作為企業(yè)戰(zhàn)略落地實(shí)施的保障,，組織能力將在企業(yè)競爭中發(fā)揮越來越重要的作用。本文以華為等公司的組織轉(zhuǎn)型蝶變?yōu)槔?，還原了技術(shù),、業(yè)務(wù)、外部環(huán)境對組織進(jìn)化的關(guān)鍵影響,。本文來自微信公眾號：中歐商業(yè)評論（ID：ceibs-cbr）,，作者：李華（科銳國際咨詢業(yè)務(wù)總經(jīng)理），責(zé)編：齊卿（本刊研究總監(jiān)）

沒有強(qiáng)有力的組織能力支持,，再完美的企業(yè)戰(zhàn)略,、再獨(dú)特的商業(yè)模式，都將是空中樓閣,。企業(yè)家們也越來越意識到,，組織能力必須要適配企業(yè)的發(fā)展。在如今數(shù)字化,、智能化的時(shí)代,，企業(yè)應(yīng)如何建設(shè)自己的組織能力？

我們將分析十余年來,，我國企業(yè)組織能力的核心變化,，探尋組織能力變革的核心驅(qū)動(dòng)力，希望能夠?yàn)槠髽I(yè)建設(shè)組織能力提供具有借鑒價(jià)值的框架,。

一,、組織能力變革的驅(qū)動(dòng)力是什么？

組織能力的變革,，是基于社會(huì)宏觀環(huán)境的演變之下,，外部環(huán)境的重大變化延伸到企業(yè)內(nèi)部應(yīng)變的一種動(dòng)態(tài)的過程。分析組織能力變化,，我們需要理解社會(huì)的宏觀環(huán)境是如何演變的,，借助PEST分析框架，我們可以從四個(gè)維度觀察外部變化對組織進(jìn)化的影響,，分別是政治（Politics）,、經(jīng)濟(jì)（Economy）、社會(huì)（Society）和技術(shù)（Technology）,。

這四個(gè)維度中,，經(jīng)濟(jì)和技術(shù)對企業(yè)組織能力產(chǎn)生決定性的影響,。從信息經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看,，組織能力就是組織如何將信息流在組織運(yùn)營中實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化,。信息流的價(jià)值取決于兩個(gè)維度，一是信息流在組織中傳遞的效率,，二是信息流在組織中傳遞所耗費(fèi)的成本,。技術(shù)條件，尤其是信息技術(shù),，對信息流在企業(yè)中傳遞的效率和成本起到?jīng)Q定性的作用,，為了配合技術(shù)實(shí)現(xiàn)信息流傳遞效率的不斷提升，越來越多的企業(yè)紛紛調(diào)整組織架構(gòu),，以實(shí)現(xiàn)配套的組織能力與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性,。

因此，從技術(shù)變遷的角度,，我們可以將企業(yè)組織能力的變革劃分為三個(gè)階段,。

階段一：傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代

組織能力關(guān)鍵詞：泰勒、規(guī)模經(jīng)濟(jì),、金字塔式組織,、控制與執(zhí)行

從第二次工業(yè)革命之后，直到20世紀(jì)90年代末期寬帶互聯(lián)網(wǎng)普及之前,，都可以劃分為廣義上的傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代,。這一時(shí)期企業(yè)以產(chǎn)品和技術(shù)形成核心競爭力，建立競爭壁壘,。在傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代,，由于企業(yè)缺乏與用戶的觸達(dá)渠道，因此企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)通常以大規(guī)模,、標(biāo)準(zhǔn)化為特征,，通過提升效率達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

在這種戰(zhàn)略下,，企業(yè)的組織管理以泰勒的科學(xué)管理為基礎(chǔ),，主張以標(biāo)準(zhǔn)化的管理取代經(jīng)驗(yàn)管理?？茖W(xué)管理的特點(diǎn)是可量化,、可衡量、可復(fù)制,，在工作中追求標(biāo)準(zhǔn)化,，盡可能地剔除“人”的主觀性和非標(biāo)準(zhǔn)化工作。

因此,，在科學(xué)管理思想的指導(dǎo)下,，企業(yè)的組織形式以金字塔式的組織為主，強(qiáng)調(diào)自上而下對工作流的管控，員工是企業(yè)這個(gè)龐大組織中的一個(gè)螺絲釘,，個(gè)體價(jià)值不被重視,，企業(yè)更加看重員工的執(zhí)行力。

