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企業(yè)管理本身是一門手藝,，這個手藝的妙處就在于,，它是在虛實之間，在長期與短期之間,，在整體和局部之間,，也可以說是在理想和現(xiàn)實之間，在黑白之間,，在沙粒和珍珠之間來施展的技藝,。《營創(chuàng)商業(yè)評論》今日特別刊發(fā)此文,，以饗讀者,。 來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
第一講中，我們談到了高管團隊的兩點使命,，三點任務,，四項責任。課程結束之后,，有朋友反饋說,，苗老師，內容有點虛,，少了以往的穿透力,。其實，做企業(yè),，既有科學的成分,，也有藝術的成分。企業(yè)管理本身是一門手藝,，這個手藝的妙處就在于,，它是在虛實之間，在長期與短期之間,，在整體和局部之間,，也可以說是在理想和現(xiàn)實之間，在黑白之間,，在沙粒和珍珠之間來施展的技藝,。對企業(yè)而言，純粹務實是走不遠的,，甚至可以說是沒有未來,。做企業(yè)，一定要有務虛的能力,，要把很多具體的事情抽象出來,。所以，第一部分雖然虛,，但它會貫穿于我們后面五講之中,。后五講，整體上是在向務實的方向貼近,。為了有一個比較系統(tǒng)的呈現(xiàn),，也避免大家在聽課的過程中受到打擾，在課程當中,，針對朋友們提出的問題,，我會在后面的課程中進行回答。如果沒有,，我們會在所有的講座完成以后統(tǒng)一作答,，希望大家能夠理解。從務實的角度,，我們首先還是要從高管團隊可能存在的問題出發(fā),。高管團隊會存在哪些問題呢？我們可以通過一些表征進行發(fā)掘,。最近，大家可能都接受了一個事實,，即在大多數(shù)成長型企業(yè)當中,，只有高層，沒有團隊,?；蛘哒f，我們的高管只是單個的個體,，并沒有形成有效的團隊,。這是典型的成長型企業(yè)存在的問題。1.老板“一人獨大”,。因為老板一人獨大,，高管成員雖然很多，但基本上都是老板意志的貫徹者,，只扮演了“表示同意”的角色,，或者作為助手，論證其結論的合理性,，并協(xié)助其執(zhí)行,。這樣的“高管”,，形同虛設。2.VP只代表部門,。在很多企業(yè)當中,，雖然設置了很多的VP、副總裁,，甚至多達幾十個,，但是他們在為企業(yè)做決策的時候，往往只是代表自己的部門來發(fā)言,?；蛘哒f，能力結構和意識決定了他們缺乏針對組織整體的系統(tǒng)性思考,，只能著眼于自己的條線與職能,。比如，營銷的老總只能以銷售的視角來參與決策層的討論,，沒有能力和意愿為公司的整體決策負責,。甚至企業(yè)的領導人對高管層也不存在期待，不相信高管層能夠站得更高,，看得更遠,。這種情況所導致的結果，就是決策質量不高,。而要想擁有高質量的決策,，必須要求高管團隊擁有自上而下的眼光?？梢哉f,，企業(yè)VP不轉型，就不是真正意義上的高管,，只是以中層的角色在參與高管的事務而已,。3.缺乏共識。高管之間沒有形成真正意義上的團隊,，是我在很多公司都曾經(jīng)遇到過的情況,。他們對企業(yè)情況做出的判斷，對下級干部做出的評價,，經(jīng)常會出現(xiàn)極端分歧,。面對同一種情況，高管們的評價往往大相徑庭,，有的人可以給出九十分,，有的人給出的則可能是不及格，非常兩極化。對同一件事情的對與錯,，對其成功與失敗的原因分析也各有尺度,。并且，公說公有理,，婆說婆有理,，很難達成共識,。這樣的分歧與矛盾,，甚至是不可調和的，只能靠老板個人的“硬決策”,。但是,，在意見如此相左，沖突十分尖銳的情況下,，在某些事項上,，老板也遲遲不能決策，最終錯失了大好的時機——這是現(xiàn)實當中的慘痛教訓,。我們知道,，對高層來講，決策何其重要,。在很多問題上,，高層不決策，就意味著基層在等待,，其中產(chǎn)生的浪費是巨大的,。那么，真正意義上的共識在哪里呢,？我們說,，高管議事的過程本應群策群力，不能把它當成角斗場,，要角出你死我活,，最后只剩下一個王者。如果企業(yè)高管開會都變成了這樣的狀態(tài),，顯然是沒有形成真正意義上的高管團隊,。4.各自為政。企業(yè)呈現(xiàn)給客戶的是一個整體,，而不是內部各種責權利的分野,。但是，在企業(yè)當中,，往往是銷售,、研發(fā)、交付各管一攤，高管很少或很難互相補位,，不能形成一體,。遇到問題時，企業(yè)內部呈撕裂狀態(tài),，溝通協(xié)同也很難,，或者說協(xié)同成本非常之高，大事小情還是要集中到老板那里,，才能得到解決,。從嚴格的意義上講，一個公司應該成為一個整體,，研產(chǎn)銷各條線能夠自動自發(fā)地協(xié)同,。如果高管團隊沒有形成統(tǒng)一性，只能服從和統(tǒng)一于一人,，企業(yè)的分散度將會非常之高,，又何談資源的利用率和效率的提高呢？5.整體責任意識缺失,。責任意識是管理者思考的驅動力,。不論一個人在不在公司，在不在崗位,，都能夠思考他的工作,，確保其得到及時有效地處理。反之,，沒有責任意識的人就會事不關己,，高高掛起?；蛘呤裁磿r候找到我,，我再考慮怎樣做——這僅僅是在對付工作而已，不是有責任意識的表現(xiàn),。在現(xiàn)實當中,，有很多高管之所以沒能很好地履行職位，正是因為內心缺乏責任意識,，對“承擔整體責任”缺乏積極性,，也沒有積極、主動,、連續(xù)思考的習慣,。在這種情況下，只能說,，他是掛著“高管”頭銜的部門經(jīng)理,，部門內部才是他的“兄弟”,，其他高管則都是對手。至于企業(yè)的整體,，那是屬于老板的,。關于責任意識，很多高管,，包括企業(yè)家在內,，在向標桿企業(yè)學習的過程中，也是非常愿意強化這個方面,。大家整理了很多書單,，以至于任正非看什么書，大家也要買來讀,。他聽過誰的課程,，我們也要聽一聽,。但是大家會發(fā)現(xiàn),，任正非的閱讀量為什么這么豐富？不論是有關職務的,，還是關于趨勢的,，還是關于歷史的，他都有很多的知識儲備,。甚至是一些小眾的知識,，比如昆蟲學，他也有所涉獵,。那么,，我們也想成為像他那樣的人，是不是就要把他曾經(jīng)學過的東西全部拿回來學習一遍呢,？事實上,，要想把這些知識全部打通，形成系統(tǒng)性的知識,，幾乎是不可能的,。而任正非本人也并不全是通過閱讀獲得知識的，只是他有一顆時刻都在思考的大腦,，并且能夠把所有獲得的知識運用于企業(yè),。所以，無論他是通過閱讀,，聽專業(yè)人士的講座,，還是通過看電視，聽新聞,，都能夠獲得信息,。知識是相通的，只要能夠得到啟發(fā)，只要能夠融入思考,，就可以拿來“為我所用”,。而觸發(fā)他把萬事萬物拿來所用的最終動力，就是思考,，是他對企業(yè)的責任意識,。