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非常態(tài)下的人力資源管理挑戰(zhàn)與應(yīng)對(duì)（上）疫情是否會(huì)加快遠(yuǎn)程辦公,、彈性辦公,、線上協(xié)作等工作方式的變革？特殊時(shí)期,，如何調(diào)動(dòng)員工積極性,，保持一個(gè)較好的工作狀態(tài)，高效完成本職工作,？疫情這種非常態(tài)對(duì)企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)組織方式,、組織建設(shè)和人力資源管理工作又提出了哪些深層次的挑戰(zhàn)？華夏基石新生代智庫(kù)合伙人對(duì)此進(jìn)行了專(zhuān)題討論,。陳子讓?zhuān)ㄈA夏基石集團(tuán)高級(jí)合伙人）：只有解決了這四個(gè)問(wèn)題才能真正發(fā)揮出彈性辦公的優(yōu)勢(shì)特殊時(shí)期，如何調(diào)動(dòng)員工積極性,，保持一個(gè)較好的工作狀態(tài),，并高效完成本職的工作，這的確是當(dāng)前企業(yè)管理要面臨的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題,。我認(rèn)為,，最大的挑戰(zhàn)在于遠(yuǎn)程辦公或線上辦公還是和實(shí)際現(xiàn)場(chǎng)工作的狀態(tài)是完全不一樣的,。在員工缺乏面對(duì)面的交流時(shí)，有些工作可以繼續(xù)開(kāi)展,，有些恐怕的確很困難,。比如，疫情期間,，我們可以進(jìn)行線上招聘及遠(yuǎn)程面試,，也可以開(kāi)展一些線上培訓(xùn)，但對(duì)于大量需要協(xié)作完成的事情,，的確會(huì)有掣肘之感,。疫情讓彈性辦公這個(gè)一直在人力資源領(lǐng)域探討的問(wèn)題又一次浮上水面。之前很多企業(yè)都有嘗試在過(guò)彈性辦公的情況,，怎樣實(shí)現(xiàn)任務(wù)解與協(xié)作,，怎樣能保證效率。但是彈性辦公都沒(méi)能輕易的取代傳統(tǒng)的現(xiàn)場(chǎng)辦公方式,。為什么,？因?yàn)檗k公方式的變化，事實(shí)上涉及人力資源管理中四個(gè)重要的方面,，第一：公司工作目標(biāo)如何進(jìn)行有效設(shè)定,；第二，工作目標(biāo)如何有效分解到不同崗位,；第三,，目標(biāo)有效分解后，如何讓每個(gè)崗位保持同一種高效的工作狀態(tài),；第四,，實(shí)施跟蹤，有效監(jiān)控員工的工作狀態(tài),。這實(shí)際上也是傳統(tǒng)辦公方式比較關(guān)注的四個(gè)方面,，疫情無(wú)非是讓我們?cè)谛颅h(huán)境里重新進(jìn)行思考并付諸行動(dòng)。傳統(tǒng)的面對(duì)面辦公模式更多的是源于我們的管控模式,，源于我們期望得到面對(duì)面的即時(shí)反饋,；而彈性辦公將給予員工很大的自由空間，并對(duì)員工的自覺(jué)性提出了很高的要求,。雖然,，真正實(shí)現(xiàn)彈性辦公需要解決上面提到的目標(biāo)的分解與協(xié)同實(shí)施等問(wèn)題，但不要輕易地否定它的優(yōu)勢(shì),。因?yàn)閺娜肆Y源管理趨勢(shì)來(lái)看,，只有充分調(diào)動(dòng)員工自覺(jué)性，讓員工從內(nèi)心自發(fā)的去為自己設(shè)定目標(biāo),，才能真的實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的統(tǒng)一,。疫情起到了“催化劑”的作用,，讓我們“被迫”從心理層面、行為層面去快速地適應(yīng),，探索讓傳統(tǒng)的現(xiàn)場(chǎng)辦公方式與彈性辦公方式更好地結(jié)合起來(lái),。張小峰（華夏基石集團(tuán)高級(jí)合伙人）：遠(yuǎn)程辦公方式跟效率天然對(duì)立，人力資源仍需從兩個(gè)視角出發(fā)解決具體問(wèn)題完全的遠(yuǎn)程辦公很難實(shí)現(xiàn),，因?yàn)樗侍烊皇菍?duì)立的關(guān)系,，我們團(tuán)隊(duì)在遠(yuǎn)程辦公時(shí)發(fā)現(xiàn)，你很難判定員工到底是不是在辦公,，而且大家很難實(shí)現(xiàn)面對(duì)面工作的“同頻共振”和化學(xué)反應(yīng),。