導語：

《因改變而擁有未來》是我在2013 年底新希望六和年度總經(jīng)理大會上所做報告的題目。我認為，改變是美好的,，改變是必須的,，有改變之心，就有改變之行,。我的研究發(fā)現(xiàn),，那些不斷自我改變、具有組織活力的企業(yè)才可能持續(xù)領(lǐng)先,；保持組織活力有四個關(guān)鍵因素,；最具活力的企業(yè)正在往“水樣組織”進化。

文／陳春花 （微信公眾號：春暖花開）

企業(yè)何以領(lǐng)先：組織活力

2004 年,，我發(fā)表了《領(lǐng)先之道》一書,，總結(jié)1992 年到2002 年間領(lǐng)先的中國企業(yè)，分析他們?yōu)槭裁茨軌蝾I(lǐng)先,。2002 到2012 的又一個10 年里,，我持續(xù)觀察中國領(lǐng)先企業(yè)。一些領(lǐng)先企業(yè)沒有了,，像波導,；一些領(lǐng)先企業(yè)持續(xù)領(lǐng)先。我發(fā)現(xiàn),，一個企業(yè)要保持領(lǐng)先,，核心條件之一就是企業(yè)的組織活力要夠。華為,、海爾,、聯(lián)想、寶鋼,、TCL 這些持續(xù)領(lǐng)先的企業(yè),，都是組織激活做得特別好，這些企業(yè)不斷進行組織變革,，并且成功了,。

組織激活的效果有時候立竿見影。新希望六和現(xiàn)在著力的重要一方面就是組織激活,。新希望六和2013 年7 月份進行了組織變革,，接著三季度盈利就開始大幅反彈，這和組織變革是有直接的關(guān)系,。

組織激活對于國家的改變也是一樣重要的,。鄧小平改革開放的目的是為了推動經(jīng)濟發(fā)展，但他動作最大的就是組織變革——先設(shè)四個經(jīng)濟特區(qū),，再開放沿海14 個城市,，然后推進中西部推進，最后全面變革。

為什么組織激活的力量那么強大,？因為不管處于什么樣的環(huán)境,，在組織維度，一個企業(yè)始終會面臨兩大挑戰(zhàn)：一個挑戰(zhàn)是組織能不能適應(yīng)外部的變化,；另一個挑戰(zhàn)是組織能不能讓內(nèi)部的人保持激情,。很多企業(yè)能夠判斷變化，但是組織能力跟不上,。外部變化常常會迫使企業(yè)進行戰(zhàn)略調(diào)整,，但是如果組織能力和戰(zhàn)略不匹配，戰(zhàn)略就不能實現(xiàn),。

保持活力的四大關(guān)鍵因素

激發(fā)管理層和員工的激情是很難的事情,。一個組織能夠保持持續(xù)的活力，就需要不斷進行組織變革,。我認為華為最強之處在于自我驅(qū)動的力量，這種力量推動華為不斷進行組織變革,。以華為為例,，我們探究一下，哪些因素決定企業(yè)是不是能夠持續(xù)保持活力,。

因素一：有沒有很強的危機感

這常常是領(lǐng)先或優(yōu)秀的企業(yè)所缺乏的,。你能不能讓組織一直有危機感？好的組織就可以做到,。任正非總是說他沒有成功過,，比爾·蓋茨經(jīng)常說微軟離破產(chǎn)永遠只有180 天，張瑞敏說他總是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢,，如履薄冰,。最近俞敏洪有危機論，說新東方走到現(xiàn)在再不變就得死,。一個組織如果想活下來,，想變好，就要有足夠的危機意識,。

危機意識的關(guān)鍵是高管團隊,。從老板到高管，都必須要有危機意識——有危機意識不是一件難事,，別驕傲就行,。持續(xù)領(lǐng)先企業(yè)為什么強大？因為他們永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢,，沒一天好日子過,。基層則需要有安全感，因為基層沒有能力對企業(yè)成長負責,，如果你讓基層一直有危機意識,，那他可能就做不好本職工作，從而影響產(chǎn)品的品質(zhì)和成本,。如果反過來,，基層有危機感，而高層沒有,，后果將更可怕,。