所以，企業(yè)的高管們其實并不必要強迫自己進行那么廣泛的閱讀,，也大可不必掌握那么多的知識,。只要有自己的興趣愛好，進入哪個領域,，都能夠建立起新的知識,。只要腦子里裝著我們的事業(yè)，就擁有了使命和責任,，就一定能夠成長,。而對于高管團隊來說，在這個職位之上,，如果沒有基本的責任意識,，缺乏歸屬感，缺乏積極,、主動,、連續(xù)的思考，只能被動地應付討論,，甚至只有在年終做計劃,、做預算的時候才會思考一下戰(zhàn)略，只有在制定戰(zhàn)略的時候才想到要關注市場,，那怎么可能做出高質量的決策呢,？我們說，很多高管之所以很難發(fā)揮作用,，就是在于其責任心不夠,。6.無人可用。對于老板來講,，很多事心知肚明,。因為對自己的干部不滿意，于是寄希望于團隊改造,，所以總是在折騰,，一會兒外部招聘，一會兒內部提升,，卻難免發(fā)出“外聘靠不住,，內部提升的頂不上來”的哀嘆,，最終依然是無人可用，還得使那幾條“老槍”,，那幾個人,。雖然心有不甘，還是難免遺憾,，抱著湊合的心態(tài),，也掩蓋不住和身邊人的隔閡。到頭來,，“老槍”們也皮實了——既然別人都不如我,，我又何苦自我折磨？于是冥頑不靈,，食古不化,，我行我素也罷。既然在現(xiàn)實當中,，高管團隊存在這么多的問題,，就要找到問題的成因，之后才是解決方案,。根據(jù)我的理解,，企業(yè)發(fā)生的問題，高管面臨的困境,，大致有四個方面的成因。1.發(fā)展早期,，對企業(yè)家個人決策的依賴,。企業(yè)發(fā)展早期，因為處于創(chuàng)業(yè)階段,，難免形成對企業(yè)家個人決策的依賴,。因為在企業(yè)規(guī)模尚小的時候，團隊成員很少,，真正的層級也沒有形成,，問題也就沒有那么多。在這種情況下,，老板成為所有信息的樞紐和最終責任的承擔者,。伴隨著越來越多的決策過程，老板掌握的信息也就越來越豐富,，又能在試錯當中不斷成長,，其決策能力也就不斷地得到了強化。于是,，在組織當中,，對他個人決策的依賴就形成了,。在這樣長期依賴的過程中，高管們越發(fā)缺乏鍛煉機會,。我們知道,，人并非天生就會做決策。尤其管理的本質是一門手藝,，而手藝的精進是鍛煉的結果,。這似乎與開車有相似之處，新手司機對駕駛的動作是分解記憶和理解的,，感覺非常復雜,。但是作為一個熟練的駕駛者，很多操作是肢體的自發(fā)聯(lián)動配合,，不需要針對各種情況經(jīng)大腦逐一計算和加工之后,，再轉化為動作。決策的很多過程也是如此,。在初創(chuàng)型企業(yè)當中,，因為對企業(yè)家決策的依賴，高管們要建立起自己的決策模型和決策理論時,，難免會受到慣性的支配,。2.鼓勵個人英雄主義的文化。企業(yè)在成長初期,，通常傾向于個人主義導向,。業(yè)界流傳著很多個人英雄主義的傳說，很多大企業(yè)家也都樂于講這樣的故事,。比如,，在創(chuàng)業(yè)的時候，哪個人搞定了哪件事,，單槍匹馬拿下了多大的訂單,，一個人干掉了多少競爭等等。顯然,，在初創(chuàng)企業(yè),，組織文化尚未顯現(xiàn)出來，個人英雄主義得以誕生,。這時提拔上來的業(yè)務干部或者高管,，也受到這種文化的熏陶，無法形成真正的團隊意識和合作傳統(tǒng),。3.創(chuàng)業(yè)期的實用主義導向,。我們看到，企業(yè)越小,，越追求短期效益,。因為“活著就是硬道理”,，因此，企業(yè)往往不按規(guī)則出牌,。人們習慣了,，只要拿到訂單，拿到回款,，就是成功,。這是典型的瞄準短期業(yè)績的狀態(tài)，通常也是缺乏長線規(guī)劃能力時的一種必然選擇,。但是,，建團隊是一個漫長的過程，需要大量的磨合,，是人不斷習得和適應的過程,。而在實用主義傾向和對老板個人決策依賴的前提下，短期化的行為模式成為長期化業(yè)務的瓶頸,，難以逾越,。這不僅僅是高管團隊的瓶頸，甚至是所有企業(yè)面對長期變革問題時,，對組織能力的考驗,。4.人力資源的歷史欠賬。在企業(yè)發(fā)展初期,，其注意力基本是對機會的捕捉,，是對高業(yè)績的追求，很少將資源配置在對人力資源的培養(yǎng)和訓練上,。因此,，在人的問題上顯得基礎薄弱，難以應對長期性的問題,。比如，在大企業(yè),，干部往往每隔兩三年就會輪換一個崗位,。在這樣的鍛煉下，其系統(tǒng)思考能力得以提升,，能夠在團隊當中討論綜合性的問題,。這時，當升至高管職位,，他自然是適應的,。但是，成長型企業(yè)做不到這一點,，他們往往采取的是從銷售一竿子插到底的模式,。所以,，一些老板只能抱怨他的干部沒有整體和系統(tǒng)思維，只關心自己所在條塊,，抱怨他的營銷干部只強調“訂單”,，上來就談“搞定”，但是在面對整體性和復雜化的問題時卻顯得茫然,。但這不恰恰是企業(yè)曾經(jīng)追求的結果嗎,？過去，我們的老板們不就是希望營銷干部們能夠目標清晰地拿下訂單嗎,？現(xiàn)在又在嫌棄他們缺乏長期性的思考和能力,。在我看來，即便這些人在面對系統(tǒng)性思維的時候表現(xiàn)得非?！澳X殘”,，那也得算“工傷”，因為這種模式曾經(jīng)立下了汗馬功勞,。日本著名的管理學家,、經(jīng)濟評論家大前研一曾經(jīng)在《巨人的觀點：像戰(zhàn)略家一樣思考》一書中,，將美國企業(yè)與日本企業(yè)做出了對比。他提出,，兩國的企業(yè)都存在一個停滯期,，即在做到一定規(guī)模的時候停了下來。當然,，停滯之后,，還會恢復并實現(xiàn)第二波增長。他說,，美國企業(yè)的停滯期大概發(fā)生在10億美金的規(guī)模上,，而日本企業(yè)比美國企業(yè)小一個量級，它們的停滯期通常會發(fā)生在1億美金的時刻,。為什么會出現(xiàn)這種差異,？大前研一發(fā)現(xiàn)，這取決于創(chuàng)業(yè)者的企圖心,。例如,，在美國，一兩個億的企業(yè)并不起眼,，很少有人關注,。但是在日本，賺到1億美金的企業(yè)家就會成為明星,，受到人們的擁躉,，并能在短時間內獲得議會議員,、客座教授等榮譽。這時,，企業(yè)家的自我實現(xiàn)達成了,，他僅僅需要干到1億美金，即可得到美國企業(yè)家獲得10億的市場時才能得到的光環(huán)——兩種不同的文化,，導致了兩國創(chuàng)業(yè)者的企圖心的差別,。前者將1個億做為奮斗目標，而后者的目標是10個億,。同時,，在夯實人力資源基礎等方面，美國人也比日本人更加有遠見,。那么在中國,，企業(yè)的停滯期往往發(fā)生在一兩個億人民幣的規(guī)模上。我們說,，1個億是一個坎,，10個億又是一個坎，反映在人力資源方面,，自然會有欠賬,。