在工作流程上,，往往以完成工作的動(dòng)作為單位進(jìn)行切分,，使員工盡量重復(fù)標(biāo)準(zhǔn)化的動(dòng)作以提高熟練程度，提升工作效率,。這一時(shí)期的企業(yè),，通常傾向于在生產(chǎn)和營銷領(lǐng)域投入較大的資源，如豐田倡導(dǎo)的JIT（準(zhǔn)時(shí)制造）,、通用電器倡導(dǎo)的六西格瑪質(zhì)量管理都是這一時(shí)期比較典型的管理方法和工具,。這些管理工具，其核心思想也是控制和執(zhí)行,。

我們以早期華為公司的組織設(shè)計(jì),，看這一時(shí)期的組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)中的應(yīng)用。在華為公司成立早期（1992年前后）,，公司聚焦集中化發(fā)展戰(zhàn)略,，采取單一產(chǎn)品的持續(xù)開發(fā)與生產(chǎn)，以成本優(yōu)勢迅速搶占市場,。這一時(shí)期,，華為采取了“直線參謀職能制”的組織結(jié)構(gòu)。公司直接管理研發(fā),、市場,、制造部門，以便能快速統(tǒng)一調(diào)配資源參與市場競爭,，并快速應(yīng)對外部環(huán)境的變化,。同時(shí)，由于程控交換機(jī)等通信設(shè)備是技術(shù),、資本雙密集型產(chǎn)業(yè),，這種直線式的組織架構(gòu)，可以集中調(diào)度公司任何資源,，并在第一時(shí)間內(nèi)形成對研發(fā)戰(zhàn)略的支撐,。

階段二：信息化時(shí)代

組織能力關(guān)鍵詞：去中心化、扁平化,、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng),、分工與協(xié)同、程序與流程

信息化時(shí)代的技術(shù)特征是個(gè)人電腦和寬帶互聯(lián)網(wǎng)的普及,，這一階段大約是2000~2015年,。這一時(shí)期,，個(gè)人電腦在公司工作中完成了普及，寬帶網(wǎng)絡(luò)也在各行業(yè)中不斷滲透,。

這種變化,，帶來了新的競爭態(tài)勢，互聯(lián)網(wǎng)強(qiáng)大的去中心化趨勢,，使得過去依靠資源和規(guī)模經(jīng)濟(jì)獲得競爭優(yōu)勢的企業(yè)，在新的時(shí)代面臨新經(jīng)濟(jì)業(yè)態(tài)的強(qiáng)力挑戰(zhàn),。微軟,、谷歌、亞馬遜等信息科技公司,，以信息的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)創(chuàng)造了巨大的價(jià)值,，公司市值遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)?；ヂ?lián)網(wǎng)的快速迭代,，使公司很難依靠幾項(xiàng)技術(shù)或者規(guī)模經(jīng)濟(jì)長期保持競爭優(yōu)勢。因此企業(yè)需要更加靈活的競爭戰(zhàn)略,，而組織能力自然也要做出相應(yīng)的調(diào)整,。

這一時(shí)期，企業(yè)的組織能力從高效執(zhí)行開始向敏捷過渡,。企業(yè)通過信息化能夠更廣泛地觸達(dá)消費(fèi)者,，能夠?yàn)橄M(fèi)者提供更加個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)，甚至是綜合的解決方案,。這種變化反映在組織上,，是員工的個(gè)體價(jià)值開始顯現(xiàn)。

企業(yè)提供個(gè)性化,、綜合化的產(chǎn)品和服務(wù),，對員工的個(gè)人能力提出了更多元的要求，過去的“熟練工”開始讓位于“T型人才”,。過去直線式以控制為目標(biāo)的組織形式,，不再適應(yīng)新的發(fā)展需要。企業(yè)組織需要以更靈活的方式運(yùn)作,，扁平化,、矩陣式的組織開始逐漸被企業(yè)所采用，組織從中心化向區(qū)域中心化轉(zhuǎn)變,。

這一時(shí)期,，企業(yè)對流程的管理出現(xiàn)了一個(gè)明顯的變化，即流程管理不再以效率為目標(biāo),，而是更加關(guān)注于如何更好地實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)之間的協(xié)同,。如矩陣式組織中,，職能部門就可以和不同的業(yè)務(wù)部門發(fā)生協(xié)作，而不像流水線那樣強(qiáng)調(diào)前后順序,。

