內(nèi)容來(lái)源：北京聯(lián)合出版公司《九敗一勝，美團(tuán)創(chuàng)始人王興創(chuàng)業(yè)十年（李志剛著,，2014年九月第一版）》讀書筆記,。本篇為下篇，主要摘自原作第三,、六,、九章。

 圖片制作 | 邱小軍  Holly  kay

俠客&責(zé)編 | kay

王興十年之思 來(lái)自筆記俠 00:00 12:27

本篇結(jié)合王興創(chuàng)業(yè)十年之思，提煉和探討有關(guān)管理,、人才,、預(yù)見(jiàn)性，與創(chuàng)始人成長(zhǎng)等方面的經(jīng)驗(yàn),。

創(chuàng)業(yè)者總是忙忙碌碌，他們的共性困惑有： 

1.我看到了大趨勢(shì),，可是我應(yīng)該從大趨勢(shì)的哪個(gè)細(xì)分市場(chǎng)切入呢,？ 

2.如何一邊快速擴(kuò)張，一邊保持團(tuán)隊(duì)的凝聚力和執(zhí)行力,？ 

3.如何為這家公司注入好的企業(yè)文化,？ 

4.一位優(yōu)秀的CEO應(yīng)該是怎樣的？ 

2014年7月,，美團(tuán)網(wǎng)的交易額突破39億元,。其實(shí)，優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)和優(yōu)秀的CEO是磨礪出來(lái)的,。

 一個(gè)創(chuàng)業(yè)者最需要具備的素質(zhì)是：快速學(xué)習(xí)的能力,。

美團(tuán)創(chuàng)始人王興就是學(xué)習(xí)能力很強(qiáng)的人。他完成了巨大的蛻變,，從極客,、產(chǎn)品經(jīng)理到優(yōu)秀的CEO、企業(yè)家,。

 王興創(chuàng)業(yè)十年的經(jīng)驗(yàn)是： 

1.契約精神與十年團(tuán)隊(duì) 

現(xiàn)在已經(jīng)不是個(gè)人英雄主義的時(shí)代了,，一個(gè)優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者背后必然有一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)支撐著他。

 2.戰(zhàn)略方向正確 

2009年底,，準(zhǔn)備做美團(tuán),，王興在公司內(nèi)部闡述了“四縱三橫”理論：（見(jiàn)“互聯(lián)創(chuàng)業(yè)'興法’”中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展趨勢(shì)） 

在“四縱三橫”理論基礎(chǔ)上，他繼續(xù)闡述團(tuán)購(gòu)的盈利模式：

 互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷模式,，第一階段：門戶網(wǎng)站,，盈利模式是展示廣告，目標(biāo)客戶是能夠投放昂貴廣告的大企業(yè),。

 第二階段：搜索引擎,，服務(wù)中小型企業(yè)，幾萬(wàn)塊就能買關(guān)鍵詞,，做廣告,，投放門檻降低了很多,，精準(zhǔn)度也高了很多。 

第三階段：團(tuán)購(gòu),。通過(guò)交易來(lái)對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行更精準(zhǔn)的推廣,，服務(wù)的商家都是本地的小型企業(yè)。

 2012年,，王興提出團(tuán)購(gòu)“三高三低”理論,，甚至跟老師Groupon背道而馳——Groupon是高毛利、高成本運(yùn)營(yíng)的公司,，而美團(tuán)定位于：為消費(fèi)者提供高品質(zhì),、低價(jià)格的服務(wù)；為此,，公司做到高效率,、低成本；高科技,，低毛利,。

 在團(tuán)購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)中，核心團(tuán)隊(duì)的認(rèn)識(shí)是決定性的,。騰訊聯(lián)合創(chuàng)始人,、CTO張志東認(rèn)為，王興對(duì)團(tuán)購(gòu)本身明智的理解超越了騰訊,，也超越了Groupon,，在大家都燒錢時(shí)，美團(tuán)做了最經(jīng)濟(jì),、效率,、持久的方式。 

有無(wú)長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光是優(yōu)秀CEO與平庸的CEO最本質(zhì)的差別,。 

3.保有健康的現(xiàn)金流 

4.利用技術(shù)提升效率,、降低成本 

團(tuán)購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)可分為三階段：

第一階段,，依靠資本進(jìn)行擴(kuò)張,；

第二階段，依靠商家進(jìn)行擴(kuò)張,；

第三階段,，比拼產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新。 

王興用“三高三低”理論,，將美團(tuán)做成高科技含量的公司,，將IT系統(tǒng)盡量運(yùn)用于公司的各個(gè)部門、環(huán)節(jié),、崗位,。 

