如果把企業(yè)想象成一個人,，文化就是企業(yè)的性格，而企業(yè)價值觀是文化最核心的部分,。

它要解決一個核心問題：“我們是誰,，我們?nèi)绾喂ぷ鳎覀優(yōu)楹喂ぷ鳌?，然后讓員工相信它,。

科技公司更需要企業(yè)價值觀，因為很多工作并非是流水線式的,，無法通過軍事化管理的手段來約束,。而互聯(lián)網(wǎng)帶來的商業(yè)環(huán)境快速更迭,，管理這些“頭腦聰明”的雇員時，并不能依靠簡單粗暴的管理規(guī)范,，而應(yīng)該“上價值”,。

最近，員工猝死,、自殺,、因為發(fā)表有損公司利益的言論被開除，讓拼多多屢次上熱搜,。發(fā)生了諸多勞工事件后,，拼多多的核心價值觀“本分”顯得格外刺眼。

“本分”被黃崢解釋為：求責(zé)于己,，不賺人便宜。但這些“大詞”落到基層員工頭上,，其實就是要求高強度的工作環(huán)境下,，打工人依然能夠做好一個合格的“工具人”。

除了本分以外,，中國科技巨頭的企業(yè)價值觀還有哪些,？是怎么形成的？價值觀對這些巨頭到底產(chǎn)生了什么影響,？

豹變盤點了國內(nèi)10家市值（估值）超過500億美金的互聯(lián)網(wǎng)科技巨頭企業(yè)價值觀,。這些價值觀包含了“如何對待客戶”“如何溝通”“工作的自我驅(qū)動”等。其中詞匯最少的是最近屢上熱搜的拼多多,，只有一個詞匯兩個字,；最多的是阿里，有六條詞匯,，51個字,。

科技巨頭里最早提出價值觀的是阿里巴巴。

2001年,，阿里成立剛?cè)?，企業(yè)價值觀的管理已經(jīng)開始落地。當時阿里組成結(jié)構(gòu)非常多元化,，加拿大華人蔡崇信和中國香港人關(guān)明生此時都加入了阿里,。國際化程度越高，企業(yè)價值觀就越需要明確地提出來,，因為員工和團隊的背景不一致,，需要用一個共同的規(guī)范來約束和指導(dǎo),。

于是阿里提出的價值觀,，將“客戶第一”放在首位。這一點與創(chuàng)立于1995年的亞馬遜不謀而合,，亞馬遜標榜”以客戶為中心“是自己企業(yè)文化的DNA,。

阿里巴巴提出價值觀的另一個原因是，彼時阿里的主營業(yè)務(wù)依靠銷售人員,。阿里巴巴以B2B業(yè)務(wù)起家,，對接的客戶以企業(yè)為主。如果沒有價值觀約束的話,，銷售人員只會以業(yè)績?yōu)槲ㄒ辉瓌t,。為了讓銷售人員能夠受到價值觀約束，阿里通過設(shè)置的“政委”角色,，不斷向銷售人員解釋阿里的愿景,、使命和價值觀。

此后阿里的價值觀有過調(diào)整,，但“客戶第一”這條始終沒變,。

阿里的價值觀培訓(xùn)體系讓阿里“中供鐵軍”聞名于江湖，馬云也稱這是最有“阿里味”的一群人,?！爸泄╄F軍”的銷售現(xiàn)金流不斷導(dǎo)入，為阿里的商業(yè)版圖打下根基,。

2011年,，為了打贏千團大戰(zhàn)，美團的王興去杭州“六顧茅廬”,，請來了阿里“中供鐵軍”的“大?！备杉蝹ァ?/span>

以團購起家的美團依賴'地推'鐵軍,，彼時美團的價值觀也深受阿里影響,。2013年美團地推人員的培訓(xùn)手冊里，美團網(wǎng)的價值觀還是“消費者第一,，商家第二,；激情，誠信,，敬業(yè)”,，幾乎是阿里舊版“六脈神劍”的濃縮版本,。

和阿里一樣，美團價值觀里排在最前的是“以客戶為中心”,。

但商家,、消費者，到底誰才是交易平臺放在第一位的客戶,，美團內(nèi)部也有過討論,。美團本質(zhì)上是促成交易的中介，主要營收來自于每單交易額中的抽傭,，也就是說交易額越高平臺越賺,。

不管平臺怎么想，在基層執(zhí)行的銷售當然是以營收驅(qū)動,，先天會站在賣方這邊,。2011年年初，美團召開第一次城市經(jīng)理會議,，討論最激烈的一個問題是：幫誰,？

