一 ,、美團的組織概況

1,、核心數(shù)據(jù)

美團點評2017年收入約合人民幣342億元， GMV達3600億元,，同比增長150%,，屬于國內(nèi)第三大電商平臺,，6億注冊用戶，2.8億年活躍用戶,，850萬活躍商家,，覆蓋2800座城市，積累了12億條用戶評價,，2017年10月最新估值逾300億美元,。

2015年11月,，美團點評調(diào)整組織架構,，成立五大事業(yè)群：平臺事業(yè)群、到店餐飲事業(yè)群,、到店綜合事業(yè)群,、外賣配送事業(yè)群、酒店旅游事業(yè)群,。在此之后，又歷經(jīng)多次調(diào)整,，2017年12月,，新美大組織架構調(diào)整為四大事業(yè)群，即以外賣為核心的大零售事業(yè)群,，酒店旅行事業(yè)群,，出行事業(yè)群和包括傳統(tǒng)的團購業(yè)務在內(nèi)的到店事業(yè)群。

2014年,，美團確立了“T形戰(zhàn)略”，即在團購這一橫之下,，逐步將酒店,、外賣、旅行,、電影,、KTV、麗人等十余項垂直品類,，開始了走向“超級平臺”之路,。

2017年，從當初的“T形戰(zhàn)略”到如今的公司使命“Eat Better Live Better”,，新美大成長為強大的本地生活服務入口,，未來聚焦到店、到家,、旅行,、出行四大LBS場景,。

1,、“一年萌芽”什么意思,？

每一個初到美團點評的同學，都是一顆顆未知屬性的小種子,，而美團點評大家庭,，用陽光和雨露催化大家快速發(fā)芽成長，同時也等待著大家創(chuàng)造無限驚喜,！

2,、 “三年生機”什么意思？

破土發(fā)芽的小樹苗,，默默無聞經(jīng)受著三年的風風雨雨,、溫暖陽光，長出了挺拔小樹干,。向著光,、向著成功、向著正確的方向,，美團點評的小樹們不斷生機勃勃地進步生長,。

3、“五年繁盛”什么意思,？

五年來,，美團點評的小樹們經(jīng)歷了狂風暴雨、寒露冰霜,，但這些都不能讓他們放棄成長,、追求卓越，他們依舊不忘初心,，扎根在美團點評的土壤中,，展現(xiàn)出朝氣蓬勃、卓越不凡的風姿,。

4,、“十年碩果”什么意思？

十年耕耘,，十年收獲,，大樹們在風雨相伴的征途之中不斷成長、枝繁茂盛,。希望大家能夠帶著十年的收獲,，繼續(xù)汲取力量和勇氣，讓人生之樹開出更鮮艷的花朵,，結出更豐碩的果實,！

5,、為什么用樹的成長代表員工的成長？

（1）時間

一棵樹苗種下去,，一定是歷經(jīng)歲月的雕琢和洗禮,，才能慢慢蛻變成參天大樹。我們把美團點評的每個員工比作一棵樹,，在成長的各個階段,，美團點評都希望給予大家呵護與幫助。不管你在美團點評奮斗一年,、三年,、五年，或者十年,，時間就是經(jīng)驗的積累和廷伸,，希望大家像樹木一樣，年年成長有收獲,。

（2）扎根

樹有千百萬條根,，粗根、細根,、微根,，深入地底，忙碌而不停地吸收營養(yǎng),，成長自己。希望美團點評的每一個員工,，深根于大地,，始終與周圍的伙伴并肩而立，一起不斷學習,，不斷充實自己,，扎好根，事業(yè)才能常青,。

（3）向上長

沒有一棵大樹只向旁邊長,，長胖不長高；大樹一定是先長主干再長細枝,，一直向上生長,。就如我們的每一個員工，那么多年來經(jīng)歷風雨,，一往直前,，滿載著這些年的青春、收獲,、成長和感動……不斷發(fā)芽向上生長,，才會有更大的空間和發(fā)展,。