王興堅(jiān)信技術(shù)的力量,。團(tuán)購(gòu)看起來(lái)是個(gè)苦力活，科技的價(jià)值在短期內(nèi)會(huì)很難體現(xiàn),，但長(zhǎng)期看來(lái),，很多人低估了這個(gè)行業(yè)里科技的價(jià)值。

1.只要團(tuán)隊(duì)在,，一切就都能重新開(kāi)始 

校內(nèi)網(wǎng)被收購(gòu)之后，王慧文和賴斌強(qiáng)在王興的創(chuàng)業(yè)路上暫時(shí)退場(chǎng),，王興的而另一位創(chuàng)業(yè)伙伴,、美團(tuán)網(wǎng)聯(lián)合創(chuàng)始人兼技術(shù)副總裁穆榮均登場(chǎng)。 

王興對(duì)穆榮均說(shuō),，產(chǎn)品可以找原因,；沒(méi)錢可以想辦法找錢，最怕的是團(tuán)隊(duì)沒(méi)有信心,。

 2.創(chuàng)辦飯否網(wǎng)：開(kāi)啟微博時(shí)代 

2007年5月,，飯否上線，有了一些用戶,，但是玩不出興趣,，用戶增長(zhǎng)緩慢。

 2007年9月,，王興考慮做白領(lǐng)SNS,，2008年年初，海內(nèi)網(wǎng)上線,，但“可能還缺少打動(dòng)大眾的,、有趣味的點(diǎn)?！?月就確定海內(nèi)網(wǎng)已經(jīng)錯(cuò)過(guò)這個(gè)市場(chǎng),。這一年沒(méi)有管理飯否，飯否用戶自得其樂(lè),。產(chǎn)品返璞歸真,，簡(jiǎn)單反而更有生命力，用戶質(zhì)量高,。

 3.“我們一起等飯否” 

2009年6月底,，飯否關(guān)停，王興習(xí)慣從自己身上找原因,，說(shuō),，在飯否上，我們沒(méi)有意識(shí)到自己是在做媒體，它漸漸成為了新聞加速器和放大器,。在媒體方面沒(méi)有充分的認(rèn)識(shí)是沒(méi)有跟上形勢(shì)的發(fā)展,。

 2010年，微博已經(jīng)大行其道,，11月25日,，飯否回來(lái)了，與美團(tuán)網(wǎng)的辦公室一墻之隔,，但是很冷清,。 

王興說(shuō)自己很幸運(yùn)，這很簡(jiǎn)單：有事做,，有希望,，有人愛(ài)。沒(méi)有什么不值得樂(lè)觀的,。

三,、美團(tuán)的背面：線上很強(qiáng)，線下也強(qiáng)

1.高淘汰率成就精英團(tuán)隊(duì) 

2013年,，焦兆年是美團(tuán)網(wǎng)華東大區(qū)經(jīng)理,，經(jīng)歷了拉手網(wǎng)和美團(tuán)網(wǎng)競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的時(shí)刻。

 在北京,，他發(fā)現(xiàn)很多年輕人想法很好,，只是沒(méi)有太多經(jīng)驗(yàn)，而他是有豐富經(jīng)驗(yàn)的,，開(kāi)會(huì)時(shí),，他會(huì)把想要的目標(biāo)列出來(lái)，把框架搭好,，讓年輕的銷售人員發(fā)揮,、添加，如果有問(wèn)題,，他再提示,。

 他創(chuàng)過(guò)業(yè)，知道不管企業(yè)藍(lán)圖有多么美好,，目標(biāo)有多遠(yuǎn)大,，也得把每天的事情做好，等著機(jī)會(huì)到來(lái),。 

2.在擴(kuò)張中整合,，在整合中加速擴(kuò)張 

美團(tuán)網(wǎng)2010年3月上線,。 

4月,，內(nèi)部討論擴(kuò)張策略，是直營(yíng)還是代理。 

6月,，在百度做代理商體系的鄧仁建加入美團(tuán),，承擔(dān)一部分發(fā)展代理商的任務(wù)、從寶潔跳槽到美團(tuán)網(wǎng)的翟光龍（后擔(dān)任過(guò)螞蟻短租CEO,、現(xiàn)為天天用車的創(chuàng)始人,、CEO）到廣州發(fā)展代理商。過(guò)了9月,，曾負(fù)責(zé)校內(nèi)網(wǎng)推廣的楊俊回到美團(tuán)網(wǎng),。

 11月，楊錦方被任命為負(fù)責(zé)銷售的副總裁,，成為銷售團(tuán)隊(duì)的總負(fù)責(zé)人,，讓銷售部有了拍板的人，也將王興解放出來(lái)了,。 

殷志華是上海大區(qū)經(jīng)理,，他覺(jué)得美團(tuán)團(tuán)隊(duì)有創(chuàng)業(yè)精神，原以為理想,、為目標(biāo)拼命奮斗,。