最后王興拍板，錢歸根結(jié)底都是從消費者的口袋里出來的,，所以消費者應(yīng)該排在商家前面,。這才有了“消費者第一,，商家第二,，美團第三”的排序。

除了阿里和美團以外,，京東,、快手這類電商平臺也都把“客戶優(yōu)先”或者相似詞語列入價值觀（快手是世界上第二大直播電商平臺）。

香港人關(guān)明生的加入改變了阿里的價值觀,，香港人劉熾平的加入改變了騰訊價值觀,。

整個互聯(lián)網(wǎng)江湖里，阿里最看重“價值觀”,，導(dǎo)致在社交媒體中一直有“阿里味兒”的調(diào)侃之詞,。相比之下，另外一個巨頭騰訊并沒有“騰訊味兒”的說法,，騰訊價值觀好像并沒有太大存在感,。

騰訊價值觀出現(xiàn)的時間很晚，在成立第五年（2003年）才出現(xiàn)第一個版本：務(wù)實專注,、激發(fā)創(chuàng)意,、團隊協(xié)作、快樂工作,、守信盡責(zé),。

這一版本的價值觀很直觀反映了當時騰訊的地位和格局：創(chuàng)業(yè)公司,。

騰訊的二把手劉熾平在2005年加入騰訊，也就是公司上市后第二年,。他對員工快速增長帶來的價值觀稀釋產(chǎn)生了擔(dān)憂,，比如第一版本的“快樂工作”是早期團隊奮斗后得到成功的喜悅，但新進入的員工因為沒有類似的經(jīng)歷會產(chǎn)生誤解,。

彼時騰訊員工數(shù)量增長極快,，2004年末騰訊員工1108人，一年之后翻倍,。而統(tǒng)一的價值觀一定程度上降低了監(jiān)督和約束的成本,。

第二版價值觀里，“正直”被放到了首位,。騰訊還把價值觀四個詞“正直,、盡責(zé)、合作,、創(chuàng)新”對應(yīng)了四種動物,。每個騰訊員工的工牌上都有價值觀動物。

騰訊工牌

到2010年,，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司層出不窮,，大家經(jīng)歷急速擴張階段，競爭激烈,，外部的摩擦也帶來文化和觀念上的挑戰(zhàn),。

這一階段，騰訊飽受爭議,，被視為行業(yè)內(nèi)的“抄襲者”,，《中國企業(yè)家》雜志在一篇文章中說道：“騰訊緊盯市場動態(tài)，以最快方式復(fù)制成功者模式,，利用QQ用戶優(yōu)勢進行后發(fā)超越,。”騰訊這種以天下為敵的狀態(tài)一直持續(xù)到2010年的3Q大戰(zhàn),。

360董事長周鴻祎甚至寫了一篇《互聯(lián)網(wǎng)大公司需要進步的價值觀》,，文中稱，中國互聯(lián)網(wǎng)大公司歷史都不長,，他們的身體是長大成年的身體,，心智卻還是小孩子。這些大公司雖然收入很高,，但是從文化來講,，沒有什么進取心，更多的是一種守地盤的思路,。

“最后,，中國互聯(lián)網(wǎng)就成了大公司打麻將的地方,，看著上家盯著下家，誰也別胡牌,?！?/span>

也是在這個時間點，騰訊迎來了第一批90后員工,。90后員工是互聯(lián)網(wǎng)原住民,，對待工作的態(tài)度不同以往，樂于主動提出訴求,。同時移動互聯(lián)網(wǎng)的大門開啟,，公司和團隊需要更敏捷的適應(yīng)移動互聯(lián)網(wǎng)的新浪潮。

2011年年中,，騰訊內(nèi)部重新調(diào)整價值觀,，“盡責(zé)”變更為“進取”。同時戰(zhàn)略提升為“開放共贏”,，這次調(diào)整讓騰訊擺脫了“抄襲者”的帽子,，還收獲了不菲的投資收益和帝國生態(tài)：美團、京東,、拼多多,、快手、B站這些互聯(lián)網(wǎng)新貴的最大機構(gòu)股東都是騰訊,。

騰訊投資的互聯(lián)網(wǎng)公司在價值觀上和騰訊不約而同地實現(xiàn)“部分重合”,。

今天再看美團，價值觀已經(jīng)非常接近騰訊,。騰訊有“正直”,，美團有“正直誠信”,，騰訊有“協(xié)作”,，美團有“合作共贏”，騰訊有“進取”,，美團有“追求卓越”,。