顯然，我們從基礎上就沒有夯實,。所以,，中國企業(yè)的高管只有職位，沒有團隊,。這些情形影響了我們的干部選拔,，如果不能解決，就會對企業(yè)發(fā)生持續(xù)的負面影響,。比如,，老板有心組建團隊，卻因為高管們缺乏歷練的機會,，始終難以逃出獨自決策的尷尬,，只能繼續(xù)鼓勵個人英雄主義，繼續(xù)采取短期主義,，從而持續(xù)阻滯著團隊的形成，使企業(yè)失去培養(yǎng)長期能力所需要的土壤,。這是初創(chuàng)企業(yè)文化所導致的人力資源基礎難以夯實的怪圈,，并且?guī)缀蹼y以突破。所以我們說,，高管團隊建設實際上是對早期發(fā)展慣性的揚棄,。用更時髦的管理語言來表達,，就是一個熵減的過程。要解決過去積累下來的影響企業(yè)發(fā)展的慣性,，就要變革——只有這樣理解,，我們才能夠知道，高管團隊的建設,，實際上是一個復雜而艱難的過程,。理解了高管問題的成因,，我們再來看,，團隊是如何構成的。首先,，團隊有哪些要素,？根據(jù)麥肯錫的團隊要素模型，抓團隊建設,，就要通過外部價值貢獻,、業(yè)績成功和成員個人成長三大要素進行衡量。1.外部價值貢獻,。如果沒有外部的價值貢獻,，團隊是不能成立的，不為外部所需要,，團隊就會瓦解,。所以，之前講到的高管團隊的使命,、責任等,，都是基于外部貢獻的。組織有兩類存在,，一類叫功能體,，因外部而生，是基于外部需要而存在的組織,。內部規(guī)則必須滿足外部的需要,，即功能性。因此,，內部的規(guī)則不能由自身來設計,，而是要立足于滿足外部要求，從而實現(xiàn)相應的功能,。從這個意義上講,，企業(yè)、軍隊、政府,，其實都是功能體,，是為了滿足社會性要求而存在的。另一類是共同體,，比如家庭,、同學會、車友會,，是因內部需求而生發(fā)出來的組織,，其存在的價值不是外部需要，而是內部的和諧和安定,。比如,，家庭一定不是為外部產(chǎn)出而組織起來的，它追求的是內部的和諧需要,。共同體失去了內部的和諧就會瓦解,，所以，是與非的問題,，可以在企業(yè)里面討論,，卻不能引入家庭。那么,，原則上,，企業(yè)內部的事情都是功能性的，一定要從外部的貢獻出發(fā)進行設計,。2.業(yè)績的成功,。團隊需要補充營養(yǎng)，需要在內部形成激勵,，必須滿足內在的對業(yè)績的要求,。這是任何一個組織發(fā)展的必由，是由業(yè)績,，即足夠的營養(yǎng)支撐起來的,。而企業(yè)行為得到社會的回饋，就是業(yè)績的成功,。沒有業(yè)績的成功,，團隊就無法存續(xù)。3.團隊成員的個人成長,。我們說,，在團隊當中，人的成長有兩層涵義,。第一層,，要根據(jù)環(huán)境的變化,，不斷滿足外部的要求，否則就會與團隊脫節(jié),。第二層即自身的成長動力。如果團隊不能滿足個人成長的要求,，就會發(fā)生人員流失,。我們所講的，高管一定要抬高企業(yè)的天花板,，正是基于這樣的原因,。這是團隊基于外部目標的三個要素，而支撐起這三點之間的聯(lián)系的,，是三角形的三個邊,，分別為責任、技能和信任,。1.責任,。團隊成員個人的成長，源于他對外部所承擔的責任,，基于團隊要對外部輸出貢獻,。個人愿意對此承擔多少責任，就有多少成長,。我們說,，責任是成長的基礎，個人成長與否,，取決于他的責任心,。什么樣的人最優(yōu)秀？就是那些自身具有完成某一系列任務的強烈意愿,，并在這個過程中獲得成長的人,。這是一個不斷修煉和提升的過程。2.技能,。業(yè)績的成功,，需要能力的支撐。因為要對外部做出貢獻,，做出業(yè)績,，沒有必要的技能力顯然不行。3.信任,。團隊成員之間的紐帶,，必須是信任，是積極的互動,。反之,，大家不能建立起積極的,，持久的，有建設性和創(chuàng)造性的關系,，組織也很難成立,。進一步說，單兵作戰(zhàn)無法達成業(yè)績目標,，所以需要人與人之間的合作,，并形成有效的互補。并且,，團隊之所以稱之為團隊,，還要有共同的追求、共同的價值觀,、共同的成長機制,，要有共同的方法和共同的利益基礎，如此,，團隊才能維系,。今天，我們只強調如何搭建組織,，如何構建互補型團隊,，以及個人在團隊當中的能力要求。更多的內容,，還可以在接下來的講座里逐步完善,。那么,，如何從技能互補的角度去思考團隊的構建呢,？其基本的思維邏輯是，團隊成員必須用整體的方式去實現(xiàn)外部目標所需要的技能,，而不是單打獨斗,。顯然，這個整體的方式,，一定是互補的,。為什么我們一直強調互補？因為,，在團隊當中,，人和人未必會互相欣賞，更可能會互相厭倦,。但是,，為什么彼此又難以分開？恰恰得益于互補型關系的形成,。不妨反觀自身的經(jīng)歷或者團隊,，我們曾經(jīng)有過朝夕相伴的同窗,，有形影不離的室友，還有無話不談的少年伙伴,。但是在步入社會以后,，我們真正離不開的，只有一幫同事,。他們中,，有的人令我們咬牙切齒，有的人和我們貌合神離,，但是我們仍然水乳交融，密不可分,，為什么呢,？因為這樣的組合曾經(jīng)無數(shù)次地幫助過我們取得成功——我們早已形成了互補型團隊，不再是孤家寡人,。那么,，要從哪幾個維度實現(xiàn)互補？我們對團隊整體性的要求是什么,？1.決策的技能,。團隊必須能看出他們面對的問題與機會，能夠評估應采取何種步驟和行動,，并做出必要的取舍和決定,。也就是說，團隊為了實現(xiàn)目標,，為了做出應有的貢獻,，一定要有明辨外部優(yōu)勢的能力，能夠評估出通過什么樣的步驟取舍,，才能抓住這些機,。2.解決問題的技能。針對團隊面對的問題和機會,，能夠采取相應的行動,。同時，要能搞定事,，取得成功,。這就意味著，在看到機會的時候,，團隊要為此設定目標,，要有依賴自身力量達成這個目標的力量。3.專業(yè)技術的技能,。比如,，面臨一場訴訟,，能不能派一個醫(yī)生團隊去應對？顯然不行,。那么,，如果是有關醫(yī)療項目的訴訟呢？團隊里面顯然不能缺少醫(yī)生,。這就是團隊要具備與目標相關的技能,。4.人際關系的技能。能夠在團隊內外進行有效的交流和化解沖突,。面對復雜的內外部關系,，團隊要想生存和發(fā)展，必須有良好的人際技能,，能夠處理好內外部的關系,。例如：承擔風險、善意批評,、客觀公正,、積極傾聽等。這四類技能都是團隊維系的要素,。事實上,，我們很難發(fā)現(xiàn)有人能同時具備如此之多的技能，因此,，只能通過互補的方式建立起這樣的系統(tǒng),。這就回到了我們之前講到的，高管的外部目標是什么,？拿什么來衡量他的業(yè)績,？毫無疑問，對任何組織而言,，高層管理團隊都有不言而喻的任務,，即確保組織的有效運行和成功。企業(yè)的使命,，就是高管的使命,。其中有一些必要的因素，包括：1.