3.腥風(fēng)血雨的競(jìng)爭(zhēng) 

2011年6、7月,，窩窩團(tuán)重金挖掘團(tuán)購(gòu)人才,。競(jìng)爭(zhēng)變得更加激烈。為爭(zhēng)奪優(yōu)質(zhì)商家,，爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額,，團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站甚至用起金錢戰(zhàn)術(shù)——包銷。美團(tuán)沒(méi)有跟進(jìn),。

 直到2011年8月,，美團(tuán)網(wǎng)才開(kāi)始評(píng)估包銷的風(fēng)險(xiǎn)是否可控，8月23日才決定做包銷,。

 美團(tuán)判斷團(tuán)購(gòu)將迎來(lái)資本冬天,，2011年7月7日，在新聞發(fā)布會(huì)上,，面對(duì)在眾多記者,，王興公示了賬戶上躺著的6200萬(wàn)美元。

 2011年7月是團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)的分水嶺,。 

美團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)一直控制得比較好,。 

美團(tuán)能抓住機(jī)會(huì)來(lái)自于王興對(duì)團(tuán)購(gòu)本質(zhì)想的足夠清楚：這是個(gè)“三高三低”的行業(yè)，這是個(gè)消費(fèi)者第一,、商家第二的行業(yè),。 

（這讓他們?cè)?011年做了很多事：如推出未消費(fèi)過(guò)期包退舉措,；建立起呼叫中心；推出商家半自動(dòng)結(jié)款系統(tǒng),。）

 拉手網(wǎng)和窩窩團(tuán)的失敗,，不是因?yàn)槊缊F(tuán)做得有多好，而是他們沒(méi)有把核心力量放在經(jīng)營(yíng)客戶上,，期望通過(guò)資本力量先圈地,，再深耕。但是,，一般這么想的,，到最后也不會(huì)回過(guò)頭來(lái)深耕。

 他們并未將團(tuán)購(gòu)的本質(zhì)想的足夠清楚,，只是追逐熱點(diǎn),，期望做一家上市公司。

團(tuán)購(gòu)是一個(gè)典型的雙向市場(chǎng),，一邊商家,，一邊消費(fèi)者，雙向市場(chǎng)的重要特征是,，一邊越多,，另一邊就越好用，團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站自己不提供服務(wù),，提供服務(wù)的是商家,，消費(fèi)者也不是買美團(tuán)的東西，買的是商家的東西,。 

所以資源不是說(shuō)建立就建立起來(lái)的,，不是說(shuō)用錢就能砸出來(lái)的，需要時(shí)間：培養(yǎng)團(tuán)隊(duì),、獲得商戶信任,。

 雙向市場(chǎng)的產(chǎn)品，超過(guò)某個(gè)閾值之后,，就進(jìn)入正循環(huán)：消費(fèi)者多,，導(dǎo)致商家多，商家越多,，消費(fèi)者就越多,。 

2010年末，美團(tuán)還在為進(jìn)入前三掙扎,；2012年初,，美團(tuán)網(wǎng)已經(jīng)穩(wěn)在行業(yè)第一。短短一年時(shí)間,，這一年美團(tuán)網(wǎng)做了三件事： 

第一,，2010年年任命楊錦方做銷售副總裁,，推出冬季攻勢(shì)，快速開(kāi)站,，這事節(jié)奏做對(duì)了,，讓美團(tuán)網(wǎng)的規(guī)模做起來(lái)了,； 

第二,，堅(jiān)持消費(fèi)者第一、商家第二的價(jià)值觀,，在消費(fèi)者端推出過(guò)期包退的政策,，在商家端推出半自動(dòng)結(jié)款的系統(tǒng)； 

第三,，沒(méi)有砸線下廣告,，并且做了“團(tuán)購(gòu)冬天論”的預(yù)言，存夠了過(guò)冬的糧食,。（校內(nèi)網(wǎng)沒(méi)錢的教訓(xùn)對(duì)王興他們而言是刻骨銘心的,。） 

時(shí)間證明了王興的戰(zhàn)略眼光，也證明了美團(tuán)網(wǎng)一直走在正確的路上,。

4. “三板斧”引爆交易額 

紅杉資本中國(guó)基金董事總經(jīng)理孫謙說(shuō),，很少見(jiàn)到研究得這么細(xì)的人：“他對(duì)感興趣的事物喜歡研究得很透徹，作決策也很慎重,?！?/span>

 1969年出生的干嘉偉在加入美團(tuán)之前是阿里巴巴B2B的營(yíng)銷副總。王興完成第二輪融資后,，他還在阿里巴巴,，王興去請(qǐng)教他，他告訴王興：“長(zhǎng)出來(lái)的肉才是自己的肉,，在別人身上挖一塊肉貼在自己身上也長(zhǎng)不成自己的肉,。”

