(jiǎng)勵(lì)金額,；在新領(lǐng)域有突破時(shí)，需要根據(jù)業(yè)務(wù)的不同來設(shè)置獎(jiǎng)金金額,；當(dāng)有重大貢獻(xiàn)獎(jiǎng)時(shí),，要根據(jù)貢獻(xiàn)價(jià)值的大小來設(shè)置獎(jiǎng)金金額……

在表現(xiàn)形式上主要分為團(tuán)隊(duì)和個(gè)人專享與懸賞制和追認(rèn)制兩種。

方法6：長期激勵(lì)（合伙機(jī)制）,，解決為誰打工的問題

長期激勵(lì)主要解決的是為誰打工的問題,，主要有權(quán)益分享（股權(quán)）、利潤分配（獎(jiǎng)金）以及兩者相結(jié)合3種手段,。因?yàn)?，不忘英雄才能更好地激發(fā)更多的英雄涌現(xiàn)出來。

長期激勵(lì)想要獲得成功,，關(guān)鍵在于激勵(lì)要?jiǎng)討B(tài)可調(diào)整,，導(dǎo)向要明確，規(guī)則要透明,。另外,，一定要避免金手銬演變成金飯碗。

對(duì)于任何一家企業(yè)來說,，分錢都不是一件容易的事，分不好,，整個(gè)組織可能就分沒了,。這更要求我們要學(xué)會(huì)科學(xué)分錢。

首先,，我們要在認(rèn)知上有突破,，跳出固有思維，警惕分錢的10種落后方法,；

其次,，我們要理解分錢的原點(diǎn)、原理、原則和方法,；

最終,，采取以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，基于價(jià)值貢獻(xiàn),，以奮斗者為本的多元激勵(lì)機(jī)制,，永葆組織活力。

*文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn),，不代表筆記俠立場(chǎng),。