滴滴的創(chuàng)始人雖然出身于阿里，但騰訊持有滴滴股份數(shù)量卻要超過阿里,。滴滴和騰訊均有“正直”和“合作/協(xié)作”,。

如何管理上萬人

從時間上看，騰訊,、阿里,、京東、百度都是誕生在1998年-2000年左右,，而另外五家公司均誕生在2010年之后,。

2010年后建立的互聯(lián)網(wǎng)公司成長更為迅速,，人才招聘的擴張速度往往先于組織建設(shè)和企業(yè)價值觀的建設(shè)。京東用了17年才完成了員工過10萬人的目標,，但字節(jié)跳動用了8年就超過了10萬人,。

如何管理上萬名員工，同時還能最大程度地激發(fā)出他們的創(chuàng)新能力,，是企業(yè)價值觀的功能,。

作為人數(shù)最多的互聯(lián)網(wǎng)公司，京東2020年Q3財報顯示擁有員工32萬人,，其中絕大多數(shù)是快遞配送員,。員工畫像決定文化骨骼，早期的京東價值觀非常簡單直接：2009年版本是“拼搏,、價值,、欲望、誠信,、感恩”,，語言風(fēng)格上非常接地氣。

和騰訊,、阿里的合伙人文化相比,，京東的企業(yè)文化和價值觀主要來自于創(chuàng)始人劉強東，感恩更是相當劉強東特色,。

京東2013年更新價值觀時,，保留了“誠信”，加入了“客戶為先,、團隊,、創(chuàng)新和激情”。這個時點的京東開始精細化運營,，當年收入增長了67.57%,，但運營成本只增長了36.6%。

企業(yè)進入精細化運營階段,，對于價值觀的要求就會更高,。

現(xiàn)在京東的價值觀版本更接近于2009年，“誠信,、拼搏,、感恩”都找了回來，還多了“擔(dān)當”和“協(xié)作”,。

一般來說,，員工人數(shù)很少的時候，早期公司基本上會氣味相同,，如果氣味不對立馬就會走人,，不需要把價值觀反復(fù)講。

但隨著組織越來越龐大,，當員工超過CEO直接管理的人數(shù)極限,，當外來的高管不斷空降到企業(yè)，企業(yè)的“味道”就會變化,。尤其是員工超過萬人,，官僚主義盛行、部門壁壘,、內(nèi)部貪腐,、小團體利益凌駕于公司戰(zhàn)略等“大公司病”會逐漸盛行。

年輕公司如字節(jié)跳動喜歡校招,，應(yīng)屆畢業(yè)生是一張白紙,，更容易被公司文化影響。字節(jié)跳動員工的平均年齡27歲,，這些年輕人不太接受自上而下的高壓服從邏輯,，喜歡自由的氛圍。于是可以看到,，更年輕的公司（小米,、快手和字節(jié)）在價值觀里均強調(diào)“坦誠清晰“。

快手提出自己的快手派時,，已經(jīng)成立了九年,，算是九年行動規(guī)范的一種總結(jié)，也是登陸資本市場的一種自我表態(tài),。騰訊系的快手有一半的價值觀和騰訊相似,，但更像字節(jié)?？焓值?0字價值觀里有8個字和它的競爭對手抖音母公司字節(jié)跳動是重合的,。

價值觀的認同是需要時間的,。舉一個簡單的例子,，現(xiàn)有團隊里10個人都認同現(xiàn)有的價值觀，突然招進來11個人,，也會讓這個價值觀稀釋到不可執(zhí)行,。

文化稀釋無可避免，更快的公司會更容易出問題,。文化建設(shè)的速度跟不上企業(yè)業(yè)務(wù)成長的速度,，所以更為年輕的公司在價值觀和企業(yè)文化上的問題會明顯一些,。

不同于字節(jié)這些新生代公司的價值觀要求，成立六年的“年輕人”拼多多,，價值觀只有一個詞：本分,。

這個詞來自于步步高的創(chuàng)始人段永平，步步高的核心價值觀就是“本分,、誠信”,。

1999年初，段永平對步步高進行改制,，拆分出三家股權(quán)獨立,、互無從屬的的公司，并因此孵化出了OPPO,、vivo,、小天才手表這三個代表產(chǎn)品。

這幾家公司的價值觀里延續(xù)了步步高的本分價值觀,，并做了細微的改動,。OPPO的價值觀是“本分、用戶導(dǎo)向,、追求極致,、結(jié)果導(dǎo)向”。vivo價值觀是“本分,、誠信,、團隊、品質(zhì),、學(xué)習(xí),、創(chuàng)新、消費者導(dǎo)向”,。小天才所在的步步高教育電子的價值觀是“本分,、誠信、團隊,、品質(zhì),、消費者導(dǎo)向”。

