編者按：本文來自微信公眾號首席組織官（COO-STRATEGY）,，作者：翁卓谞 首席組織官合伙人,，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布,。

是對未來愿景的向往更能激勵人，還是對生存壓力的恐懼更能鞭策人,？

是破釜成舟,、背水一戰(zhàn)更能激發(fā)潛能,，還是星辰大海、牛奶與蜜更能召喚能量,？

最近剛剛幫一家快速發(fā)展的新經(jīng)濟公司做了一次組織策略工作坊,，引發(fā)了我很多關(guān)于上述問題的思考。

這家公司在行業(yè)中已經(jīng)占據(jù)一席之地,，并在某些方面有明顯領(lǐng)先優(yōu)勢,。借著外部大環(huán)境的好時機，公司過去一年的整體業(yè)績還不錯,，在資本市場上剛剛實現(xiàn)了一個大的跨越,，員工的士氣狀態(tài)很不錯。但與此同時,，這個行業(yè)已是個紅海市場,，野蠻競爭者越來越多，公司依然面臨著諸多挑戰(zhàn),，甚至是生存的威脅,。通過高管團隊的深度匯談，我們復盤了業(yè)務(wù)結(jié)果和挑戰(zhàn),，澄清了新的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,，共識了組織能力和文化中的機會點。有些機會點,，如果現(xiàn)在不做介入和改變,，可能會對業(yè)務(wù)發(fā)展造成重大威脅,。

在討論應(yīng)對措施的時候,，就有高管提出,，今天討論的這些問題，不能和員工那么直白的溝通,，需要過濾之后,，逐步傳導到組織中，要不然會讓員工對公司發(fā)展的信心產(chǎn)生動搖,，影響員工穩(wěn)定性和業(yè)務(wù)結(jié)果,。

我非常理解這位高管的想法和難處。同時我也在想,，碰到這種情況,，應(yīng)該如何處理更為得當？組織的動能到底來源于什么,？我們應(yīng)該基于什么原則,，向員工傳遞什么信息？

一個很有意思的現(xiàn)象是,，很多活得越好的公司,，反倒危機感越重，對員工的溝通非常直白,，恨不得把員工對公司的信心往地上狠狠摩擦,。比如華為，任正非是一個永遠的危機意識者,，他的觀點是唯有惶恐者方能生存,。一部華為發(fā)展史，就是一部“危機管理史”,，一部“自我批判史”,。在任正非的很多講話和采訪中，以及關(guān)于華為的書籍里都處處滲透著華為特色的危機感,，《華為的紅旗能打多久》,、《華為的冬天》、《下一個倒下的是不是華為》等等,。

與此相反的,，另外一些公司會特別注重愿景，以及員工對美好未來的向往,。這在各大年會的主題中就可見一斑：“繼往開來,，揚帆啟航”、“同心同行,，共創(chuàng)未來”,、“超越夢想,，再創(chuàng)輝煌”...... 很多創(chuàng)始人/一號位更愿意把自信而從容的一面展現(xiàn)在員工面前（在高管團隊面前不一定），向組織呈現(xiàn)一種一切盡在掌握之中,，公司未來前景一片大好的美好畫卷,。

愿景還是危機感，到底哪種方式更可取呢,？

我認為,，無論是描繪愿景藍圖還是制造危機感，真正決定其是否有效的底層因素是員工對創(chuàng)始人及高管團隊的信任感,，而不是傳遞出來的信息本身,。

很多創(chuàng)始人剛開始創(chuàng)業(yè)的時候只能吸引3F團隊（Family、 Friends,、 Fools）和自己一起創(chuàng)業(yè),，是因為3F們從內(nèi)心信任他/她，愿意跟著他/她從無到有一起打拼,。任正非天天喊著冬天來了狼來了,，但大部分員工在心里還是堅信公司高管團隊能帶領(lǐng)大家打硬戰(zhàn)，應(yīng)對挑戰(zhàn)和危機的,。

如果信任感在,，無論是天馬行空地暢想美好未來，還是暴風驟雨式地宣貫生存危機,，都可以成為員工和組織的驅(qū)動力,。反之，一味描繪美好未來只能成為畫餅充饑,，一味強調(diào)生存危機只能讓組織軍心渙散,。

但現(xiàn)實的問題是，信任感也是一個比較主觀和模糊的概念,，而且創(chuàng)始人和高管們的理解和員工真實的感受又往往會有很大偏差,。

回到我剛才開始提到的那家公司，回到那個高管的疑慮,，我們應(yīng)該基于什么原則,，向員工傳遞什么樣的信息呢？是應(yīng)該多傳遞信心和愿景,，還是多傳遞壓力和危機感呢,？我認為需要綜合考慮以下幾個要素：

1、 創(chuàng)始人/一號位的個人風格和特質(zhì),。

一般情況下,，偏使命型的創(chuàng)始人/一號位更適合制造危機感，用危機感來驅(qū)動組織,。

經(jīng)歷過貧困,、三年自然災(zāi)害以及文革時期的任正非,，生活的磨礪讓其內(nèi)生出了極強的家國情懷和責任感，“活下去”已經(jīng)成為任正非和華為的基本使命,。使命型的創(chuàng)始人/一號位往往更相信天降大任與斯人也,，而天地不仁以萬物為芻狗，唯有奮斗才能生存,。

