我直奔主題,，基于我這些年和企業(yè)一起摸爬滾打，感受到民營企業(yè)在激勵上存在的一些問題,。很多企業(yè)激勵問題不是激勵本身的問題，而是增長的問題,。曾經(jīng)碰到很多企業(yè)尤其是一些小企業(yè),，是希望用激勵甚至所謂的合伙人機(jī)制去解決戰(zhàn)略問題，解決增長的問題,。也就是說企業(yè)本身就沒有很好的增長,，也沒有選對增長賽道和明確的增長邏輯，卻希望用激勵希望員工去解決這個問題,，這是本木倒置,。真正做了大老板或者企業(yè)家的人,，一般來講格局和胸懷還是有的,，但是他會擔(dān)心今年還不錯，分下去之后,，未來可不可持續(xù),？會不會在未來埋下一些坑？因?yàn)檫@背后是期望,，今年分了,，大家就建立起了一個基本的期望，明年是多還是少,，一般的當(dāng)然希望明年再多點(diǎn),，后年更多點(diǎn)。所以大家擔(dān)心的第二個問題是可持續(xù)問題,。分錢是不是分得其所,？就是我把錢分下去了,，是不是創(chuàng)造了價值？這也就是剛才張總提到的,，其實(shí)分配問題背后是評價問題,。坦率來講，激勵方案相對來講要好做一些,，但它帶來了一個大的難題,，分錢依據(jù)問題，也就是評價問題,，要把評價做好,，那就更難了。這也是相對普遍存在的，尤其是最近培訓(xùn)公司也好,，咨詢公司也好,，都在“忽悠”一些所謂的概念和模型。比如,，所謂華為的成功是分錢的成功,；也比如包括我們“忽悠”合伙人機(jī)制；還有很多公司忽悠股權(quán)激勵,，好像都在給大家灌輸一個理念：“一股就靈”,，只要把錢分好了，什么問題都解決了,。當(dāng)然,，分錢是一個很重要的事情，也起著關(guān)鍵的作用,，但管理是一個系統(tǒng),，尤其到了一定規(guī)模之后,。所以小峰老師在剛開始引導(dǎo)的時候談到為什么有一些企業(yè)錢分下去了，激勵方案做了,，還是不怎么管用,，因?yàn)槠髽I(yè)大了之后，很多難以解決的問題,，背后都是系統(tǒng)原因,，不然早就解決了。所以這就是“神招和系統(tǒng)”問題,，很多企業(yè)希望有一個“神招”把他很多問題或者多年難以解決的問題都解決掉,，分錢往往就是被認(rèn)為“神招”之一。我大量聽說華為成功就是靠分錢成功,，合伙人機(jī)制,，一股就靈等等的說法。那么這個現(xiàn)象不僅僅是在分錢領(lǐng)域,，包括在各類領(lǐng)域都存在,，一聽說華為搞三支柱，企業(yè)也搞三支柱,，因?yàn)槿A為成功了,，但是搞三支柱不見得是華為成功的必要要素，很多企業(yè)卻把它當(dāng)成必要要素,，當(dāng)成是神招,。然后又是BLM模型，一說模型,，一說什么招很神,，大家就眼睛放光。這是第四個問題,，也就是神招與系統(tǒng)的問題,。前面小峰老師談到一些行業(yè)存在的人才泡沫,，比如說芯片行業(yè)、半導(dǎo)體行業(yè),，包括前些年光伏行業(yè),。這個行業(yè)處于紅利期的時候，整個行業(yè)的投資規(guī)?？焖贁U(kuò)張,，規(guī)模一擴(kuò)張，那么馬上出現(xiàn)人才短缺,，人才短缺就會出現(xiàn)人才泡沫,。包括空降兵也是一樣,，企業(yè)剛開始小的時候，你肯定還是按小的來預(yù)想計劃的,，但一旦找到一個好的機(jī)會,，獲得突破，迅速發(fā)展,，進(jìn)入了發(fā)展快車道，組織規(guī)模迅速擴(kuò)張的時候,，你必須去挖人,，挖的人，你往往要高于他原有的薪酬才能挖過來,，這也是一種泡沫,。