因素二：愿不愿意打破平衡

組織打破平衡有兩種方式。一種是已經(jīng)到了不得不打破的時候,，一種是組織自己去打破,，即彈性組織。好的企業(yè),，自己打破自己的平衡,；不好的企業(yè)等外力逼迫，被逼轉(zhuǎn)型,。我相信柯達轉(zhuǎn)向數(shù)字技術(shù),，比誰都有條件，諾基亞引領(lǐng)智能手機也是如此,，但是它們都固守自己,，不愿意打破自身的組織平衡，等到外力逼迫的時候,，就破產(chǎn)了,。

就我自己而言，我要是不打破原有平衡,，我相信我可以過的很好,，當教授舒舒服服，保持著教授把一個企業(yè)帶到行業(yè)第一的記錄,。我回到新希望六和,，有很多的未知，它這么大,，它遇到挑戰(zhàn),，我憑什么那么自信，做了就一定會成功,？但是我還是愿意打破穩(wěn)態(tài)的生活,，進入一個未知的領(lǐng)域。

我非常佩服體育精神,。我認為人類精神當中至高的是體育精神,。我理解的體育精神就是永遠不滿足現(xiàn)狀,，突破極限，承受失敗,。體育比賽可以說是偉大的“發(fā)明”,，因為每個記錄必將被打破，每個成功的人終將以承受失敗,、超越自我告終,。就像劉翔，他不可能永遠保持百米跨欄記錄,。我們現(xiàn)在更應(yīng)該熱捧他,，因為他坦然地、高興地接受失敗,，不斷戰(zhàn)勝自己,。可惜很多人不是,，他當冠軍的時候?qū)λ?，他接受身體現(xiàn)實放棄比賽，就有人對他不好,，這說明我們不具備體育精神,。

其實人類的進步就是打破平衡，探索未知的世界,，所以平衡一定要靠自己打破。

因素三：組織文化能不能包容變革
變革必然涉及失敗,，或者一定出現(xiàn)很多問題,，愿不愿意包容很重要。從操作層面講,，推進變革是比較容易的,。你只要不斷表揚變就行了，至于有沒有完美的結(jié)果,，不要過度追求,。就像改革開放，四個特區(qū)只有深圳實現(xiàn)了完整可持續(xù)的成功,。但是我們包容了另外三個特區(qū),，因為我們并不在意珠海、廈門,、汕頭的變革當下是否取得最好的成效,。當時這四個特區(qū)確實變了，就應(yīng)該被肯定,。所以包容變革的文化很簡單,，就是不斷獎勵和肯定那個做變化的,；如果要等到做出結(jié)果才肯定，就沒有包容了,。

因素四：夠不夠堅持
有變革就會有阻力,，因為變革都會涉及利益調(diào)整。傷了別人的利益,，你怎么能讓他認同呢,？所以阻力會有，有一些是消除不了的,，你不讓變革阻力變成主流就行,。

要進行變革，還會有當期利益損失,。所以堅持,、韌性就很重要。至于如何堅持,，依各人性格而異,。有的老板武斷，反正就是要變,，十套馬車來拉不回去,。有些人有很強的說服力，一直說到你服為止,。我更多是用溝通的方式,，用成功樣板的力量。

走向水樣組織

如果企業(yè)要基業(yè)長青,，持續(xù)保持有活力的狀態(tài),，組織形態(tài)將會走向何方呢？

在未來,，一個有活力的組織的理想狀態(tài),，我將之稱為“水樣組織”——像水一樣的組織。水很純凈,，不管有什么污染,，都可以濾掉，很柔,，具有無限多的可能,，放在圓的器皿里就是圓的，方的器皿里就是方的,，沒有結(jié)構(gòu),，怎樣變化都可以；但是它又能夠克服所有困難,，滴穿頑石,，磨圓棱角,，包容一切。這種特征表現(xiàn)在一個組織里,，就是每個人習慣協(xié)同，像水一樣變換——在這件事情中,，你可能是最普通的人,，絕對服從另外一個人；在另一件事情中,，你最重要,，別人要服從你。