高管團隊要制定出適當?shù)膽?zhàn)略,，使得組織能夠適應環(huán)境的變化,，始終保持聚集于戰(zhàn)略；2.能有效管理利益相關方的需求,，包括政府,、供應商,、客戶、股東等等,，維護好企業(yè)生態(tài),；3.確保戰(zhàn)略實施，組織內部各種條件到位,，要對成功的有效性做出明確界定,；4.將所有資源動員到確保有效性和成功上。比如,，企業(yè)有那么多資源,，要保證戰(zhàn)略實施所要求的組織內部的各種條件到位，將所有資源動員到確保有效性和成功的環(huán)境上去,，真正實現(xiàn)為目標服務的目的,。其實，企業(yè)中的浪費何其多,，有大量成員與企業(yè)同床異夢。如何解決這樣的問題,，考驗的是高管的能力,。而要實現(xiàn)上述目標，高管必須擁有這樣一些能力：1.基于決策的能力,。它同時也是對高管團隊的能力要求,。具備這樣的能力，能夠對競爭環(huán)境,、產(chǎn)業(yè)趨勢和機會做出判斷,。能夠平衡整體與局部、長期與當下,，并做出系統(tǒng)性決策,。沒有這樣的判斷力和決策力，高管就很難承擔重任,。因為,，看到和做到是兩個步驟，只能看到機遇而不能做出決策,，一切為0,。2.基于解決問題的能力。面對機遇,，高管要有解決問題的能力,，能夠找出導致公司戰(zhàn)略成敗的關鍵環(huán)節(jié)，并在這些關鍵環(huán)節(jié)上實現(xiàn)分兵把守,，能夠對組織系統(tǒng)做出相應的調整,。衡量高管團隊是否有這樣的能力,，我有三個標準，即在戰(zhàn)略確定的基礎上,，要做到關鍵任務有人盯,、關鍵流程有人看、關鍵資源有人管,。在高管團隊當中,，如果沒有這樣的人，說明這個團隊并不完整,，甚至整體是不稱職的,。3.基于專業(yè)技術能力。要有對技術的理解,，理解特定技術難點及其復雜性,。要擁有對產(chǎn)業(yè)資源的熟悉和洞察，還有要關鍵專業(yè)的積累,。面臨關鍵決策,，比如，一個傳統(tǒng)的線下公司想做線上業(yè)務,，那么,，是否擁有真正理解線上營銷的人才？他們能否熟悉和洞察產(chǎn)業(yè)資源,？如果缺乏這個專業(yè)能力,，又該如何補充？4.基于人際連接能力,。對外能夠經(jīng)營社會資本,，理解內外部重要生態(tài)關系的基本利益。對上能夠與股東,、董事會建立積極關系,，對下能夠建立干部隊伍的追隨力。團隊成員之間,，能夠在復雜的權力斗爭中,，保持積極的建設性關系。經(jīng)營社會資本,，也包括經(jīng)營外部的各種資源,。前段時間，聯(lián)想遭受了一些輿論攻擊,，事件造成了很大影響,。令人遺憾的是，這樣在中國企業(yè)發(fā)展史上有著特殊地位和歷史悠久的公司，居然沒有得到媒體的支持,。而那么多的經(jīng)濟學家,、管理學家對此有沒有清晰的判斷？顯然是有的,，但是他們也都沒有站出來說話,。這就意味著一家企業(yè)沒有經(jīng)營好社會資本。資源是需要經(jīng)營的,，否則,，公眾，尤其是擁有話語權的那部分人,，未必能夠冒著輿論的風險來發(fā)聲——盡管輿論有時候并不總是對的,。所以，對這類資源的經(jīng)營,，是企業(yè)高管應盡的責任,。同時要充分理解內外部重要生態(tài)的基本利益，能夠與股東,、董事會保持積極良好的關系,，能夠建立干部隊伍的追隨力。特別重要的一點是,，團隊成員之間要和諧,。尤其對于高管團隊來說，都是職場上的“老槍”,，人人心智成熟、野心勃勃,，沒有誰是省油的燈,。在這樣一群人之間，難以避免復雜的權力斗爭,。而在復雜的權斗過程當中,，如何能夠保持積極的，有建設性的關系呢,？在競爭的關系當中,，如何讓大家既能夠維護各自的利益，又能夠圍繞目標,，不形成破壞,，共同奔向成功呢？就是基于神奇的對抗與合作并存而形成的緊密聯(lián)系,。基于決策、解決問題和專業(yè)技術的高管團隊,，應當具備哪些能力呢,？高管個人又該如何把團隊的能力轉化為個人能力,？起碼要從這幾個方面入手。1.基于決策,。在衡量高管團隊構成的時候,，我們首先要明白，企業(yè)當前最為核心的成長命題是什么,？在戰(zhàn)略,、業(yè)務、組織,、隊伍等方面有什么特定的,、重要的命題？這些命題可以用來衡量高管是否有責任,，有擔當,，能不能夠解決問題。比如,，當前企業(yè)最重要的命題是數(shù)字化轉型,，那么，我們的高管成員能否面對這一問題,？有沒有相應的技術,，能不能針對數(shù)字化轉型進行決策？甚至針對要不要進行數(shù)字化轉型本身,，他們有沒有認知,？這些都是戰(zhàn)略性命題，能夠幫助我們對高管進行比較核心的判斷,。把這些命題轉化為一般命題也是行得通的,。比如,，決策的種類,，高管的系統(tǒng)思考能力,，是否熟悉決策領域的一般要素等。由高管成員來做一項決策,，他要判斷哪些因素會導致成功,，哪些因素會導致失敗，以及,，如何做出這項決策,。還有抽象概念技能。對高管而言,，往往不是對一件事承擔責任,，而是針對一類事。比如，大家都要跟客戶打交道,，那么高管呢,？他未必要直接面對客戶，但是一定要教會員工,，如何應對每一類客戶和每一類客戶需求,。這時，就需要有一種抽象概念的技能,。2.基于解決問題,。如，是否有關鍵績效領域的專家,，他們處在哪些位置上,？關鍵資源的擁有者在哪里？關鍵資源的協(xié)調者呢,？我們如何做對事,？哪些環(huán)節(jié)必不可少？等等,。3.基于專業(yè)技術,。有哪些需要突破的專業(yè)技術領域？專業(yè)技術的領導者在哪里,？誰是專業(yè)技術的擁有者,？企業(yè)要不斷地解決一些技術難題，而在這些技術領域,，高管有沒有判斷力,？第一類，思考型,。顯然，高管團隊不能缺少擁有深度思考能力的人,。當企業(yè)面臨某種機會,，這個機會可以產(chǎn)生某種業(yè)務，這個業(yè)務又對組織,、對員工行為提出了哪些要求,，業(yè)務流程是否需要調整，現(xiàn)有的政策是否在限制這個機會,？種種問題,，總要有人做出深度思考。第二類，行動型,。思考之后,，還要付諸行動。比如,，營銷應該做出哪些調整,？由誰去調整？一定是交給那些有行動力的人,。第三類,，代表型，即有德,、有功,、有威望的人。必須要有這樣的人存在,，他代表著高管團隊的最高水平,。我曾經(jīng)看到過一份材料，其中的觀點是,，世界上最穩(wěn)定的政體是君主立憲制,，因為它能把代表國家的人和具體做事的人分開來。比如,，英國女王是典型的國家代表,，而政府首腦則負責具體管理這個國家。為什么這種組合最為穩(wěn)定,？因為王室成員自幼接受了嚴格的規(guī)訓,，而且不參與具體事務，因此,，他們沒有犯錯誤的機會,，也就永遠不會影響他們在民眾心中的地位。但政府官員要負責具體事務,，難免會出錯,。