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為什么有些企業(yè)發(fā)展的好,，另一些企業(yè)發(fā)展的差呢？

即使在市場(chǎng)環(huán)境,、技術(shù),、產(chǎn)品、客戶需求不斷變化的情況下,，好的企業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)依然強(qiáng)勁,。背后是否存在某種不變的力量或者某種機(jī)制在推動(dòng)企業(yè)發(fā)展呢,？

在任正非看來(lái)，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力不是人才,，而是培養(yǎng)和保有人才的能力,。

而企業(yè)的持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力不是人才的問(wèn)題，而是利益分配的問(wèn)題,。

但是究竟如何分配好利益，這不是一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題,。

企業(yè)究竟應(yīng)該拿出多少錢來(lái)用于分配呢,？這個(gè)分配具有科學(xué)性嗎？

企業(yè)如何能夠做到按照價(jià)值貢獻(xiàn)來(lái)確定員工的利益分配,？

如何利用好分錢的機(jī)制讓高管團(tuán)隊(duì)保持一條心不變,，鉚足了勁使勁干？

如何分錢才能實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效果的最大化,？

在行業(yè)不景氣或者企業(yè)效益下滑的時(shí)候又按照什么樣的原則對(duì)員工的薪資水平進(jìn)行調(diào)整,？

總之一句話，如何讓企業(yè)的員工像老板一樣努力工作,？

在當(dāng)前的環(huán)境下,，我們能夠感受到常用的一些激勵(lì)機(jī)制的效果越來(lái)越差了。我們來(lái)看一看,，一般企業(yè)是如何解決這些問(wèn)題的,。

結(jié)合平時(shí)的一些輔導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn),，我選取了一些落后的分錢方法,。他們可能會(huì)導(dǎo)致錢越分越少，勞資雙方越分越不滿意,。

1.固定工資+定額工資

大部分的企業(yè)都會(huì)設(shè)定一個(gè)固定的工資,，然后再加上一個(gè)定額的獎(jiǎng)金，比如說(shuō)13個(gè)月薪,、14個(gè)月薪或15個(gè)月薪,。這種方法本質(zhì)上是一種平均主義，是大鍋飯,。

2.缺少既定的規(guī)則

一些企業(yè)并沒(méi)有一套制定好的利益分配機(jī)制,，員工薪酬水平是員工個(gè)人和企業(yè)（老板）博弈的一個(gè)結(jié)果，這就導(dǎo)致了一個(gè)現(xiàn)象——會(huì)哭的孩子有奶吃,。

這會(huì)導(dǎo)致一些員工像百靈鳥一樣,，能說(shuō)會(huì)道的員工有更多加薪的機(jī)會(huì)。甚至有些企業(yè)老板僅憑印象分來(lái)加薪,，這樣導(dǎo)致員工報(bào)喜不報(bào)憂,。

3.業(yè)務(wù)提成制

大部分企業(yè)常用的方式是業(yè)務(wù)提成制,，尤其是在銷售部門，或者是不需要團(tuán)隊(duì)協(xié)作,、僅憑個(gè)人能力就能達(dá)成目標(biāo)的一些業(yè)務(wù)領(lǐng)域,。

客觀地說(shuō)，在企業(yè)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的過(guò)程中,，處于增長(zhǎng)趨勢(shì)的這些企業(yè),，這個(gè)機(jī)制的確能起到比較好的效果。

但是如果在經(jīng)濟(jì)不景氣或企業(yè)效益下滑的時(shí)候,，提成制就會(huì)帶來(lái)很多的問(wèn)題,，導(dǎo)致士氣下降，團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定,。

提成制還有一個(gè)問(wèn)題,，在不同區(qū)域或者不同的業(yè)務(wù)板塊，它的業(yè)務(wù)難度不一樣,，在一個(gè)公司中如何進(jìn)行平衡,？用提成制很難解決。

4.阿米巴經(jīng)營(yíng)的誤用

有一些企業(yè)學(xué)了日本經(jīng)營(yíng)之神稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營(yíng)理念,，開始用阿米巴經(jīng)營(yíng)的模式來(lái)做利益的分配方法,。阿米巴經(jīng)營(yíng)的哲學(xué)本身沒(méi)有問(wèn)題，稻盛和夫也強(qiáng)調(diào)要學(xué)阿米巴經(jīng)營(yíng)的理念,，先必須學(xué)他經(jīng)營(yíng)的哲學(xué),，然后再學(xué)他經(jīng)營(yíng)的實(shí)學(xué)。