美團CEO王興,，創(chuàng)業(yè)十四年,，美團今年終于要上市了,，王興一直強調(diào)，美團點評是一家使命驅動型的公司。美團點評的使命被簡單地總結為“吃得更好,，活得更好”，充分闡述了王興給予這家企業(yè)的社會價值,。

企業(yè)的核心價值觀很多時候能覺得企業(yè)的成敗,，縱觀大型企業(yè)的發(fā)展，它們都離不開對于核心價值觀的建立,，而美團作為O2O的行業(yè)樣本,，美團為什么可以在過去5年內(nèi)取得這么大的進展？這和其塑造的企業(yè)文化價值觀有著不可分割的聯(lián)系,。

2011年年初的時候，美團召開第一次城市經(jīng)理會議,，會議上激烈的討論一個問題,，當有些好商家希望得到特別的照顧時，我們該怎么辦?例如希望自己的位置可以出現(xiàn)在頁面的,，是不是美團可以手動調(diào)整下,，討論很激烈。最后王興說,，消費者和商家都是我們客戶,，他們的利益都應該排在美團的前面，但我們是個交易市場,，錢歸根結底都是從消費者的口袋里出來的,，所以消費者應該排在商家前面。美團這樣就有了消費者第一,、商家第二,、美團第三的價值排序。

在美團這樣一家公司談團隊合作確實是件不容易的事情,，例如線上的團隊和線下團隊的做事風格并不一樣，線下團隊又分散在全國各地,，同時美團因為發(fā)展經(jīng)歷很短,，面對的又是一個全新的市場，所以團隊整體很年輕,，職業(yè)化經(jīng)歷都很短,，隨著美團的T型戰(zhàn)略落地,，美團的組織結構比之前變得更復雜，但當大家覺得團隊合作是個很重要的事情的時候,，這些不利的因素統(tǒng)統(tǒng)都不是問題,。

在過去的幾年中,，美團在業(yè)務側有著不同的嘗試,，有些業(yè)務做起來了，有些業(yè)務經(jīng)過快速嘗試后,，覺得不行,，或者時機未到，但資源總是有限的,，不可能一直嘗試,，所以就會把測試的項目停掉，把資源投入到其它地方去,。因此在美團,，所有這些事情發(fā)生的時候，我們看到的都是第二天太陽升起,，就是新的一天,，“既往不戀，縱情向前”,。

誠實正直，言出必踐,，言行一致,，不受利益和壓力的影響。通過正確的渠道和流程,，準確表達自己的觀點。表達批評意見的同時,，能提出建設性意見,，不傳播未經(jīng)證實的消息，不背后不負責任議論人和事,，勇于承認錯誤,，敢于承擔責任。

為什么美團必須要誠信呢,？主要有以下幾個方面

（1）美團的生意模式是“中介”本身不提供消費服務,。

（2）消費者在享受服務之前，要先把錢付給美團,，而且還要到一個第三方商家去消費,，這需要對美團多大的信任,。

（3）團購下線之后，消費者要在幾個月的時間里到店消費,，美團要后付款,，如果商家不信任美團，合作就無法進行,。

（4）生意模式?jīng)Q定了誠信是這個模式生存發(fā)展的基礎,，誠信短期內(nèi)不能產(chǎn)生效益，但長期回報巨大

這個誠信拆開來說,，包括對消費者誠信不誠信,，對商家誠信不誠信，對員工誠信不誠信,，對股東誠信不誠信,，對媒體誠信不誠信。這里面的例子有很多,，例如美團發(fā)布的交易額數(shù)字都精確到小數(shù)點后兩位,，對數(shù)據(jù)的表述也盡可能做到準確，比如美團酒店的間夜數(shù)據(jù),，傳播時很明確說是“消費間夜數(shù)”,，那些交易后發(fā)生退款的數(shù)量并不計算在其中，同時,，面對極個別商家的惡意刷單,，美團采取了零容忍的態(tài)度，發(fā)現(xiàn)一個處理一個,。