當然這樣理想的大型組織還沒有出現(xiàn),，但這個方向很清晰,。

1.未來企業(yè)有組織無結(jié)構(gòu)

現(xiàn)在的企業(yè)組織都有層級有結(jié)構(gòu)。這樣的好處是易于分配資源,、分配權(quán)力,、分配利益。比如說你有10 個億,，你決定用這10 個億來推動公司開拓10 個產(chǎn)業(yè),，你就把組織設(shè)計成10 個產(chǎn)業(yè)部門，1 個部門1 個億,，完成了分配,。通過結(jié)構(gòu)來分配，好處是有分工和效率,；壞處是一旦有了結(jié)構(gòu),，就會有路徑依賴，有既得利益群體,，甚至有腐敗,。結(jié)構(gòu)經(jīng)常被打破的話,，腐敗就可能減少,。當組織要進行變革的時候，因為要保護既得利益,，既得利益者就會變成阻力,。

但是，當下的關(guān)鍵問題不在于結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點的衡量,，而在于技術(shù)的瞬息萬變,。以前，一個新技術(shù)轉(zhuǎn)化為新產(chǎn)品要幾年,，現(xiàn)在的轉(zhuǎn)化可以以秒為單位：昨天你可能還在思考的問題,，今天就產(chǎn)品化了,。企業(yè)原來是有結(jié)構(gòu)的，結(jié)構(gòu)都是相對穩(wěn)定的,，穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)無法匹配上快速的變化,，無法匹配上極不穩(wěn)定的外部變化。所以結(jié)構(gòu)就會傷害你的新決定,，傷害你面對變化的能力,。結(jié)構(gòu)和變化就形成悖論。穩(wěn)定和不穩(wěn)定形成矛盾,。

適者生存,，為了適應(yīng)快速變化的環(huán)境，未來的組織一定是沒有結(jié)構(gòu)的,。

沒有結(jié)構(gòu)的組織,，現(xiàn)在被理論描述出來的是“團隊”。團隊沒有結(jié)構(gòu),，典型的就是體育運動隊,。例如足球隊，隊長是領(lǐng)導人,，還是教練是領(lǐng)導人,，還是守門員是領(lǐng)導人，還是前衛(wèi)是領(lǐng)導人,？誰都是,，又誰都不是。在球往前攻的時候,，前半場的前鋒就是領(lǐng)導人,，他決定怎么踢；球到了球門,，守門員就是領(lǐng)導者,，所有人都得服從他，尤其是罰球時,，守門員告訴隊員站哪兒,，就得站哪兒；一旦進入比賽場地,，就是隊長在組織全場,，中場協(xié)調(diào)；一旦離開球場,，就是教練說了算,。這就是標準的團隊，沒有結(jié)構(gòu),。

在我的認知里,，最接近這種組織理想狀態(tài)的國內(nèi)企業(yè)是華為,。其實華為最成功的就是組織能力。華為一直在打破組織慣性,，現(xiàn)在連一個固定的總裁都沒有,，只有輪值CEO，華為怕大家固化僵化,，所以把傳統(tǒng)管理崗位都打破了,。

2.相信組織的力量
標準團隊通常12 人左右個人，規(guī)模很小,。大規(guī)模組織要像團隊一樣靈活多變很難,，但相信也可以做到?jīng)]有結(jié)構(gòu)。我理解的組織,，不是用來掌控或者管理人的,。一個好的組織提供人發(fā)展和創(chuàng)造價值的可能，讓不能勝任的人勝任,，組織本身是一個平臺,。組織可以集幾萬人、幾十萬人,、幾百萬人的力量于一體,。組織也可以帶動幾萬人、幾十萬人,、幾百萬人如一人,。所以組織的力量可以非常強大。

