華為的員工們普遍都有一個共識：“在華為,，唯一不變的就是變化”,。公司常常因為外部條件的變化需要及時做出戰(zhàn)略的調(diào)整,，管理體系相應地也需要做出改變；另外,，公司有時為了提升管理效率,，會有意地營造出氛圍。整體來說,，我們的變革氣氛非常的濃厚,，而濃厚的氣氛對變革項目的推進是非常有利的。

其次,，我們會提供一些制度性的保障：

為了減少變革的阻力,，會保障被變革影響到了的人的利益。

打下了一座縣城,，留下了一任“縣長”,，我們真正重要的是要識別有使命并且理解變革的人，派他去落地,，把這一縣舊思想的人都改變了,。

在推進變革的過程中還要尊重差異化，鼓勵先進,，同時也要允許落后,，不追求齊步走，給大家接受和改變的時間,。

當然,，也不是所有的人都能改變得過來。我們對于那些實在不能改變的,，不能及時改變的,，也需要做出及時的調(diào)整。

為了保持與時俱進,，華為每年都會檢視變革規(guī)劃來確保變革和業(yè)務戰(zhàn)略同步,。我相信持續(xù)的管理變革，將支撐大多數(shù)的企業(yè)在數(shù)字化時代不斷提升自身能力,，我也鼓勵企業(yè)擁抱變化,，敢于變革。

最后,，我引用德魯克的名言來結束我的介紹,，“我們無法左右變革，我們只能走在變革的前面,?！?/p>

謝謝！

郭平還與主持人就數(shù)字化轉(zhuǎn)型變革相關的“如何打造創(chuàng)新文化”、“如何通過學習促進員工培訓與發(fā)展”,、“如何為變革營造良好的環(huán)境和氛圍”等問題進行了互動,。

Q：人的變革是成功變革的關鍵，在這樣的背景下,，如何去打造企業(yè)的創(chuàng)新文化,？

A：數(shù)字化完善的流程，讓大部分的員工在工作時有章可依,，但并不是所有的活動都被嚴格限制,。

我們公司也在有意地創(chuàng)造新的文化，首先是：寬容失敗,。

華為每年會把收入的10%以上投入到研發(fā),，其中30%的經(jīng)費又用于研究和創(chuàng)新。

我們的研究部門,，2012（實驗室）就專門做基礎研究,，公司鼓勵他們采用多路徑，多梯隊的方式來試錯,，比如說5G,，當年5G我們就有很多技術的儲備，最后某一種技術被納入標準,，成功了,，同時還有一些沒被納入標準的技術。

我們的創(chuàng)始人任總曾經(jīng)說過：你走了此路發(fā)現(xiàn)不通,，你告訴你的同事這條路走不通,，咱們換一條路走，那也是成功,。

其次,，華為廣泛地引進高端人才。

我們吸納最優(yōu)秀的人才加入我們分布在全球的研究所,，甚至為專門的科學家在他喜愛的地方專門建了研究所,，因為他不愿意離開他的家鄉(xiāng)，我們跟著人才走,。

公司給這些科學家和天才們創(chuàng)造非常寬厚的工作環(huán)境,，讓他們只需要充分地發(fā)揮出他們的聰明才智。

Q：通過試錯和變化來驅(qū)動變革和創(chuàng)新,，學習是非常關鍵的,。那么在華為，如何去推動學習,，來推動人的培訓和發(fā)展,？

A：我們認為,，變革是改變?nèi)说挠^念、意識和行為,，所以變革中最大的挑戰(zhàn),，最關鍵的，也在于改變?nèi)?/strong>,。

在我們20多年的變革實踐中，華為已經(jīng)形成了一套的變革管理框架,，系統(tǒng)地解決變革中與“人”相關的問題,。

首先，我們要做利益關系人的分析,，把變革影響到的群體按照“能力”和“意愿”分為不同的群組,，采用不同的應對策略。對于積極擁護變革的人,，我們要予以激勵,；對于抵制變革的人員，要及時進行調(diào)整或者采取其他的措施,。

其次,，溝通與培訓要貫穿變革的始終，針對上述利益關系人分析的結果,，要采取不同的溝通策略,。通過有針對性的培訓，讓變革受眾掌握新的技能和方法,，從而確保變革方法的有效落地,。例如，我們在做財經(jīng)變革期間,，我們對管理層,、業(yè)務人員、財經(jīng)人員進行了超過1000場的培訓,。

最后,，我們還特別關注變革帶來的企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變。例如,，我們的集成產(chǎn)品開發(fā),，IPD的變革帶來了矩陣式的管理方式，過去習慣于向職能部門主管匯報的員工,，還是要同時接受項目經(jīng)理的領導,。對組織文化的引導和轉(zhuǎn)變，是促進變革落地的一些有效保障,。

Q：能不能舉一些具體的例子,，來看華為如何來打造適合組織變革的工作環(huán)境和氛圍

A：我認為有幾個方向來組成,。

正向激勵，對變革團隊進行獎勵,，讓更多人知道公司的方向,，這是最常用的方法。我們?nèi)A為每年有好幾千人獲獎,，這無疑能產(chǎn)生變革的正向推動力,。

但從華為的經(jīng)驗來看，危機感也非常重要,，它能夠帶來變革的動力,，造就真正的變革。

有時我們需要把潛在的危機顯性化,、可視化才能增強員工內(nèi)心的危機感,，理解變革的必要性。

舉個例子來說吧,， 2014年,，華為的供應鏈存在短板，實際貨物和明細賬不相符,，有時候信息流還跑不過實物流,。我們很多同事都了解這個問題，但沒有深刻理解這個問題對客戶滿意度,、對運營安全的巨大風險,。

那一年，我們召集了全球100多個代表處的相應主管回到公司,，舉行了“全球倉庫大會”,，面向全球直播，展示了一些讓人觸目驚心的圖片,、視頻,，比如分包商堆積如山的物料，讓大家發(fā)自內(nèi)心地理解變革的必要性,，從而積極地投身其中,。通過這幾年的努力，公司終于在賬實相符方面達到了我們的既定目標,。

來勢洶洶的危機也會推動更為高效,、徹底的變革。過去20年,，我們習慣于采購全世界最好的器件開發(fā)最好的產(chǎn)品,，業(yè)務每年也增長的很好，大家都習以為常,。

過去兩年,，華為所面臨的復雜的外部環(huán)境,，受到了極限的打壓，讓全體華為人也清醒地認識到公司的生存環(huán)境產(chǎn)生了巨大的改變,，也激發(fā)了敢于自我變革的決心,，我們?yōu)榱私鉀Q產(chǎn)品的供應連續(xù)性，去推動我們的產(chǎn)品的研發(fā)的進一步變革,，去主動培育安全可信的可靠的供應鏈伙伴,。

我們認識到：復雜的變化、生存的壓力,，都是變革的動力,，也是營造變革氛圍的絕佳的契機。

自2009年以來,，彼得·德魯克論壇每年都會在這位管理大師的家鄉(xiāng)奧地利維也納舉行。此次第十三屆德魯克論壇,，匯集了來自世界各地的現(xiàn)代管理學專家,。今年會議的主題是“關注人：在不確定的數(shù)字世界中前行”。