三個(gè)問(wèn)題比較突出。第一個(gè)是狀態(tài)問(wèn)題,，在家辦公很難找到工作狀態(tài)和協(xié)作狀態(tài),。雖然我用了很多方式方法來(lái)使大家進(jìn)入工作狀態(tài)，比如早上開(kāi)會(huì),、中午開(kāi)會(huì),、晚上再開(kāi)會(huì)，但依然解決不了任何問(wèn)題,，很多人依然進(jìn)入不了狀態(tài),。尤其是協(xié)作狀態(tài)，即便線上協(xié)作工具很多,，也沒(méi)有面對(duì)面溝通的那種化學(xué)反應(yīng),，基本上都只是各自為戰(zhàn)。第二是效率問(wèn)題,，雖然我們用了很多人力資源管理的方式方法,，任務(wù)細(xì)分、目標(biāo)明確,、及時(shí)跟進(jìn),、及時(shí)復(fù)盤(pán)……但從我們團(tuán)隊(duì)實(shí)踐來(lái)看，用處很小,，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有大家坐在一個(gè)會(huì)議室里干活效率高,。第三是健康問(wèn)題，各自待在家里辦公其實(shí)是影響身心健康的,，人是社交性動(dòng)物,，遠(yuǎn)程辦公、在家辦公,，工作和生活完全混淆了,，所以大家普遍反映就是比較焦慮，很多時(shí)候自己也無(wú)法判定到底是在工作狀態(tài)還是在生活狀態(tài),，導(dǎo)致員工的動(dòng)力,、心理的壓力變得非常大。所以說(shuō)在當(dāng)前只能在家辦公和遠(yuǎn)程協(xié)作的時(shí)候,，企業(yè)人力資源一方面要有員工視角,，關(guān)注的兩個(gè)重點(diǎn)：一個(gè)是想盡辦法提高員工的工作狀態(tài)，另一個(gè)是要關(guān)心員工的身心健康,。另一方面,，人力資源管理者還要有企業(yè)視角，關(guān)心經(jīng)營(yíng),，關(guān)心怎么樣幫企業(yè)擴(kuò)大市場(chǎng),、擴(kuò)大客戶，怎么樣去保證現(xiàn)金,、削減成本,，所以這是人力當(dāng)下要做的工作。董智波（華夏基石集團(tuán)高級(jí)合伙人）：未來(lái)工作方式必然會(huì)向著賦能性平臺(tái)+分布式組織變化,，疫情只是加速器未來(lái)工作方式會(huì)產(chǎn)生什么樣的變化,？當(dāng)前，不管是被迫還是自愿,，我們都得開(kāi)始習(xí)慣異地辦公,、居家辦公、在線辦公等方式,，隨之而來(lái)的是在線辦公應(yīng)用技術(shù)的發(fā)展,。比如，現(xiàn)在不管華為的We Link,，還是騰訊的釘釘,，還有其他的一些在線學(xué)習(xí)包括學(xué)校的在線教育系統(tǒng)，都在最近一段時(shí)間瘋狂的增長(zhǎng)應(yīng)用規(guī)模,。當(dāng)然,，瘋狂增長(zhǎng)的背后就說(shuō)明大家都在改變，不是說(shuō)疫情過(guò)了以后大家就放棄了,，我的理解應(yīng)該是,，隨著這互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展,，我們的組織和管理形式也會(huì)發(fā)生變化,，包括工作形態(tài)會(huì)發(fā)生變化，疫情只是加速了這種變化,。未來(lái)的生產(chǎn)組織方式和組織管理形式,，我認(rèn)為應(yīng)該是賦能型的平臺(tái)加分布式的組織，類(lèi)似于互聯(lián)網(wǎng)的云加端的這種管理形式,。未來(lái)會(huì)出現(xiàn)將端與端之間,、端與云之間,、云與云之間聯(lián)系起來(lái)的大物聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，基于這個(gè)平臺(tái),，很多公司在工作方式上會(huì)發(fā)生變化,。即便是這次疫情沒(méi)有來(lái)，這個(gè)平臺(tái)和平臺(tái)的賦能型組織加分布式的這種作業(yè)方式,，也會(huì)逐漸的成為一種主流的方式,，會(huì)有越來(lái)越多的人會(huì)喜歡這樣的方式。比如說(shuō)我們現(xiàn)在為什么看到那么多的寫(xiě)字樓空置率那么高,，除了經(jīng)濟(jì)下降以外,，其實(shí)大家已經(jīng)不太需要聚集在一起，也不再需要說(shuō)每一項(xiàng)工作,，大家都一定要面對(duì)面的開(kāi)會(huì),。