中國企業(yè)比較相信領(lǐng)導人,，不太相信組織,。優(yōu)秀的企業(yè)都是不再相信領(lǐng)導，轉(zhuǎn)而相信組織,，所以企業(yè)能量無限大,。因為領(lǐng)導人成功二十年之后會有很大局限性。這是為什么在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中一定要有輪崗,；國家領(lǐng)導人做兩屆必須離開——繼續(xù)做下去,，就是障礙。華為任正非不是這樣,，他真的做到他本人不重要,，只是承擔一個角色,，組織絕對最重要,。在華為高管團隊開會的時候，任何人都可以向任正非開炮,，他很謙虛地接受,。新希望六和也在往這個方向推：誰負責,，誰權(quán)大，而不是因為你是總裁或者副總裁,；然后協(xié)同最重要,，不是命令最重要。

3.難點在于人性
“水樣組織”的成熟形態(tài)還沒有真正產(chǎn)生,。我認為主要的原因在于人性,，人要完全要把“自己”打掉，才能有一個像水一樣的組織,，開放合作的組織,，所以很難。
比較貼近水樣組織形態(tài)的是3M ,。3M 開發(fā)了60,，000 多種高品質(zhì)產(chǎn)品，員工可以用 15%的上班時間做任何與工作無關(guān)可以激發(fā)創(chuàng)意的事情,，一旦有了創(chuàng)意,，其產(chǎn)品創(chuàng)意小組有非常大的自主權(quán)，由各種專門人才專職共同參與,，任務(wù)無限期,；自愿加入。如果失敗,，沒有任何懲罰,，如果成功，會立即獲得很大獎勵,。

在華為,，員工的級別序列從0 級到26 級這么分，入職就是0 級,，再往上升,。華為人驕傲的不是當總裁或副總裁，驕傲的是我是19 級員工,，或者我是20 級員工,。所以華為人可以輪崗，他的收入跟他的崗位不相關(guān),，只跟他的責任相關(guān),。華為巧妙地用職級替代了結(jié)構(gòu)，已經(jīng)有些像水樣組織了,。

GE 的杰克·韋爾奇推出無邊界管理,，就是想完全打破結(jié)構(gòu)。只要這一件事你能干，就交給你,，即使在管理權(quán)限上本來不管這事,。韋爾奇的想法是將各個職能部門之間的障礙全部消除，工程,、生產(chǎn),、營銷以及其他部門之間能夠自由流通、完全透明,。他希望以此解決生產(chǎn)的柔性化和機械化之間的矛盾,。

4.改變從高管團隊開始
要往水樣組織的方向走，要從管理團隊開始,。核心管理團隊首先變成真正的團隊,，有角色不要有結(jié)構(gòu)，高管團隊先實現(xiàn)決策多元,，在A 的問題上你得聽我的,，在B 的問題上我聽你的。把高管團隊往“水樣組織”方向推進了,，才有機會往下推,，達到組織整體的理想狀態(tài)。

華為高管團隊成員為責任而組成,，因需要變動,，對自己的責任負責。高管團隊成員責任感越強,，向更有活力和生命力的“水樣組織”變化的可能性就更大,。

因為有足夠的責任感，一個普通人都能夠超越自己,、創(chuàng)造奇跡,。更重要的是，責任感存在于人類天性之中,，甚至連動物都有責任感,，這是生命的內(nèi)在要素,，只要把責任感激發(fā)出來,，“水樣組織”的到來就在不遠處。（本文完）

結(jié)語：

企業(yè)要想基業(yè)長青,，持續(xù)保持有活力的狀態(tài),，那么其組織形態(tài)就要走向“水樣組織”,，即像水一樣的組織：純凈，沒有結(jié)構(gòu),，包容一切,，雖然這樣理想的大型組織還沒有出現(xiàn),，但這個方向很清晰。就是需要從以下4點去考慮：

1.未來組織是沒有結(jié)構(gòu)的,。

2.要相信組織的力量。

3.難點在于人性,。

4.改變從高管團隊開始,。