所以，每一個總統(tǒng)在參與競選之時,，背后都能挖出大量的黑歷史,，導致了總有很大一部分民眾在反對他。那么,，這種體制的意義就在于,，代表型人物解決了民眾對國家正義的期待，而政治經(jīng)濟民生等方面的實務則由民選出來的官員來履行,，因此其治理是比較穩(wěn)定的,。在企業(yè)組織當中,，也應當有類似的代表型人物去處理各種社會關系。如果換成思考型的人才,，面對社交,，思慮過多，最終豈不是不知所措,？在團隊管理當中,，劍橋大學教授貝爾賓的“基于人際關系團隊角色理論”，與德魯克的“高管分型論”有異曲同工之處,。這一理論認為,，團隊無論大小，都有九種角色,。包括：1.智多星,，是富有創(chuàng)意和想象力的問題解決者；2.審議員,，是深入探究卻無需選項的戰(zhàn)略思考者,；3.協(xié)調者，可將成員聚集在一起討論和分享想法的人,。剛才說過,，高管團隊之間存在權力斗爭。如果沒有一個“萬金油”式的人物,，這種權斗將向不可控的方向發(fā)展,；4.外交家，踴躍發(fā)展人際關系,，爭取機會的社交達人,；5.專業(yè)師，具有專業(yè)技能和知識的人,；6.執(zhí)行者,，希望以組織化方式完成目標的實用可靠的人；7.完成者,，按時認真完成工作的團隊成員,；8.凝聚者，與他人一起合作努力實現(xiàn)最終目標,；9.塑造者，愿意為達到最佳結果而直面問題的富有活力和挑戰(zhàn)性成員,。這類人能夠不斷地改變團隊,，并提出新的挑戰(zhàn),。貝爾賓是研究團隊問題的專家，這是他的分類方法,。而我們認為,，這九類人，其實仍然可以劃歸為三類,。比如,，智多星、審議員和專業(yè)師都必須是思考型人才,。而執(zhí)行者,、完成者和塑造者都是行動派。協(xié)調者,、外交家和凝聚者則都屬于社交型,。所以，綜合上述模型來區(qū)分高管團隊,，最起碼要分為思考,、行動和社交三大類型，這是一種最基本也較為完整的分型方法,。在此基礎上，我們大概能推導出組織高管團隊的四項原則,。- 以持續(xù)打勝仗為目標,，滿足組織戰(zhàn)略目標要求，團隊成員必須滿足企業(yè)發(fā)展必要的技能,；
- 團隊整體承擔責任,，團隊成員之間互補、互信至為關鍵,，合適比厲害優(yōu)先,；
- 能夠處理長期與當下、整體與局部的關系,，須有系統(tǒng)和全局的知識和視野,；
- 能夠與企業(yè)共同進化，需要團隊成員保持創(chuàng)業(yè)精神和學習能力,。
第一，衡量一個團隊,，最終要看硬指標,，衡量其能力能否滿足企業(yè)解決問題的要求。組織的最終目標是追求成功,，因此,，高管團隊必須有能力去領導成員走向成功,，滿足組織戰(zhàn)略目標的要求。同時,，團隊成員也必須發(fā)育出滿足企業(yè)發(fā)展的必要技能,。為什么要滿足企業(yè)戰(zhàn)略的要求？在與企業(yè)討論的時候我發(fā)現(xiàn),，面對高管團隊的問題,，企業(yè)家往往也很無奈。他不知道,，團隊的差距,，原本可以通過管理的方式去防患未然，未來也可以通過這一方式去彌補,。但是他只是簡單地認為,，這些人是跟著自己一路摸爬滾打發(fā)展過來的，相信他們有絕對的忠誠,。然而,，在管理當中，僅有忠誠是不夠的,，它必須有硬的基因,。第二，既然團隊負有整體責任,，互補互信則成為關鍵,。那么，用這樣的維度來衡量,，確實是“合適比厲害更加優(yōu)先”,。我們不能在人力資源計劃以后，一次性找齊需要的成員,，并把他們湊成團隊,。比如，企業(yè)要搭建一個七個人的團隊,，一定是先找到三個骨干成員,，把公司戰(zhàn)略面臨的最重要的問題之一確定好，再去找到另外的能夠與這幾個人實現(xiàn)長短板互補的人才,，使他們配合起來,，各自發(fā)揮所長，并最終實現(xiàn)“團隊”這一目標,。因此,，團隊必須建立起信任關系。這時,，你會發(fā)現(xiàn),，團隊當中有那么多角色,，有的人會思考，有的人能行動,，有的人有專業(yè)。假如我有專業(yè),，那么在談專業(yè)的時候,，因為別的人不懂，所以,，不論對錯,，他首先要假定我是對的。這種信任,，就是團隊合作的基礎,。這種基礎經(jīng)過長期磨合形成，一旦建立就具有穩(wěn)定性,。那么,，怎樣互信？兩個人之間實現(xiàn)互信,，起碼要具備四個條件,，首先是對人的認可，德魯克對管理人員的基本要求就是誠實正直,。假如我們見面第一眼就有所懷疑,，接下來的所有猜疑都將變得“有理有據(jù)”。所以,，互信的第一個基礎是人可信,。第二是動機可信，即人與人之間的合作,，首先要相信他的動機,，相信他不存在前置的惡意。如果懷疑一個人動機不純,，信任就無從談起,。第三是能力可信，我相信你的能力與我是相匹配的,，因此能夠安心地上前線呼喚炮火,，把后方的守護和支持任務交給你。第四是業(yè)績可信,，即用一個人過去的業(yè)績來背書他未來的業(yè)績,。在搭建團隊的過程中，這四個可信非常必要,。信任不是口號,，它需要彼此之間的證明,。否則，我們的搭建起來的團隊,，只能用草臺班子來形容,。第三看能力，高管團隊能夠處理長期跟當下,，整體與局部的關系,，有系統(tǒng)的和全局的知識和視野。高管團隊一定要站得高,，不能被自己的本位所驅動,。第四要能夠與企業(yè)同步進化，需要團隊成員保持創(chuàng)業(yè)精神和學習能力,。組建高管團隊,，沒有創(chuàng)業(yè)精神顯然不行。因為對企業(yè)來說,，每一天都是在創(chuàng)業(yè),。比如，一家企業(yè)剛剛做到1個億,，那么對它來說,，2個億的企業(yè)所處的環(huán)境就是陌生的。因此,，可以認為,，從1個億向2個億進發(fā)的過程，依然是一種創(chuàng)業(yè)狀態(tài),，要面臨非常多的挑戰(zhàn),。而我們團隊的高管如果不具備這樣的挑戰(zhàn)性，缺乏創(chuàng)業(yè)的初心,，肯定是與職位不匹配的,。在此基礎上，學習能力就是必須根據(jù)行業(yè)的變化,，企業(yè)的變化和發(fā)展來調整自身,。如果高管的學習能力跟不上企業(yè)的發(fā)展，那么他將成為企業(yè)的障礙,。結合具體的問題來看,，成長型企業(yè)要想組建真正的高管團隊，應該從哪入手呢？我認為,，從根本上來講,，還是取決于企業(yè)家的決心。企業(yè)家內心有多大愿望,，想組建一個“真正的高管團隊”,？這是一個復雜的過程，要磨合,，要成長,，要忍耐，要付出代價,。如果我們在這個過程當中動搖，顯然難以獲得成功,。所謂念念不忘,，必有回響。在佛教當中有“愿力”一說,，對于企業(yè)家而言,，愿力也相當重要。要下定決心,，愿意為組建“真高管團隊”承擔責任,，愿意為了“真高管”的成長、成就,、成功改變自己,，愿意為真高管團隊的成長付出代價，這是高管團隊建設的真正起點,。