但是在國(guó)內(nèi)很多企業(yè)在學(xué)習(xí)阿米把經(jīng)營(yíng)之后,，不是把阿米巴的經(jīng)營(yíng)當(dāng)作經(jīng)營(yíng)管理的一個(gè)工具,，而是把它當(dāng)成一種利益分配的機(jī)制。

他們?cè)O(shè)置一些內(nèi)部虛擬的經(jīng)營(yíng)單位,，運(yùn)用阿米巴管理的方法,，搞一些內(nèi)部的結(jié)算。

這樣就導(dǎo)致了在企業(yè)的內(nèi)部各個(gè)部門為了奪取資源,、爭(zhēng)取更好地定價(jià)權(quán),，經(jīng)常相互扯皮，很難形成合力,。

大量的精力用在內(nèi)部的斗爭(zhēng),，所以很難服務(wù)好外部的客戶，很難開發(fā)出好的產(chǎn)品或者對(duì)外提供好的服務(wù),，在外部經(jīng)營(yíng)當(dāng)中贏得市場(chǎng),。

5.不合理的目標(biāo)設(shè)置

一些企業(yè)涉及一些超目標(biāo)的獎(jiǎng)金，超額提成,，這種方式有它一定適用的場(chǎng)景,，但是如果在業(yè)務(wù)不穩(wěn)定的狀態(tài)下,，可能導(dǎo)致員工沒(méi)有信心，無(wú)法起到激勵(lì)的效果,。

6.股權(quán)激勵(lì)的一些負(fù)面因素

一些高科技的公司會(huì)通過(guò)設(shè)定股權(quán)激勵(lì)的方式,，通過(guò)“金手銬”來(lái)銬住核心管理層。

比如說(shuō)創(chuàng)業(yè)類的上市公司,，在上市之后,，當(dāng)股票一旦解禁，高管們紛紛套現(xiàn),，有人甚至通過(guò)離職來(lái)加速套現(xiàn),。

因?yàn)樽C監(jiān)會(huì)規(guī)定，員工在職的情況下,，對(duì)所持有股份的減持額度不能高于每年25%，只有離職才能完全套現(xiàn)成功,，這樣一來(lái)股權(quán)激勵(lì)反而變成了一個(gè)負(fù)向的激勵(lì),。

上面的一些分錢方法，結(jié)果錢也分了,，但是勞資雙方的滿意并不高,，有一些甚至?xí)鸬截?fù)面激勵(lì)的效果。

這個(gè)錢如何來(lái)分才能起到巨大的激勵(lì)效果呢,？

這是管理學(xué)家,、企業(yè)家和一些管理者都不斷在思考和研究的問(wèn)題。

任正非曾經(jīng)說(shuō)過(guò)華為公司發(fā)展到今天,，他覺得自己沒(méi)做什么實(shí)質(zhì)性的貢獻(xiàn),，如果一定要說(shuō)有什么貢獻(xiàn)的話，就是華為在分錢的問(wèn)題上沒(méi)有犯大的錯(cuò)誤,。

這一方面說(shuō)明任正非非常的謙虛,，另外一方面也說(shuō)明了對(duì)企業(yè)而言如何分錢確實(shí)是一個(gè)非常具有挑戰(zhàn)性的工作。

要想實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效果的最大化,，首先我們要了解激勵(lì)最基本的動(dòng)因是什么。為了便于理解我用三個(gè)詞將激勵(lì)的動(dòng)因串聯(lián)起來(lái)：動(dòng)機(jī),、動(dòng)力和動(dòng)作,。

基于對(duì)人性和基本常識(shí)的理解，我們從洞察員工的動(dòng)機(jī)開始,，然后引導(dǎo)讓這個(gè)動(dòng)機(jī)轉(zhuǎn)化成動(dòng)力,，然后讓動(dòng)力轉(zhuǎn)化成我們希望員工呈現(xiàn)出來(lái)的動(dòng)作。

我們要回到這個(gè)原點(diǎn)上來(lái)理解或者設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制,，才有可能抓住問(wèn)題的根本,，找到合適的激勵(lì)員工的方法,。

華為公司就會(huì)針對(duì)不同的員工、不同的層級(jí)從動(dòng)機(jī)的角度去設(shè)定一些基本原則,。

比如說(shuō)我們?cè)谠O(shè)計(jì)華為激勵(lì)機(jī)制的時(shí)候,，我們就會(huì)遵循這樣一個(gè)基本原則：讓基層員工有饑餓感，中層員工有危機(jī)感,，高層員工有使命感,。