華為第二階段（2003年左右）的組織結(jié)構(gòu)是非常典型的矩陣式結(jié)構(gòu)（圖2）,。此時(shí)華為公司已轉(zhuǎn)型為綜合解決方案提供商，原本的直線式管理,，使管理者面對龐大的下屬（員工超過8000名）管理負(fù)擔(dān)越來越重,，部門之間的協(xié)調(diào)也很困難。而通過矩陣式的組織結(jié)構(gòu),，上述問題得到了妥善的解決,，并有力地支撐公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變和落地實(shí)施。事業(yè)部對產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售實(shí)行統(tǒng)一管理,，自主經(jīng)營獨(dú)立核算,，顯著調(diào)動(dòng)了公司內(nèi)部員工的積極性。員工的成長,，使得子公司的領(lǐng)導(dǎo)層能夠從日常事務(wù)中解脫出來,，集中精力去思考宏觀戰(zhàn)略。2003年華為公司銷售收入突破300億元人民幣,，組織能力再次成為華為公司轉(zhuǎn)型的有力支撐,。

階段三：智能化時(shí)代

組織能力關(guān)鍵詞：敏捷與彈性、模塊化,、即插即用,、個(gè)體價(jià)值

2015年前后，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)開始進(jìn)入消費(fèi)領(lǐng)域并快速普及,，帶來了數(shù)據(jù)量和數(shù)據(jù)維度的極大豐富,，同時(shí)智能手機(jī)等終端，具有更多與用戶觸達(dá)的場景,。這使得企業(yè)可以進(jìn)行大規(guī)模精細(xì)化的數(shù)據(jù)匹配,，最大程度避免數(shù)據(jù)使用中的浪費(fèi)。這一時(shí)期的技術(shù)呈現(xiàn)出移動(dòng)化和智能化的特點(diǎn),。

面對用戶更加個(gè)性化和多變的需求,，以及高速變動(dòng)的外部宏觀環(huán)境，智能時(shí)代需要企業(yè)更快速地進(jìn)行戰(zhàn)略,、產(chǎn)品和組織的迭代,，因此組織的柔性和彈性在這一時(shí)期尤其重要。隨著數(shù)字技術(shù)的不斷升級,，組織的流程可以實(shí)現(xiàn)更為精細(xì)化的拆分,，呈現(xiàn)模塊化的趨勢，組織的功能像樂高積木一樣即插即用,。

數(shù)字技術(shù),，大大擴(kuò)展了員工與用戶的接觸渠道,，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)以指數(shù)形式放大少數(shù)關(guān)鍵員工的價(jià)值。因此,，這個(gè)階段的組織強(qiáng)調(diào)對員工賦能,，組織決策的權(quán)力和責(zé)任，向業(yè)務(wù)一線傾斜,。組織敏捷化程度提高,，前、中,、后臺(tái)的業(yè)務(wù)模式受到企業(yè)的青睞,，企業(yè)既能依靠靈活的前臺(tái)實(shí)現(xiàn)快速的產(chǎn)品和服務(wù)迭代，又可以通過業(yè)務(wù)中臺(tái)發(fā)揮數(shù)字化的集聚作用,，實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)；后臺(tái)則服務(wù)整個(gè)公司的運(yùn)營,，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)降低運(yùn)營成本,。

我們?nèi)砸匀A為公司為例，看在進(jìn)入智能時(shí)代以后華為是如何應(yīng)對市場變化的,。

2013年華為公司啟動(dòng)新一輪面向未來的組織架構(gòu)調(diào)整,。華為公司新組織結(jié)構(gòu)中，集團(tuán)管理層進(jìn)一步按照數(shù)字化時(shí)代的要求對公司治理體系進(jìn)行優(yōu)化（圖 3）,。

這一時(shí)期,，華為組織管理有兩個(gè)顯著的創(chuàng)新。

一是管理層的輪值CEO制度,。華為的輪值CEO是由一個(gè)小團(tuán)隊(duì)組成,，每位輪值CEO在任期6個(gè)月之后卸任。卸任之后,，他們并不離開核心管理層,，而是參與集體決策，為下一次輪值作準(zhǔn)備,。輪值CEO制度下,，公司的重大決策是集體做出的，避免了因個(gè)人能力偏差導(dǎo)致的決策風(fēng)險(xiǎn),。

