導(dǎo)語：未來企業(yè)經(jīng)營的重要趨勢之一是管理者不能再如過去般扮演權(quán)威角色，而是須設(shè)法以更有效的方法,，間接引爆員工潛力,，才能創(chuàng)造出企業(yè)的最高效益?！U勃·尼爾森 早在1989年前,，柯達的創(chuàng)始人喬治·伊斯曼就收到一份普通工人的建議書。建議書呼吁生產(chǎn)部門將玻璃窗擦干凈,，這雖然是小得不能再小的一件事情,，伊斯曼卻看出了其中的意義所在。他認為這是員工積極性的表現(xiàn),，立即公開表彰,，發(fā)給獎金，從此建立起一個“柯達建議制度”。或許,，伊斯曼也沒有意識到,，這個偶發(fā)的玻璃窗事件所引起的建議制度會一直堅持到現(xiàn)在并得到了不斷改善。伊斯曼也許不會意識到,，他所建立的“柯達建議制度”會成為其他各大企業(yè)紛紛效仿的對象,。在柯達公司的走廊里，每個員工隨手都能取到建議表,，丟入任何一個信箱,，都能送到專職的“建議秘書”手中，專職秘書負責及時將建議送到有關(guān)部門審議,，作出評鑒,，建議者隨時可以直接打電話詢問建議的下落；公司設(shè)有專門委員會,，負責審核,、批準、發(fā)獎,。對不采納的建議,，也要用口頭或書面的方式提出理由，如果建議人要求試驗,，可由廠方協(xié)助進行試驗,，以鑒明該建議有無價值。迄今,，該公司員工已提出建議180萬個,，其中被公司采納的有60萬個以上。1983年,、1984年兩年,，該公司因采納合理建議而節(jié)約資金1850萬美元，公司拿出370萬美元獎勵建議者,。對公司來說,，這種建議制度在降低產(chǎn)品成本核算，提高產(chǎn)品質(zhì)量,，改進制造方法和保障生產(chǎn)安全等方面起了很大的作用,。柯達公司認為,，這種制度起了溝通上下級關(guān)系的作用,，因為每個職工提出一個建議時，即使他的建議未被采納,，也會達到兩個目的：一是管理人員了解到這個職工在想什么,；二是建議人在得知他的建議得到重視時,，會產(chǎn)生滿足感。除此之外,，柯達公司在實行職工建議制度時,，注意了以下幾方面：①管理人員，特別是第一線的領(lǐng)班,，必須重視這一制度,。如果第一線的領(lǐng)班們對下屬職工提出的建議表示冷淡，那么這種建議制度就不能得到職工們的支持,。②必須建立專門的機構(gòu)來實行這一制度,。柯達公司辦公室和專職秘書必須及時地處理職工的建議,，公平地解決獎金的數(shù)額,，耐心地向建議人解釋建議不能被采納的原因和定期公布該制度的實施情況。③簡化建議制度的程序,。每當該公司職工想出一個建議時,，他們隨手就可以拿到建議表，并填上自己的建議,。職工們可以將建議表投到工廠的信箱中,，也可以投到工廠特設(shè)的建議收集箱內(nèi)，如果職工不愿透露姓名,，他們也可以采取匿名方式提出建議，然后用建議表上的號碼與廠方進行聯(lián)系,，可用電話查詢該號碼的建議是否已被采納,。建議辦公室把所采納的建議都一一列成表格，定期在公司出版的報紙上公布,，或張貼在公司的布告欄上,。④對每項建議都要進行認真處理。負責建議的秘書及時把各項建議提交給各有關(guān)管理人員和科室,，必要時,，可把建議付諸實施。有關(guān)管理人員和科室對建議作出采納或不采納的決議后,，必須將決議后的材料送進建議辦公室,，由負責建議工作的秘書提交本部門的建議委員會審批。
對未被采納的建議,，必須向建議人送一份詳細的材料,，說明該建議未被采納的原因。如果建議人仍認為他的建議有采用的價值,，他可向建議辦公室提供更多的依據(jù),。在這種情況下，有些未被采納的建議，最后可能會被采納,。⑤重視對職工建議制度的宣傳和對建議人的獎勵,。在柯達公司，每一位新職工都會領(lǐng)到一本關(guān)于職工建議制度及其獎勵辦法的小冊子,，這本小冊子能使職工很快熟悉建議制度的內(nèi)容,。每周的職工周報設(shè)有專欄對建議被采納的情況進行報道。現(xiàn)代的企業(yè)管理已經(jīng)由過去的一邊倒（管理者即是權(quán)威,，不容許有絲毫置疑）轉(zhuǎn)為互動型管理了,。這其中，員工扮演了一個重要的角色,。員工擁有無比巨大的潛能,，只要發(fā)揮得當便能為企業(yè)創(chuàng)造更高的效益。而管理者所要做的便是順應(yīng)這樣的潮流,，采取各種手段來引爆員工的潛能,。管理實踐：一個合理規(guī)范的規(guī)章制度，能激起員工內(nèi)在的潛能,，更好地促使企業(yè)走向輝煌,。
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