而偏愿景型的創(chuàng)始人/一號位更適合通過共繪愿景的方式來驅(qū)動組織,。

愿景型領(lǐng)導人一般都有“富足心態(tài)”,，對人生和事業(yè)有著清晰的夢想,，他們的人生追求是帶領(lǐng)團隊做成前人沒有做過的事，對美好未來的愿景驅(qū)動著他/她本人和這個組織勇往直前,。如果要人們自愿去做他們從未做過的事情,，領(lǐng)導者必須提升追隨者的精神境界，給予他們希望,，恐懼反倒會促使人們明哲保身,、但求無過。

回到你們自己的公司,，你們可以審視一下,，你們的創(chuàng)始人/一號位的個人風格更偏使命型還是愿景型？然后,，就可以選擇適合創(chuàng)始人/一號位風格的領(lǐng)導及溝通方式,，因為只有真正發(fā)自內(nèi)心的東西，才能吸引和感召有著同樣理念的人,，傳遞出來才更能贏得員工的信任和追隨,。

2、根據(jù)組織所處的狀態(tài)和階段,，動態(tài)地去調(diào)整愿景驅(qū)動和危機感驅(qū)動的比例和力度,。

在業(yè)務(wù)狀態(tài)好的時候，反倒可以刻意傳遞和制造危機意識,，著力做一些更長期和有價值的事情,。

如果外部壓力非常大，公司業(yè)務(wù)遭遇重大挑戰(zhàn),，高管團隊最重要的是建立全公司的信心和方向感,，否則整個公司很容易會陷入混沌狀態(tài)。

這里所說的傳遞方向感不是糊弄和欺瞞,，一味畫餅,。員工不是傻子，一線員工更能感知到客戶的真實反饋和市場的真實水溫,，粉飾太平只會讓他們覺得公司領(lǐng)導離一線業(yè)務(wù)太遠,，不懂業(yè)務(wù),，不識人間真相。更為務(wù)實的做法是面對現(xiàn)實,，以開放心態(tài)審視挑戰(zhàn),，和員工進行坦誠地交流，鼓勵組織暢想共克時艱之后的美好愿景,，積極探索新的突破點,，以一個個小的勝利來推進業(yè)務(wù)的發(fā)展，增強組織的信心,。

回看我們一開始分享的那個案例,，在公司整體業(yè)績和士氣還不錯的時候，高管團隊不妨多引導員工居安思危,，將公司所面臨的潛在威脅和員工溝通,，創(chuàng)造一定的危機感，設(shè)立項目或者專項機制去打破常規(guī),，幫助公司逐步構(gòu)建長期競爭優(yōu)勢,。員工都是成年人，一定的心理按摩是必要的但不能過量,。在打了勝戰(zhàn)之后,，主動直白地溝通問題和威脅，反倒會讓員工對創(chuàng)始人/一號位有一種人間清醒,，值得跟隨的感覺,。

3、 行業(yè)競爭特點以及公司在行業(yè)內(nèi)的競爭地位,。

如果你的公司在某個領(lǐng)域是個先行者,、頭部公司，所探索的方向沒有參考案例,，高管團隊要帶領(lǐng)組織進入無人區(qū),，那么對美好愿景的憧憬和信心就更為重要。因為相信,，所以看見,。

而如果你所處的行業(yè)環(huán)境已經(jīng)是弱肉強食、競品林立的叢林,，而且你們在競爭中只是個后來者和小字輩,，或者外部大環(huán)境如政策影響的不確定性很大，那就得有意識地在組織中持續(xù)制造危機意識,，一日三省,，防患未然。

結(jié)語

愿景驅(qū)動和危機感驅(qū)動是否可以兼而有之,？

當然可以,。而且一個健康而有能量的組織必須兼而有之,，既有對未來的暢想又有對生存的危機意識。但事實上,，組織的氣質(zhì)和人的氣質(zhì)很類似,，很難做到雙輪均衡驅(qū)動，一定是以一個為內(nèi)核,，輔之以另一個,。

想讓組織爆發(fā)更大的能量，務(wù)實的做法是圍繞企業(yè)創(chuàng)始人/一號位的個人風格及氣質(zhì),，根據(jù)業(yè)務(wù)特點和組織狀態(tài),，以及企業(yè)在行業(yè)中的競爭地位，調(diào)配出適合企業(yè)自身的驅(qū)動模式,。

人是理性和感性交織的,，組織也是如此,。破釜成舟,、背水一戰(zhàn)能夠激發(fā)求生的巨大潛能；星辰大海,、牛奶與蜜也能召喚超越現(xiàn)實的巨大能量,。

愿景驅(qū)動，危機感驅(qū)動,，總有一款更適合你,。自信而又不盲目自信，自我批判而又不自我否定,，是更好的組織狀態(tài),。 

該文觀點僅代表作者本人，36氪系信息發(fā)布平臺,，36氪僅提供信息存儲空間服務(wù),。