“本分”是一個很抽象的詞,，即使同是段系門徒，也會對這個詞有不同的理解,。比如在拼多多的官網(wǎng)上,，“本分”被解釋為：始終專注于為消費者創(chuàng)造價值。這點是對平臺而言,。

而對員工而言,，本分就是“堅守自己的本職”。

拼多多也愛通過校招找人,，以本分來要求大家,，其實就是服從、聽話,、好控制,。月工時達到300小時就是“您已本分”，超級大小周是本分,。

這就對員工提出了新的要求：敢于質(zhì)疑是本分,，還是不本分？是不是所有的詞都可以被包含在“本分”這個抽象的詞條之下,？

“本分”的字面涵義里包含了遵守公司規(guī)章制度,，但它又像一個“口袋罪”一樣：午休過長，不本分,；在脈脈匿名發(fā)帖,，不本分。

好的價值觀是需要自下而上產(chǎn)生全員共識,，落地前要形成已有成員的認可,。

套上“緊箍咒”

在人數(shù)超過一定時，價值觀和其他企業(yè)文化就需要被提煉,，在任何員工可以看到的地方,，如同“教義”一般反復(fù)宣貫。

騰訊的價值觀剛開始只是放在墻上和內(nèi)刊里,，并沒有落地,。直到后來四大神獸、瑞雪行動等一系列動作開展才開始真正被員工體會到,。

2007年馬化騰給騰訊員工發(fā)了內(nèi)部信,，開展了“瑞雪行動”,?！叭鹧币辉~此后成為騰訊“正直”的代名詞：在飯?zhí)谜甲?，會被同事說你不“瑞雪”；在衛(wèi)生間吸煙,，會被同事說“不瑞雪”,；疫情期間多領(lǐng)口罩，“不瑞雪”,。

阿里和美團的做法是把價值觀納入績效考核里,。阿里的年終獎是依賴于業(yè)績和價值觀的評定，各占50%,，價值觀分為ABC三檔,，需要自評和邀請同事來進行評定。

除了反復(fù)吟誦,，還有對違反價值觀的處罰,。

2016年9月，在阿里內(nèi)部公開秒殺月餅的活動中,，五位程序員用自己編寫的腳本“秒”到了133盒月餅,。事后阿里以其行為不符合公司價值觀為由，對他們進行了勸退,。2017年美團一名產(chǎn)品運營在內(nèi)部溝通群里發(fā)布了一則招聘信息,，被輿論視為含有“不當歧視”，公司以違背了美團價值觀對員工做了辭退處理,。

價值觀除了約束員工之外,，也如同一個緊箍咒戴在互聯(lián)網(wǎng)公司頭上。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)經(jīng)過快速發(fā)展,，如今已成為大多數(shù)居民的日常所需,、基礎(chǔ)設(shè)施，如同水電一般,。在追求自身增長之外,，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也需要更多的價值觀約束來體現(xiàn)社會責(zé)任感。尤其是部分公司通過一些擦邊球的措施來保持業(yè)務(wù)的高速增長,，并因此對社會產(chǎn)生負外部性,，例如滴滴順風(fēng)車事件、百度魏則西事件,，背后都是由于業(yè)務(wù)增長而產(chǎn)生的價值觀取舍問題,。

美團前二號人物王慧文曾在公開演講中提到，當一家企業(yè)發(fā)展進入瓶頸期時,，可能會要追求一個不符合這個業(yè)務(wù)該有的利益,，而用一些非常規(guī)手段,，這時候很容易出現(xiàn)價值觀問題，而引起輿論的關(guān)注,。

對于企業(yè)而言,，如果要避免此類情形發(fā)生，一是需要持續(xù)擴大業(yè)務(wù)邊界,，不再尋求原有業(yè)務(wù)的增長,，而是把增長要求放在新的業(yè)務(wù)上；二是把價值觀問題放在首位,，提前約束好員工,，在“業(yè)務(wù)增長”和價值觀上選擇后者。

在企業(yè)內(nèi)部,，戰(zhàn)略與價值觀相匹配,，就能打造出在艱難時刻仍能戰(zhàn)斗的組織。價值觀與戰(zhàn)略不匹配,，則會出現(xiàn)負作用,。企業(yè)文化和價值觀也是構(gòu)成企業(yè)競爭力的重要一環(huán)，增長可以粉飾企業(yè)價值觀沖突和摩擦,，但一旦陷入增長焦慮,，就會不斷出現(xiàn)問題。

這也是拼多多,，以及所有互聯(lián)網(wǎng)公司需要認真思考的問題,。