在現(xiàn)實當中我們看到,，有很多企業(yè)在組建高管團隊的過程中，不斷地拆了建,，建了拆,，反復制造巨大的動蕩，付出的成本也十分高昂,。所以,，企業(yè)家要下決心，愿意對組建高管團隊承擔責任,。無論遇到多大的困難,，看錯人也沒有關系，換掉就可以了,。事實上,，沒有不犯錯誤的人，關鍵在于，你是否對他承擔責任,。用錯了人也無妨,，只要企業(yè)家肯承擔后果，之后再做出調整即可,。我一直認為,，高管團隊的成長過程，對企業(yè)家存在很大的挑戰(zhàn),，因為它首先需要企業(yè)家自身的改變,。以前，一些正確的決策為企業(yè)家?guī)淼某删透蟹浅?，而一旦把企業(yè)交給高管團隊,，企業(yè)家就需要對自己做出調整，從原來的拍腦袋決定變成尊重他人的決定,，這是一個巨大的轉變,。這個轉變的本質在于，企業(yè)家是否愿意用真正的高管人才的成長,、成就,，來換取自己的成長和成功。所有人的成長都是在試錯當中完成的,，要有付出代價的心理準備,。比如說，企業(yè)扶植起了一個高管,，就要圍繞著他,，選擇與其適配的團隊。這些人不一定是最強者,，但是一定能夠跟他搭班子,。反之，如果我們搭建起的班子不能與我們所扶植起來的人才相適配,，原有的人才可能就流失了,，這就是代價。所以,，對企業(yè)家來講,，要真正下得了決心，愿意付出代價,。這是第一步,。我認為，在做任何一件事之前,，都要做好心理建設,，要有承擔責任的人，其次才是組織成員加入。一個只有幾億或者十幾億規(guī)模的公司，高管多數(shù)來自于中層,。從中層升遷至高層,，絕對不會是一個線性變化，而是一種狀態(tài)的整體改變以及性質的改變,。那么,，想從執(zhí)行層往上提拔，卻沒有特別合適的人選怎么辦,？對大企業(yè)來說,，可以建立完善的干部輪崗體系，能做高管的干部,，一般都經(jīng)歷過相對完整的鍛煉,。但成長型企業(yè)一般不具備完善的培養(yǎng)體系，高管通常都是硬拔上來的,。雖然已在高管位置上，卻不具備系統(tǒng)思考能力和整體的知識,。因此,，企業(yè)在認識上一定要把搭建高管團隊當成必須完成的任務。同時,，應當認識到,，沒有一個團隊從一開始就具備全部的技能，好的團隊能夠迅速找出技能的差距,，并通過學習獲得,。團隊成員的干勁和學習能力可以彌補技能不足，高管本身也需要賦能體系,。很多企業(yè)家對自己的高管團隊評價過低,，總是失望。因此我想奉勸各位企業(yè)家的是,，做企業(yè)應當尊重現(xiàn)實,。大多數(shù)情況下，手拿一副好牌能打贏的情況,，并不是企業(yè)的常態(tài),。企業(yè)遇到的現(xiàn)實往往是，牌不好,，還不能輸,。因此，在做企業(yè)的時候，必須要認識到,，一些任務必須完成,，但在最初執(zhí)行者或者說團隊并不具備完成這樣任務的技能。所以,，在尊重現(xiàn)實的前提下,，我們應當相信，團隊能夠找出差距,，能夠通過學習獲得成長,。所以，很多企業(yè)在早期未能選出完美的高管,，或者說稱職的高管,。但是，完美并不存在,，企業(yè)家應當著眼于選擇那些最有干勁的人,。這是最本質的問題，即,，真正的干部要能學習,，可再造，有益于企業(yè)面向未來,。否則,，提拔和任命都是危險的。何享健有一句名言：人看七分,，就要大膽使用,。他認為，七分人才已經(jīng)足夠,，剩下的三分可以憑借個人努力去獲得,。企業(yè)要有為高管賦能的體系。而在現(xiàn)實當中,，大多數(shù)企業(yè)的學習,、培訓都是針對中層和基層的，對待高管的賦能,，通常比較草率,。比如，中歐,、清華的商學院,，都是為高管提供培訓的。但是,，這些培訓的針對性如何就不得而知了,。其實,，高管從中層向上躍升，本身就是一個能力的躍升,。在這個過程中,，企業(yè)應該抓住兩個重點環(huán)節(jié)，一是從業(yè)務干部到管理干部的轉身,，二是從中層到高層的轉身,。這兩個轉身，正是企業(yè)所要賦能的環(huán)節(jié),，比如為他匹配合適的顧問等等,，要有針對性非常強的體系化課程。各種方法都試過了，企業(yè)依然對自己的高管不滿意,。這時,，空降管理團隊，是企業(yè)“抄近路”的貫常做法,。但是,，我們可以旗幟鮮明地表態(tài)——此路不通。為什么,？首先,，團隊形成有一個嚙合的過程，空降團隊嚙合成本太大,。大量的規(guī)則是通過管理和默契完成,，這就是“團隊”意義所在,。從這個意義上講,，團隊有個磨合、嚙合的過程,，沒有經(jīng)過嚙合的團隊,，只能是草臺班子。高管團隊除了成員之間嚙合,，還需要在企業(yè)中建立權威,，權威的形成要符合企業(yè)全體員工內心的正義和合法性。合法性一旦被破壞,，企業(yè)就失去了凝聚力和員工對組織的忠誠,。在這里，合適的做法是,，班底一定是“自己”的,，要從企業(yè)內生出來,。然后利用外部力量補充、豐富它,，刺激老班子的活力和生長力,。什么是嚙合？在團隊組建之初,，成員間彼此尚待磨合,，有非常多的難以適配之處。但是,，因為這些人對企業(yè)有長遠的打算,，能夠互相謙讓，能夠在戰(zhàn)場上相互磨合,，建立專業(yè)上的互補和心理上的互信,，這個過程就是嚙合。嚙合一旦完成,，團隊即可形成,。就像是足球比賽，球員之間要根據(jù)賽場上的瞬息變化自由補位,。但嚙合的過程比想象中更加漫長,，如果團隊中大量成員都是“空降”的，他們不愿忍受,，沒有持久的心態(tài),，其嚙合的結果就可想而知了。此外,，嚙合的方向也很重要,。我們觀察很多企業(yè)，這種成本要比自己培養(yǎng),、提拔干部大得多,。所以，企業(yè)家要解決一個“心魔”,，即,，我們總是會低估身邊的人，低估那些與自己一同走來的伙伴,，這就是所謂的家人身邊無英雄,。這種心魔，在大多數(shù)企業(yè)都存在,，只是企業(yè)家渾然不察而已,。我們看不起自己的人，總是覺得外來的和尚好念經(jīng),，人才都在外部的企業(yè)當中,。當然,，利用“空降兵”，確實有成功的案例,。比如阿里,，有大量的人才是從社會上招聘的。但是我們忽略了一個現(xiàn)實,，就是阿里把人才招聘進來之后,，也花費了很大力氣來培養(yǎng)。更多的現(xiàn)實是,，大多數(shù)企業(yè)家總是對外部人才充滿期待,，但空降人才的成功率其實很低，直接從外部引進班底更是不可能的,。真正合理的做法是,，企業(yè)班底一定要從內部挖掘，并一步步實現(xiàn)成長,。當我們擁有了五六個班底,，建立并形成了自身的文化慣性，才可以引進外部有水平的人才,，去沖擊,、補充和擴張它的能力。當然,，磨合非常之難,。但只要我們梳理弄清“應該怎么辦，應該做什么”之后,，無非就是時間和資源的問題,。