工作的形勢(shì)也會(huì)有很大的變化，包括更加尊重自主,，這也是隨著新的,、年輕的團(tuán)隊(duì)工作方式的這種改變。這次疫情對(duì)工作方式的改變給人力資源管理工作的啟示,，我認(rèn)為從經(jīng)營(yíng)的角度來(lái)看,，人力資源以后不僅僅是做選育用留的工作，人力資源它本身就是生產(chǎn)力,。同時(shí)它還是我們團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)力,，也是我們生產(chǎn)力的安全運(yùn)行、高效運(yùn)行的保障和系統(tǒng),。如果從這樣的角度去理解,，我們的人力資源就不僅僅是一個(gè)服務(wù)部門(mén)，它肯定是一個(gè)創(chuàng)造部門(mén),，還是一個(gè)有孵化平臺(tái)和賦能型力量的一個(gè)組織,。甘羅娜（中國(guó)人民大學(xué)在讀博士）：減扣工資、辭退員工并不一定是最合適的策略疫情帶來(lái)的人力資源管理挑戰(zhàn),，我認(rèn)為本質(zhì)上還是在大疫期間怎樣提高企業(yè)生產(chǎn)率或者說(shuō)不減少生產(chǎn)率的問(wèn)題,。首先，我的觀點(diǎn)是,，當(dāng)企業(yè)面臨重大外部事件,，在大疫期間減扣工資、辭退員工并不一定是最合適的策略,。泰羅在《計(jì)件工資制》中指出,，勞資雙方平等分配利益時(shí)，工人總是樂(lè)意分享利潤(rùn)，但不能也不愿分擔(dān)虧損,。不但如此,，在許多情況下，企業(yè)發(fā)生盈虧的主要原因,，完全超越工人的影響和控制,，與工人毫無(wú)關(guān)系，要工人共負(fù)盈虧,，既不合理亦不公正。那么反過(guò)來(lái)思考,，對(duì)于企業(yè)而言,，大疫期間可能存在以下三大方面的考驗(yàn)。第一個(gè),，協(xié)作機(jī)制的考驗(yàn),。包括了是否愿意及時(shí)、有效的遠(yuǎn)程溝通,，比如像我們這次智庫(kù)討論,，大家都很主動(dòng)、很積極,、很有OCB（組織公民行為）,。還有是否有共同的合作/工作目標(biāo)。此外,，信息聯(lián)系的緊密也是一個(gè)重要挑戰(zhàn),。到底是一個(gè)team leader(團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo))線上對(duì)接20個(gè)人還是5個(gè)人呢？企業(yè)如何在非常態(tài)下掌握每一個(gè)員工的身心健康,？進(jìn)一步地說(shuō),，信息的聯(lián)系分享需要用什么交流工具，到底是外部軟件（微信企業(yè)工具,、釘釘）還是自己開(kāi)發(fā)內(nèi)部的軟件（比如字節(jié)跳動(dòng)的飛書(shū),，當(dāng)然這個(gè)外部企業(yè)也可以用）。第二個(gè),，目標(biāo)與激勵(lì)的考驗(yàn),。到底是擴(kuò)大糧食生產(chǎn)，“富貴險(xiǎn)中求”,，還是說(shuō)開(kāi)源節(jié)流斷臂求生,？實(shí)際上，企業(yè)目標(biāo)的提出跟企業(yè)的一把手風(fēng)格（也就是后面討論的第三點(diǎn)）是高度相關(guān)的,。而團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的制定和執(zhí)行又必須要緊跟企業(yè)的大目標(biāo)相吻合,。山東有一家服裝企業(yè)，2月1號(hào)馬上成立一個(gè)新的醫(yī)療公司，把自己的生產(chǎn)線和政府,、醫(yī)療,、產(chǎn)業(yè)鏈一下就全部打通了，每個(gè)員工加班加點(diǎn)生產(chǎn),，把危機(jī)變成生機(jī),。這個(gè)企業(yè)之前生產(chǎn)女性高端服飾，疫情期間一把手馬上把生產(chǎn)線全部改成防護(hù)服,，包括醫(yī)用和民用,，新公司成立幾天訂單早就破上億。第三個(gè),，領(lǐng)導(dǎo)力如何突破,。借用行為科學(xué)管理學(xué)者梅奧和羅特利斯伯格的話說(shuō)，新型的領(lǐng)導(dǎo)能力就是要在正式組織的經(jīng)濟(jì)需求和員工的非正式組織的社會(huì)需求之間保持平衡,。
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