敬業(yè)，首先體現(xiàn)的是對自己崗位的尊重,，然后是在不同崗位之間的尊重,。美團因為業(yè)務牽涉到線上、線下,，又涉及不同的本地服務領域,，美團設置了很多崗位，美團不同崗位的同學之間,，都能表現(xiàn)出一種對對方崗位的尊重,，而且這種尊重很純粹的，例如新業(yè)務推進過程中要解決一個運營流程,，負責同學就會在線上找到此前負責類似業(yè)務的同學請教,，產(chǎn)品和技術在聽到銷售同學一起喊口號的時候感覺都很震撼，而銷售同學每每在朋友圈上分享產(chǎn)品技術的進展時都充滿了滿滿的自豪。

在美團的七條價值觀里,，勤儉這條是受到挑戰(zhàn)最多的一條，因為很多人都覺得,，勤儉就是“摳”的同義詞,，但另外一個情況是，這種挑戰(zhàn)變得越來越少,，因為越來越多的人理解了勤儉更深層次的含義,。王興曾經(jīng)說過一個自認為很不雅的比方：“賺錢如吃屎，花錢如拉稀”,，但作為公司的CEO, 他確實是覺得省錢對于美團所處的這樣一個低毛利的行業(yè),，是一件很重要的事情。

王興寫過一條飯否,，差不多是2011年，王興說：開會時一個年輕同事的一句話至今回蕩在我耳邊,，當時大概是晚上12點 ,，討論接近尾聲，需要有人整理會議記錄,，涉及流程圖的部分用visio畫比較好,。我問她會用visio嗎，她毫不猶豫地說 “我可以學” ,。這四個簡單的字里有無窮的力量,。

美團的上述七條價值觀構成了一個金字塔，當然,，修金字塔并不是一件容易的事情,，價值觀的落地比修金字塔，只會更難,、不會更容易,。所以在美團“金字塔”海報上，有一句話,，也是很多美團人信奉的一句話：“堅持做正確的事,，而不是容易的事”。

在王興創(chuàng)業(yè)的十幾年中，前七年,，創(chuàng)業(yè)之路并不順利,，雖然他個人具備敏銳的洞察力，快速的學習能力，人人網(wǎng)對標的Facebook,，飯否對標的Twitter,、微博，都成就了體量或影響力巨大的公司,，但是這些機會都因各種原因錯過了,。但他還是完成了巨大的蛻變，從極客,、產(chǎn)品經(jīng)理到優(yōu)秀的CEO,、企業(yè)家。

美團早期是從連接餐飲商家和客戶的商業(yè)模式開始,，逐步成為一個覆蓋生活方方面面的超級APP,，包括外賣服務、電影票,、餐廳評價,、餐廳預訂、民宿,、酒店預定,、出行服務和超市等等一系列大眾便利化服務。王興身上到底有什么樣的魔力使得美團一步步走到今天,？

第一階段，門戶網(wǎng)站,，盈利模式是展示廣告,，目標客戶是能夠投放昂貴廣告的大企業(yè)。

第二階段,，搜索引擎,，服務中小型企業(yè)，幾萬塊就能買關鍵詞,，做廣告,，投放門檻降低了很多，精準度也高了很多,。

第三階段,，團購。通過交易來對消費者進行更精準的推廣,，服務的商家都是本地的小型企業(yè),。

2012年，王興提出團購“三高三低”理論,，跟Groupon背道而馳——Groupon是高毛利,、高成本運營的公司,，而美團定位于：為消費者提供高品質(zhì)、低價格的服務,；為此,，公司做到高效率、低成本,；高科技,，低毛利。

在團購競爭中,，核心團隊的認識是決定性的,。騰訊聯(lián)合創(chuàng)始人、CTO張志東認為,，王興對團購本身明智的理解超越了騰訊,，也超越了Groupon。

第一階段，依靠資本進行擴張,。

第二階段,，依靠商家進行擴張。

第三階段,，比拼產(chǎn)品創(chuàng)新和技術創(chuàng)新,。

王興用“三高三低”理論，將美團做成高科技含量的公司,，將IT系統(tǒng)盡量運用于公司的各個部門,、環(huán)節(jié)、崗位,。

王興堅信技術的力量,。團購看起來是個苦力活，科技的價值在短期內(nèi)會很難體現(xiàn),，但長期看來,，很多人低估了這個行業(yè)里科技的價值。

校內(nèi)網(wǎng)被收購之后,，王慧文和賴斌強在王興的創(chuàng)業(yè)路上暫時退場，王興的而另一位創(chuàng)業(yè)伙伴,、美團網(wǎng)聯(lián)合創(chuàng)始人兼技術副總裁穆榮均登場,。