很多企業(yè)擔心培養(yǎng)了“白眼狼”,，在高管的使用上不敢放手，導致高管們很難“真”起來,。由于存在各種擔心,，擔心用錯人,，擔心干部上去了下不來,，所以，很多企業(yè)不敢組建真正的高管團隊,，或者不敢提拔,，對高管團隊也不敢真正放手，導致了高管很難成為真高管,。同時,，由于這種擔心的存在,，企業(yè)家也沒當真，董事會也沒當真,。很多企業(yè)家告訴我,，最強的競爭對手往往都是從自己企業(yè)分裂出來的人，他們做的產(chǎn)品都是你的周邊,。對此,，我和企業(yè)家曾經(jīng)討論過，你是想要一群狼,，還是想要一群羊呢,？如果想要一群狼，在培養(yǎng)它的時候,，就要給它吃肉,，讓它磨牙，放它奔跑,。但如果你只給它吃草,，并且圈養(yǎng)起來，它就只能成為羊,。我也問了企業(yè)家一個簡單的算術題：在10只狼和10只羊中間,，你怎么選擇？如果你養(yǎng)了10只狼,，其中有2個白眼狼,。為了對付這2只白眼狼，你還要拿出2只戰(zhàn)狼,，所以最后,，能用于企業(yè)發(fā)展的，只有剩下的6只狼了,。那么,，在6只狼和10只羊中間，你選擇誰呢,？答案顯然是肯定的,，寧要6只狼，不要10只羊,。這就是我們要突破的第一個心理界限——要想培養(yǎng)真高管,，必須丟棄很多無謂的擔心。那么,，假如人提拔錯了,，上來了下不去，怎么辦,？如果讓他走,，不僅僅是挫傷了這個人,，企業(yè)也損失了一個優(yōu)秀的中層。包括昨天也有朋友提到,，在某國企,，白發(fā)蒼蒼的高管成為“天花板”，阻礙了人才梯隊的形成,。這個問題怎么解決,？這時，企業(yè)還有第二個界限,，即“物競天擇,、適者生存”，企業(yè)必須遵循自然法則,。在法律當中,，有兩類系統(tǒng)，一類是自然法則,，我們可以將其理解為上帝制定的規(guī)則,。不論是國家法還是企業(yè)法，自然法必須是第一法則,，它具有顛撲不破的權威性,，必須置于所有的法律之上。另一類法則,，是人定法,。比如，在新加坡,，盜竊要處以鞭刑,，而在中國是判處有期徒刑。兩種懲罰在方式上有所區(qū)別,，但是性質并沒有不同,。那么，企業(yè)應當遵循哪些規(guī)律呢,？我們認為,，物競天擇，適者生存這一自然法則也適用于企業(yè),。它轉化為組織原則,，就是干部能上能下，員工能進能出,，工資能高能力,。反觀上述國企的“難處”,，如果能遵照這樣不行就下的原則,，就不會出現(xiàn)“攔路虎”,，更沒有人可以把企業(yè)引入歧途。如果做不到,，企業(yè)當然是要出現(xiàn)問題的,。我做國企的顧問很多年，對國企而言,，一些基本的問題都很難理順,。當一家企業(yè)受一些更宏觀的因素所左右的時候，這個企業(yè)就屬于非理性的組織,。企業(yè)家在組建團隊的時候,，必須修正內心的種種擔心，打破種種顧慮,。企業(yè)家或者管理者所遵循的道德標準與社會普遍的道德標準還是要有所區(qū)別,。在企業(yè)當中，沒有扶弱濟困的壓力,，只有優(yōu)勝劣汰的原則,。當然，這也是很多企業(yè)家被誤解的原因,。但是,，沒有辦法，企業(yè)家必須遵循企業(yè)的規(guī)律,，遵循企業(yè)的法則,。這個障礙破除不了，企業(yè)就會積攢越來越多的熵,。另外,，我們認為，沒有一勞永逸的團隊,，做得好的干部也有可能下臺,。因為企業(yè)在不同時期的戰(zhàn)略主題不同，所需要的人才可能會隨之變化,。在這種情況下,，原有的優(yōu)秀人才，可能難以與現(xiàn)有的戰(zhàn)略發(fā)展的要求相匹配,，其所熟悉的業(yè)務領域和固有的能力不能適應企業(yè)未來的發(fā)展要求,，該如何處理，如何調整,？這都是我們可能面對的問題,，所以，我們要打開第二個界限。此外,，團隊的技能可能很難通過學習獲得,，因此必須做出更新。從這個意義上講,，團隊建設就像接力比賽,，要放下包袱，對干部的學習能力保持信心,。當然,，在人才調整的時候，尤其是面對高管人才調整的時候,，怎樣才能彰顯人性的溫度,，我們會放在后面“企業(yè)內部成長與進出機制”的話題中來討論。高管是一個特定的群體,，還是要有特定的辦法來處理,。自從華為采用輪值制,，就有很多企業(yè)開始效法。那么,，企業(yè)到底應當選擇輪值制還是執(zhí)行總裁制,？我們先看看華為公司的一些經(jīng)歷。大家都知道“華為的冬天”,。在2000年之前,，華為一直處于高速擴張狀態(tài)，上萬人的招聘規(guī)模并不鮮見,。但是在2000-2003年間,，這一情況發(fā)生了變化，增長非常微弱,，其中有一年,，還遭遇了負增長。與此同時,，華為的資源和人才依然保持著擴張,，這使得它的分配制度遇到了挑戰(zhàn)，生存也成為重大命題,。為什么呢,？我們知道，因為實行了內部持股制度,，在業(yè)績負增長的情況下,，分紅卻不能降低,，這為華為帶來了不能承受的危機。之后,，華為做出了深刻反思,。應當說，盡管華為稱其為“華為的冬天”,，但總體上應當歸因于電信產(chǎn)業(yè)的冬天,。但是,，為什么同期的中興依然發(fā)展得不錯,？華為認為，是自身的決策體系出現(xiàn)了問題,。如果這個問題得不到解決,，企業(yè)未來還會重蹈覆轍。為此,，華為邀請了咨詢公司前來調研,，得出的結論是，華為只有高層職位,，沒有高管團隊,。看得出來,，這一提法最初正是來自于咨詢公司對華為的診斷報告,。他們認為，當時的華為,，盡管有那么多的VP,，有100多個副總裁，但卻沒有真正意義上的高管,，而且,，這一問題還比較突出。為此,，華為又請咨詢公司幫助自己設計高管團隊,。隨著調查的深入，咨詢公司發(fā)現(xiàn),，華為的高管根本就不具備相應的條件,，仍然處于老板一人決策，下面一路綠燈的狀態(tài),，沒有人去挑戰(zhàn)總裁的角色,。咨詢公司認為，一個真正的高管團隊的運行機制必須是人人平等的,，尤其是在決策面前,，要經(jīng)過反復論證才能做出,。這就意味著，高管層內部不能存在等級,，不能有不對稱的現(xiàn)象,，要理性決策。那么,，對于總裁來說,，在西方企業(yè)，這一職位通常被稱為執(zhí)委會執(zhí)行長,，他實際上是這個委員會的牽頭人,，是組織決策的人物。真正高管團隊的決策是群策群力,，是利用集體智慧突破個人局限的過程,。任正非很難適應這種方式。怎么辦,？為此,，華為設計了輪值CEO體系。這的確是迫不得已,，因為以華為當時的人才狀況,，確實沒有一個有足夠威望和能力的人能夠直接出任總裁。為了歷練團隊,，華為干脆設計了輪值制,，由八個人選輪流上任，每人半年,，解決沒有總裁來組織決策的問題,。在輪值制推出的同時，華為開始號召大家讀《水牛的騰飛》這本書,。