當(dāng)然，這些泡沫都是合理的,，那么合理的邏輯是什么,？簡單舉個例子，你把人家從另外一個地方挖過來的時候,，他一定是有機(jī)會成本的,，原來他已經(jīng)磨合得很熟悉了，去一個陌生的平臺,，對于他來講是一種風(fēng)險,，這個風(fēng)險是要論價的，也就是他薪酬的溢價部分,，其實(shí)這就是風(fēng)險的價值,。但是企業(yè)不能始終處于這種狀態(tài)，不能始終處于人才短缺,，然后以一種極高的付薪成本去做這些事情,，所以就存在人才暫時短缺所導(dǎo)致的人才泡沫問題。影響激勵有兩個更底層的因素,，一個就是我前面講的增長問題,，第二個就是人才梯隊的問題，這是最底層的根因問題,，如果沒有人才梯隊,，很多機(jī)制是會失靈的。盡管存在人才泡沫,，付薪成本較高,，但企業(yè)需要利用空間換時間，在這個階段,，一方面把人才挖進(jìn)來引進(jìn)來,，因?yàn)榛钜腥烁?，這些人也是成熟的，一挖過來就能干活,；另一方面,，一個關(guān)鍵任務(wù)是利用這段時間，培育,、形成人才梯隊,。這是我講的第五個問題，人才泡沫與人才梯隊問題,。激勵機(jī)制還有第六個問題——長期和短期的矛盾問題,。第七個問題——新老業(yè)務(wù)、前后臺問題,。由于時間關(guān)系,，在這里不再展開。當(dāng)然一般來講,，做大的企業(yè)家胸懷和格局還是有的，但確確實(shí)實(shí)也存在一小部分格局和胸懷是不夠的,，也就是我們講的要“舍得分,，要敢分”，盡管我們講不是一股就靈,，不是說一分錢就解決了所有問題,，但是不分錢是絕對不行的。所以這就涉及到企業(yè)家的格局和胸懷問題,，要敢分錢,。另外，認(rèn)清了“分錢機(jī)制”底層邏輯的時候,，不要糾結(jié)于一些細(xì)節(jié)問題,，包括我剛才講到的人才泡沫問題，泡沫必須得承認(rèn),，必須得承受,，因?yàn)檫@是現(xiàn)實(shí)。組織擴(kuò)大之后,，人才短缺就一定要挖人,，一挖人家就有風(fēng)險，就一定有溢價,，必須得承受,。而且來了之后，沒有滿足期望也是一種通常現(xiàn)象,，也得忍受,，但你的目的一方面是優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)；一方面有人承擔(dān)擴(kuò)張帶來的新任務(wù),、新山頭,；另一個就是通過換取時間形成自我新陳代謝的人才梯隊，所以最后一點(diǎn)談到很重要的是企業(yè)家的格局與胸懷——敢分錢,，舍得分錢,；另外一個要認(rèn)知到激勵管理的底層邏輯，不要被一些暫時性的問題干擾我們的判斷,，而去舍棄必然規(guī)律,。這是我對民營企業(yè)分錢當(dāng)中可能存在的問題和痛點(diǎn)做的一個簡單的總結(jié)和分享。三個關(guān)鍵詞直擊激勵問題的機(jī)理前面提到的8個問題我不會去一一回答,，因?yàn)閷?shí)際上不是一一對應(yīng)去解決，而是設(shè)計合適的激勵系統(tǒng),，才能解決以上除了企業(yè)家格局和認(rèn)知問題之外的7大問題,。那么如何解決呢？三個關(guān)鍵詞,，第一個是“導(dǎo)向”,，第二個是“原則”，第三是“機(jī)制構(gòu)成”,。我非常強(qiáng)調(diào)導(dǎo)向的問題,。我經(jīng)常講一句話,，在企業(yè)里面設(shè)計管理機(jī)制的時候，只要我們導(dǎo)向正確,，你哪怕再土它也是對的,；如果說我們的導(dǎo)向是錯的，你再專業(yè)它也是錯的,。