二是成立了四大運(yùn)營集團(tuán)（Business Group,，簡稱BG），各BG是面向客戶的端到端的運(yùn)營責(zé)任中心,，根據(jù)不同客戶群體的商業(yè)規(guī)律和經(jīng)營特點(diǎn),，提供專業(yè)定制的綜合解決方案。一個(gè)BG通常包括營銷,、銷售和服務(wù)的管理幾大職能,，能夠完整地提供整套服務(wù),。

新一輪的組織變革，為華為的發(fā)展繼續(xù)提供強(qiáng)有力的助推作用,，2020年上半年在面對嚴(yán)峻的壓力之下,，華為依然實(shí)現(xiàn)了同比13.1%的銷售增長，公司實(shí)現(xiàn)銷售收入4540億元人民幣,。

二,、超VUCA時(shí)代，我們需要什么樣的組織能力,？

進(jìn)入2020年,，企業(yè)外部的PEST環(huán)境發(fā)生了新的變化。

企業(yè)在面對劇變的外部經(jīng)濟(jì),、社會(huì)環(huán)境時(shí),，也擁有利用新技術(shù)快速成長，彎道超車的機(jī)遇,。如2020年上半年,，ZOOM、Slack等公司獲得了難得的發(fā)展機(jī)遇,，迅速成長為行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè),。在這樣一個(gè)超VUCA時(shí)代，企業(yè)應(yīng)如何打造自己的組織能力,，以塑造競爭優(yōu)勢,？我們提出以下三點(diǎn)建議。

一是將KPI思想與OKR思想相融合,。

近幾年,，盡管強(qiáng)調(diào)組織的敏捷成為企業(yè)的共識，但實(shí)踐中,，企業(yè)并未完全拋棄科層制,，甚至當(dāng)一些看似非常敏捷的科技企業(yè)在規(guī)模擴(kuò)大之后，組織形態(tài)反而向科層制做出一定的調(diào)整,。這是因?yàn)榻M織的敏捷,，除了需要具備快速行動(dòng)和應(yīng)變的能力外，還需要一個(gè)高度穩(wěn)定的平臺(tái),、完善的結(jié)構(gòu)和流程,。對于大型企業(yè)而言，真正的組織敏捷是既要追求速度,，又要重視企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展,。所以，很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)實(shí)行扁平化組織與數(shù)字化管控相結(jié)合的管理方式,。

二是組織要尋求重構(gòu)行業(yè)價(jià)值鏈的能力,。

在傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代,，一般價(jià)值鏈的上游和下游，即原材料和營銷是利潤中心,，施正榮提出的微笑曲線理論,，也是基于此產(chǎn)生的。但是,，智能化時(shí)代,，數(shù)字技術(shù)使企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)大規(guī)模連接用戶，從而倒逼行業(yè)價(jià)值鏈的重構(gòu),，價(jià)值鏈的利潤中心在向數(shù)據(jù)的連接中心轉(zhuǎn)移,。

三是企業(yè)要思考如何激活個(gè)體的價(jià)值。

未來,，隨著信息共享程度提高,，組織的邊界會(huì)越來越模糊。在這種組織弱化帶來個(gè)體價(jià)值提升的大趨勢下,，組織如何激發(fā)個(gè)人的創(chuàng)造性,，如何為個(gè)人賦能，是企業(yè)管理者需要思考的問題,。

未來,，我們面臨高度未知的外部環(huán)境,，企業(yè)的競爭態(tài)勢更加復(fù)雜,，企業(yè)的組織能力作為企業(yè)戰(zhàn)略落地實(shí)施的保障，將在企業(yè)塑造競爭優(yōu)勢中,，扮演越來越重要的作用,。企業(yè)如何建設(shè)自己的組織能力以實(shí)現(xiàn)對業(yè)務(wù)的有力支撐，將是每一位企業(yè)家需要迫切思考的問題,。

本文有刪節(jié),，全文發(fā)表于《中歐商業(yè)評論》2020年10月刊

本文來自微信公眾號：中歐商業(yè)評論（ID：ceibs-cbr），作者：李華（科銳國際咨詢業(yè)務(wù)總經(jīng)理）,，責(zé)編：齊卿（本刊研究總監(jiān)）