這是三個(gè)層次員工的最底層動(dòng)機(jī)。

比如基層員工的饑餓感,，是指基層員工最希望改善自己的物質(zhì)生活條件,，因此不要只和他們談一些理想和情懷，那對(duì)他們的激勵(lì)效果不會(huì)太好,。

華為公司有很多海外機(jī)構(gòu),，有些地方非常的艱苦，甚至是戰(zhàn)亂地區(qū),。比如在伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)期間,，派駐到伊拉克的基層員工能夠獲得艱苦補(bǔ)貼高達(dá)200美元/天。

這樣很多基層的員工紛紛申請(qǐng)前往伊拉克工作,，在伊拉克工作的員工都不愿意調(diào)動(dòng)到其它地方,。

從我們中國(guó)人能夠理解和接受的角度，我將華為分錢的智慧簡(jiǎn)化為名,、權(quán),、利這三個(gè)方面。

華為的分錢實(shí)際上指的廣義的分錢,，要打個(gè)引導(dǎo),，它具體表現(xiàn)出分權(quán)、分利,、分名,。

1.分權(quán)

華為有很好的分權(quán)機(jī)制，任正非特別強(qiáng)調(diào)授權(quán),，要求一線聽得見炮聲的人來(lái)指揮作戰(zhàn),。比如將指揮所建在聽得見炮聲的地方。

華為分權(quán)機(jī)制表現(xiàn)的最徹底的,，就是華為的輪職CEO制度,，這在世界范圍內(nèi)都是一個(gè)獨(dú)創(chuàng)。

沒(méi)有哪一家企業(yè)能夠把CEO的權(quán)利分給核心高管的,，在華為有三個(gè)輪職的CEO,，每半年一個(gè)任職,，輪著來(lái)，制度性的安排,。

這是一種很好的分權(quán)的機(jī)制,，這需要企業(yè)家具有非常高的智慧和格局才可以做到。

2.分利

在分利這個(gè)層次上華為的做法非常的靈活,、非常的多元化,，包括它的寬帶薪酬、獎(jiǎng)金,、虛擬飽和配股,、TUP的分紅激勵(lì)、各項(xiàng)專項(xiàng)獎(jiǎng)等等,。

華為在分利方面做出了很多嘗試,，這些做法對(duì)中國(guó)的企業(yè)具有非常好的借鑒意義。

3.分名

各種榮譽(yù),、名譽(yù)的激勵(lì),，包括藍(lán)血十杰、各種首席專家的頭銜等等,，其本職都是分明的,。

這里要特別強(qiáng)調(diào),，激勵(lì)本身只是手段和工具，它并不是目的,。

激勵(lì)的核心是要導(dǎo)向員工實(shí)現(xiàn)自我激勵(lì),。

一些企業(yè)墻上掛著一套高大上的愿景、使命,、價(jià)值觀,，但實(shí)際落地又是另外一套。在描繪未來(lái)的發(fā)展藍(lán)圖的時(shí)候特別有理想,、有情懷,，但在實(shí)際運(yùn)作的時(shí)候，尤其在涉及到如何分錢的時(shí)候,，總是表現(xiàn)的斤斤計(jì)較,。

還有一種是用錢強(qiáng)行刺激，最后導(dǎo)向員工一切向錢看,，這必然會(huì)扭曲企業(yè)和員工的價(jià)值觀,。

利益分配確實(shí)非常復(fù)雜，它的復(fù)雜性在于： 

第一,，人性是復(fù)雜多變的,，每個(gè)人都有不同的價(jià)值觀,，做著不同的工作，生活在不同的環(huán)境,，甚至不同的國(guó)家它的文化完全不一樣,，所以大家表現(xiàn)出來(lái)工作的動(dòng)機(jī)是不一樣的。

第二,，公司的業(yè)務(wù)場(chǎng)景是多樣化的,，企業(yè)在設(shè)定激勵(lì)機(jī)制的時(shí)候不能一刀切。

華為在這方面我覺得做的非常好,，給我們做出表率,。比如華為將員工區(qū)分為奮斗者和勞動(dòng)者，就是打造這種無(wú)須揚(yáng)鞭自?shī)^蹄的千里馬,。

尤其是對(duì)于奮斗者而言,，華為通過(guò)分名、分權(quán)更多的導(dǎo)向員工的內(nèi)在激勵(lì),，而不是一味的強(qiáng)調(diào)分錢,，這點(diǎn)非常重要。