所謂導(dǎo)向就是我們鼓勵什么,，反對什么，我們鼓勵要服務(wù)增長,，我們鼓勵要服務(wù)戰(zhàn)略,，我們鼓勵大家要去艱苦奮斗，要去挑戰(zhàn)……那么基于薪酬體系,、激勵體系來講,，我覺得至少有兩個核心導(dǎo)向，一個是服務(wù)增長，一個是激發(fā)奮斗,。如果說我們不能夠服務(wù)增長,，不能夠激發(fā)奮斗，那么我們的激勵機(jī)制設(shè)計肯定就有問題了,。這里講一個小故事,，大家就能理解導(dǎo)向的重要性了。02年時候我曾經(jīng)和華為一個小兄弟在一起的時候,，那個時候我們一席話讓我總結(jié)出這一點(diǎn),。因?yàn)樗?dāng)時講他在華為沒有前途了，當(dāng)時我很奇怪,，因?yàn)樗致斆饔智趭^,，怎么可能沒前途，所以問他為什么,，他說了一句話——因?yàn)榻衲耆A為派我去非洲,，我沒去。在華為派你去非洲你不去,，ok,，尊重你，你可以不去,，但是對不起,，以后升職的機(jī)會，股權(quán)激勵的機(jī)會就跟你沒多大關(guān)系了,。這就是導(dǎo)向,。所以導(dǎo)向問題是首要問題，是原點(diǎn)問題,。當(dāng)然,，你可以從不同的角度去談“原則”,，比如說華為講的什么易崗易薪也叫“原則”，我在這里主要講激勵體系的一個核心的底層原則——就是“高目標(biāo),、高績效,、高回報”。就這一條,。為什么我要強(qiáng)調(diào)這一條底層原則呢,？這是一個正循環(huán)。大家想一想,，如果說我們是“低目標(biāo),、低績效,、高回報”，可不可以,？當(dāng)然可以,，但是這是不可持續(xù)的，總有一天競爭對手會把你干掉,。包括百舸總前面談到的恒大問題,，那就是它沒有增長，但是還是高回報,，最終是要出問題的,。那我們“低目標(biāo)、低績效,、低回報”行不行,？當(dāng)然也會出問題。如果說我們是“低目標(biāo),、低績效,、低回報”，我們的優(yōu)秀人才就會跑掉,。所以只有“高目標(biāo),、高績效、高回報”,，這才是一個正循環(huán),。這是激勵體系的一個核心底層原則,。第三個關(guān)鍵詞就是機(jī)制構(gòu)成,。如果解決前面這些問題，激勵機(jī)制到底有哪些構(gòu)成,？首先,，我們在設(shè)計人力體系時，不要總是模塊思維,，比如薪酬模塊,、績效管理模塊、任職資格模塊,，更要有“機(jī)制思維”,，要形成實(shí)現(xiàn)某種導(dǎo)向的管理機(jī)制，比如激發(fā)奮斗機(jī)制,、將軍輩出機(jī)制,，這樣一來，我們在設(shè)計這些體系時,，不僅僅完成模塊,，更是實(shí)現(xiàn)某種管理效果或目的或?qū)颉?/strong>那么，激勵機(jī)制有哪些要素構(gòu)成呢？前面小峰總也談到薪酬總包預(yù)算問題,，它不僅僅是個預(yù)算問題，它是一種機(jī)制,。舉個簡單例子,，假設(shè)我們1億的員工收入總包對應(yīng)的是2億的凈利，那么4億的凈利對應(yīng)的就是2億員工收入總包,，6億的凈利對應(yīng)的是3億員工收入總包,。那么，我問大家一句話,，老板愿意給員工發(fā)多少錢,？越多越好！你發(fā)100億就意味著你有200億的凈利,，對不對,？那么機(jī)制的作用就產(chǎn)生了，所以前面所談到的可持續(xù)問題,，價值邏輯問題,、勞資矛盾問題等等全部都能夠迎刃而解。好,，我們再來看,，假設(shè)1億的員工收入總包對應(yīng)了2億的凈利，今年4個億凈利了,，對應(yīng)就有2億員工收入總包,，那么，是不是意味著員工的平均收入一定會增長呢,？如果員工人數(shù)翻了3倍或者翻了4倍呢？人均收入反而會降低,！所以我們經(jīng)常能聽到的“3個人干5個人的活,，分4個人的錢”，總包機(jī)制就實(shí)現(xiàn)了這種效果,，不僅是促進(jìn)增長,，還導(dǎo)向提升效率。- 第二個組成部分是“進(jìn)步機(jī)制”,。