書中講到,，當年，美國西部的水牛群特別兇猛,，遇到天敵,，頭牛會組織牛群迅速進入防守和反攻，所以,，沒有人能夠征服它們,。但后來，牛仔發(fā)現(xiàn)了牛群的弱點,，即牛群只聽頭牛指揮,。如果失去頭牛，牛群的戰(zhàn)爭力馬上歸零,。因此,，當他們打算獵殺水牛的時候,，一定會先設法擊斃頭牛，這樣,，牛群才能任人宰割,。這個故事說明了什么？即老板一言堂式的總裁制度,，會使組織產(chǎn)生依賴,，難以實行卓有成效的管理。這本書中還介紹了大雁式組織的優(yōu)勢,。人們觀察到,，大雁遷徙時，通常保持著“人”字隊形,。這種方式充分利用了氣流的動力,，能使雁群的長途飛行變得更加省力,。但是,，當遇到危險時，雁群并不會坐等頭雁帶領轉換方向,，而是會跟隨從側翼沖出來的新的頭雁飛行,，迅速變換方向，從而更加迅速地躲避天敵或者人類的攻擊,。在華為看來,，這種方式，與輪值制何其相似,？當然,，在華為內部，輪值制是經(jīng)過了反復論證的,，對它的解讀顯然是在機制設計之后,。這也是華為自上而下變革的一貫套路，是讓全體成員從思想上把機制合理化的一種過程,。輪值制實行以后,，前后存續(xù)了八年。在實踐中,，華為將原來的八位輪值CEO縮減為三位,。這是華為輪值制的發(fā)展脈絡。那么,，輪值制與執(zhí)行總裁制孰優(yōu)孰劣呢,？事實上，當年咨詢公司給出的方案就是執(zhí)行總裁制,，它與輪值CEO制度的差別并不太大,。是否輪值并不重要,，精髓在于決策過程的平等、獨立和理性,。事實上,，華為的輪值制解決了企業(yè)家與管理層之間的沖突，但也并非一個完美的機制,。在企業(yè)家沒有形成基于職業(yè)化的領導力之前,，總裁是無法生存的。比如,，我們所說的高管團隊,，是以總裁為首的一個群體，他們與企業(yè)家是兩套系統(tǒng),。相應地,，就會產(chǎn)生兩套事業(yè)理論。顯然,，二者之間會形成思想上的沖突,，甚至是強烈的沖突。這時候,，如果把握不好,，當某一方的人際技能相對較弱時，雙方就會矛盾重重,。而矛盾沖突所引發(fā)人事震蕩,，通常會讓企業(yè)損失慘重。我觀察過很多企業(yè),，包括歷代王朝,。世界知名企業(yè)IBM的案例也非常典型，發(fā)生過創(chuàng)始人老沃森與接班人小沃森之間的激烈沖突,。面對這種狀況,，換總裁還是換太子？代價都十分慘重,。但是,，在中國，自清王朝的雍正皇帝起,，指定太子的做法改變了,，他會把接班人的名字藏在正大光明匾之后，這其實就是輪值制的雛形,。它化解了皇帝和太子之間的直接沖突,，解決了兩代君主在新舊更替問題上的摩擦。而對于企業(yè)而言,，輪值制也能夠弱化兩代領導人之間的齟齬,。所以我認為,，輪值制是一種非常有效的創(chuàng)新，即,，在做好了接班人準備的同時,，它解決了領導層的核心問題。但是,，輪值制同時也可能引發(fā)權力的惡斗,。那么多輪值者，相互之間是存在競爭的,。他們之間發(fā)生惡斗,，對企業(yè)的傷害將非常巨大。如何避免,？就要有一些配套的要求,。比如，企業(yè)家的態(tài)度要明確,，職能發(fā)育要足夠,。這就意味著，如果輪值制度的效率低,，決策的速度慢,，那么,，職能部門要承擔起責任,。還有，輪值者之間要有合作精神,，有規(guī)則意識,，規(guī)則建設也要跟上腳步。沒有這些配套的保障,，有效的輪值制度就難以形成,。所以，我們要真正認識到,，無論是輪值制度還是總裁制度,，都需要高管團隊文化的形成，包括平等,、信任,、合作的文化，和決策的制度化等,。高管團隊到底需要多大規(guī)模呢,？對他們的年齡和性別有何要求,？對此,，企業(yè)界展開過很多討論，包括一些“技術流”也給出了很多建議,，包括年齡結構,、女性的比例等。在我看來,，衡量一個高管團隊的標準是有效運行,，履行職責，創(chuàng)造績效,。剛才講到,，有效的運行就需要有人際關系協(xié)調，但是,，團隊有效運行是一種能力,，能力越強，能夠運行的規(guī)模越大,。比如,，華為董事會有17個人，他們共同保證了華為企業(yè)的有效運行,。但是,，這個團隊能不能形成整體是一種能力，而這種能力的形成就是企業(yè)發(fā)育的過程,。對于一些初建高管團隊的企業(yè)來講,，一切尚待摸索和成長，最初的腳步一定顯得艱難,。成長型企業(yè)不要試圖用規(guī)模過大的團隊來彌補成長的不足,，因為一開始的能力可能只能保證5個人的團隊有效運行。所以,，初建起來的高管團隊,，規(guī)模不宜過大，以5-7人為宜,。而對于高管團隊的年齡及性別結構,，我認為，不該有特別明確的指向,，關鍵在于其扮演的角色,。以娃哈哈為例。宗慶后認為,，女性干部的執(zhí)行力優(yōu)于男性,，所以他希望由更多的女性干部來執(zhí)行決策。在一些高管團隊的沖突當中，也會因為女性的存在,，起到了一定的潤滑作用,。但是我認為，這些都是一種可能,，關鍵還是要看企業(yè)的實際情況,，只要找到角色就無可厚非。最后,，需要強調的是,，我們很難對高層管理的職能、職責做出明確界定,。因為高層管理的任務也是最為復雜的,，他要不斷帶領公司進入新的領域，進入模糊地帶,。而前面介紹的很多任務都是一而再,，再而三的過程，但本身卻是間斷或不連續(xù)的,，很容易受到一些連續(xù)性工作的干擾,。比如，定義公司的使命是高管的責任,，但高管不能每天思考這些問題,。越是重大事項，越不是連續(xù)性的,，它可能很長時間都不會發(fā)生,，但只要發(fā)生，就需要高管團隊進行處理,。在這里,，高管們所面臨的難題就是，在處理重大而不連續(xù)的事項時,，會受到現(xiàn)實的連續(xù)性事務的干擾。比如,，加拿大的管理學家明茨伯格曾經(jīng)對高管群體做過調查,，發(fā)現(xiàn)他們有一半的時間在開會，或者在喝酒,、陪客,。這些原本不是份內的事情，但是它們都是現(xiàn)實的存在,。所以你會發(fā)現(xiàn),，很難再現(xiàn)高管的工作，因為一方面,，他具有高度的不確定性和創(chuàng)新性,，另一方面,，他會習慣性地被一些連續(xù)性、日常性的工作所干擾,。這類事務占用了大量的時間,，卻并非重要的任務。同時,，不連續(xù)的工作也很難衡量,，比如，高管是否參與制定了公司的使命,？是否著手調整了公司的業(yè)務,？這類事項，可能半年內從未發(fā)生過,，又怎能作為日常的評估呢,？基于這些特點，我們認為,，還是要回到之前所講的命題：當務實難以為繼的時候,，高管要學會務虛。最后,，高管真正的出發(fā)點還是責任,，只有責任能驅動高管的成長，以及驅動高管團隊帶領公司成長和走向成功,。
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