王興對穆榮均說，產(chǎn)品可以找原因,；沒錢可以想辦法找錢,，最怕的是團隊沒有信心,。

2009年6月底,，飯否關停，王興習慣從自己身上找原因,，說,，在飯否上，我們沒有意識到自己是在做媒體,，它漸漸成為了新聞加速器和放大器,。在媒體方面沒有充分的認識是沒有跟上形勢的發(fā)展。

王興說自己很幸運,，這很簡單：有事做,，有希望，有人愛,。沒有什么不值得樂觀的,。

他創(chuàng)過業(yè)，知道不管企業(yè)藍圖有多么美好,，目標有多遠大,，也得把每天的事情做好，等著機會到來,。

王興始終相信科技是第一生產(chǎn)力，在他眼里,，美團網(wǎng)要不斷通過IT系統(tǒng)的改進進行全方位的提升,，這考驗著公司的IT能力、供應鏈管理能力,。

王興說,，“IT系統(tǒng)要盡量用在公司的方方面面，各個部門,、崗位,、環(huán)節(jié)，在這個行業(yè)里面,，科技的價值短期通常體現(xiàn)不出來,，但長期來看，多數(shù)人低估了這個行業(yè)里面科技的價值,?！?/p>

（1）設計公司整體愿景和所有戰(zhàn)略,，確保傳達給所有利益相關方,，不僅是管理層,，包括員工，不光是公司內(nèi)部的人,，也包括股東,、消費者、商戶和合作伙伴,。

（2）招到并留住最優(yōu)秀的人,。

（3）確保公司始終要有足夠的資金，這和空氣一樣,。其他事情都應該找最專業(yè),、最好的人來做。

此外還看了通用電氣的管理體系,，學習精益思想,，使用價值觀、戰(zhàn)略,、組織結構,、目標、考核,、激勵,、溝通等一套體系。英特爾總裁安迪·格魯斯,、亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯都是他的學習對象,。

他學習之后將美團網(wǎng)的實際問題與書上的方法論互相映照，將學到的方法論應用到公司管理,，還送書給管理層,，比如《領導力梯隊》、《格魯夫費經(jīng)理人的第一課》等,。

王興的學習來自三條途徑：實際工作中的感悟；從書本上獲得,；高水平的交流,。

他對新生事物的強大接受能力和對世界的開放心態(tài)和學習能力，帶動了公司的學習氣氛,。

美團網(wǎng)最新的價值觀是,，以客戶為中心，團隊合作,，擁抱變化,，誠信、敬業(yè),、勤儉,，學習,、成長。

在公司內(nèi)部,，負責編輯的文藝青年也會學編程,，做客服的也會做技術研發(fā)。

“如果人才不能適應工作的要求,，我們就淘汰,。這個聽起來很殘酷，但我覺得這是正確的事,。阿里巴巴說過，今天的最高表現(xiàn)是明天的最低要求,?！?/p>

王興花了三年時間做了一套被普遍接受的管理體系,，結論要制度清晰,，獎懲分明，激勵到位,，懲罰公平,。

2011年底，美團即將2500人,，較年初擴張10倍,，這一年6月王興才真正弄清楚公司到底有多少人。后來,，王興對于晉升的人,，也考慮頗多。

人也好,，團隊也好,，一般會呆在舒適圈，往外是挑戰(zhàn)權圈和恐慌圈,。最好的狀態(tài)是什么,？是呆在挑戰(zhàn)圈和恐慌圈的邊緣，既讓你覺得這個事情好像不行,，又不至于崩潰掉,。

王興說,，公司和公司之間是無邊界的競爭,，我們的重點不是去判斷對手的某一個具體動作，重點在于我們自己做什么,，宏觀和微觀都要做好,。