所謂進(jìn)步機(jī)制就是“績效評價一定要對標(biāo)改進(jìn)”——對標(biāo)過去在進(jìn)步,，對標(biāo)行業(yè)在進(jìn)步，對標(biāo)桿對手你增長的比他更快,，還有對標(biāo)同事,，你進(jìn)步更快,！大家想一想，這樣一來,，是不是實(shí)現(xiàn)了“服務(wù)增長”的導(dǎo)向,？所以，我們考核的時候,，怎么確信價值分配一定服務(wù)于價值增長,？進(jìn)步機(jī)制——對標(biāo)改進(jìn)！基于對標(biāo)改進(jìn),，我們的分配一定是符合價值邏輯的,。另外，通過績效評價你要落到每個人的分配是不是都符合價值邏輯,，這個是很難的,。但有了總包機(jī)制、有了進(jìn)步機(jī)制,，就確保了我們整體上是符合價值邏輯的,。所以，為什么組織績效重于個人績效就是這個道理,。這個有點(diǎn)殘忍。所謂擠壓機(jī)制,，就是我們經(jīng)常所講的正態(tài)分布——進(jìn)行績效區(qū)分,，前20%的人，后10%的人,，中間70%的人,。后10%的人是要減薪的，甚至要淘汰,，這是有的殘忍的事情,，也是很多管理者不愿面對的事情,。甚至我在咨詢服務(wù)過程當(dāng)中,，許多企業(yè)有管理者對我講，他說,，我們很優(yōu)秀了啊,，我們業(yè)績都挺好了哦，為什么一定要正態(tài)分布,？或者為什么一定要改進(jìn),？我的回答一般是兩點(diǎn)。第一,，改進(jìn)是永無止境的,。第二再回到為什么要用這種擠壓機(jī)制,，我打比方說明，比如大家都很優(yōu)秀,，把大家比喻成“熊”,，表示都很厲害了，黑熊至少還能打狼,。但如果說,，沒有一個老虎在后面的話，熊會怎么樣呢,？盡管很優(yōu)秀,，他也會悠哉悠哉，最后全身長膘,，一長膘慢慢就躺贏了,。大家想想，對不對,？就像一開始小峰博士舉的例子,，為什么很多創(chuàng)始團(tuán)隊取得一定成功后，開始不談奮斗了,，不談業(yè)務(wù)了,，不來加班開會了，更多的是談裝修別墅了,，高爾夫了等等,，跟這個是有關(guān)系的。所以我們要不斷的把愿意奮斗,、能打勝仗的人,，選出來，放在干部崗位或者關(guān)鍵崗位上,，不然的話就是墮怠,，不然的話就是組織沉淀，不然的話組織就板結(jié),。盡管我們鼓勵該鼓勵的，但是如果讓大家感覺到不公平的話,，它也會損傷大家的積極性,。公平有兩類，外部對標(biāo)有競爭力,，內(nèi)部相對公平,。其實(shí)外部對標(biāo)比較容易解決，核心是內(nèi)部公平問題,。內(nèi)部公平又涉及到一些場景,，我今天只是把它羅列出來,，不展開講。1.新老業(yè)務(wù),。我們往往一個新業(yè)務(wù)起來了,，要從老業(yè)務(wù)里面把精兵強(qiáng)將調(diào)過去，但是他沒有營收,，原來我們薪酬總包要按營收定,，按利潤來定，怎么辦,？2.成熟業(yè)務(wù)和成長業(yè)務(wù),。比如在一個區(qū)域它已經(jīng)飽和了，已經(jīng)成熟了,，但在另外一個區(qū)域要去開拓,，或是高速成長期，這又怎么辦,？3.新人和老人,。前面小峰博士談到新老人薪酬倒掛，這也會帶來不公平,，這個又怎么辦,？這就是我前面講的，這是一個事實(shí),，沒辦法要靠時空轉(zhuǎn)換,，動態(tài)解決。另外一個,，看起來的“不公平”其實(shí)是“公平”的,，是可以解釋通的。就像我剛才談到的,，它是風(fēng)險溢價,，要讓老員工理解。比如,，就像我前面所講,，從另外一個地方挖過來的人才，它一定是有泡沫的,，這背后是風(fēng)險溢價,。尤其是有從一線城市挖到一個三,、四線城市去的時候,，它還有很多種風(fēng)險——比如地區(qū)的風(fēng)險，在三,、四線城市找工作很難找的,，在北京,、深圳找工作就容易得多，對不對,？還有企業(yè)磨合風(fēng)險,，離家風(fēng)險，成長風(fēng)險等等,。所以,，這種情況下，你這么一算,，他溢價可能是合理的,。要把“公平”處理好,，如果公平問題處理不好的話,，也會損傷我們的激勵效果，但絕對公平是沒有的,。- 第五個機(jī)制構(gòu)成是多元機(jī)制,。
就是我們的激勵手段也好，獎金也好,，要多元化,。績效評價本身就是世界級難題,，我們的評價真的能夠把那些創(chuàng)造突出貢獻(xiàn)的人,，創(chuàng)造出業(yè)績的人完全區(qū)分出來嗎？怎么辦呢,？我們可以通過多元激勵的方式，盡量保障那些做出突出貢獻(xiàn),，或者突出符合我們文化導(dǎo)向的人不被漏掉,。比如說開拓出一個很艱難但對公司有戰(zhàn)略性意義的市場，比如說對公司有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品,，再比如說關(guān)鍵,、艱難的管理系統(tǒng)建設(shè)，再比如說凸顯出艱苦奮斗精神的一批人,，總是能不斷培養(yǎng)后備人才的人等等,，我們可以通過多元激勵或?qū)ｍ椉睿_保這些人不要在績效評價當(dāng)中被掩埋或者被淡化,，一定要強(qiáng)化他們,。我想，激勵機(jī)制由這5個子機(jī)制構(gòu)成,，就實(shí)現(xiàn)了“服務(wù)增長,，激發(fā)奮斗”的導(dǎo)向,，我前面講的七大問題基本是都能解決的。最后我還解釋一下,，我前面講的很多企業(yè)激勵問題不是激勵本身的問題,，很多是增長問題這一點(diǎn)。我的意思和文教授的意思還是有一點(diǎn)差異,。我的意思是,，不要幻想用什么激勵手段去解決增長戰(zhàn)略問題，這是高層的責(zé)任,，比如有的企業(yè)本身是賽道選錯了,，戰(zhàn)略錯誤了，然后企業(yè)也沒什么增長,，所以他搞什么合伙人機(jī)制,，期望通過所謂的這些“神招”，夢想著員工為企業(yè)創(chuàng)造出一個新的增長出來,。我覺得這個不太可能,。但激勵體系可以激勵大家去創(chuàng)新，去技術(shù),、產(chǎn)品試錯,，可以帶來戰(zhàn)略創(chuàng)新的線索，也可以激勵大家去落地戰(zhàn)略,。這就是我講的增長乏力的企業(yè),，很多企業(yè)首要的是增長問題——增長戰(zhàn)略問題，而不是激勵的問題,。如果不能找到增長的山頭,，你激勵大家往哪個山頭攻？但是我非常贊同文教授剛才講的薪酬是讓戰(zhàn)略落地,，就是說我們把山頭方向是清晰的,，我們通過激勵的方式讓大家拼命的就給我把山頭給我攻下來，搶下來,。
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