 5個(gè)月后,，王興說(shuō)服干嘉偉擔(dān)任美團(tuán)網(wǎng)COO,，管理銷售團(tuán)隊(duì)，主要負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈管理,，銷售部,、品控部、編輯部,、銷售支持部,、客服部、商品團(tuán)購(gòu)部,。他感受到“美團(tuán)網(wǎng)能撐到今天挺不容易的,?！?/span> 

他先做了兩件事： 

①2012年12月（筆記君根據(jù)書中內(nèi)容推測(cè)，非官方數(shù)字）,，銷售團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)調(diào)整,，推出大區(qū)制度。八個(gè)大區(qū),，大城市由大區(qū)經(jīng)理直接帶城市經(jīng)理,；中小城市采用三層機(jī)構(gòu)：大區(qū)經(jīng)理-區(qū)域經(jīng)理-城市經(jīng)理。 

②拿出銷售管理制度,。 

美團(tuán)網(wǎng)的管理層是典型的產(chǎn)品經(jīng)理型,，直接用產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)消費(fèi)者，不怎么擅長(zhǎng)線下團(tuán)隊(duì)的管理,。干嘉偉的三板斧奠定了2012年的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)：在硬件上,；改變組織結(jié)構(gòu)；在軟件上,，確立銷售管理制度,；在業(yè)務(wù)上，執(zhí)行“狂拜訪,，狂上單”策略,。

 5.技術(shù)的角色變化：從支撐到驅(qū)動(dòng) 

王興始終相信科技是第一生產(chǎn)力，在他眼里,，美團(tuán)網(wǎng)要不斷通過(guò)IT系統(tǒng)的改進(jìn)進(jìn)行全方位的提升,，這考驗(yàn)著公司的IT能力、供應(yīng)鏈管理能力,。

 王興說(shuō),，“IT系統(tǒng)要盡量用在公司的方方面面，各個(gè)部門,、崗位,、環(huán)節(jié)，在這個(gè)行業(yè)里面,，科技的價(jià)值短期通常體現(xiàn)不出來(lái),，但長(zhǎng)期來(lái)看，多數(shù)人低估了這個(gè)行業(yè)里面科技的價(jià)值,?！?/span>

 1974年出生的焦兆年，算年齡大的,，他習(xí)慣打開(kāi)美團(tuán)網(wǎng)MOMA系統(tǒng)搜索離他最近的商家,。除了MOMA，美團(tuán)還有PC端商家管理系統(tǒng)CRM,，以及MID系統(tǒng),，能夠幫助銷售對(duì)比出在市場(chǎng)中機(jī)房和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的狀況,。 

技術(shù)解放服生產(chǎn)力，讓美團(tuán)省了很多人力,。穆榮均說(shuō),，越往后，技術(shù)會(huì)更多地扮演牽引,、促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展的角色,。

 6. “鼠標(biāo)臉”和“水泥臉”的融合 

干嘉偉開(kāi)玩笑說(shuō)，他覺(jué)得自己對(duì)美團(tuán)網(wǎng)最大的貢獻(xiàn)是敢跟王興吵架,。

 他說(shuō),，在國(guó)內(nèi),，阿里巴巴B2B是線下強(qiáng),，線上弱；淘寶則是線上強(qiáng),，線下弱,；騰訊線上強(qiáng)，線下無(wú)起色,。

 王興意識(shí)到這是兩個(gè)不同的世界,，雖然花大力氣把干嘉偉帶到美團(tuán)，他可以授權(quán)干嘉偉來(lái)做,，但他同樣要花時(shí)間了解線下的水泥世界,。

 干嘉偉用線下角度思考，邏輯嚴(yán)密不如王興,；王興太講一二三四,，理性足夠，感性不足夠,。干嘉偉在阿里巴巴學(xué)到,，領(lǐng)導(dǎo)者要對(duì)客戶、團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé),，不能唯上,。

 他敢于跟王興吵架也有王興本人的因素：極度理性；信得過(guò)王興的道德水準(zhǔn),。

 王興很少激動(dòng),，不感情用事，很講道理,，總是客觀理性地看問(wèn)題,，排除情緒因素干擾。其實(shí),，公司越大,，這個(gè)品質(zhì)就越寶貴,。

四、十年之思

1.CEO的責(zé)任 

從2011年到2014年,，王興在CEO的職責(zé)上沒(méi)怎么變過(guò),，是戰(zhàn)略、團(tuán)隊(duì),、資金：

 第一,，設(shè)計(jì)公司整體愿景和所有戰(zhàn)略，確保傳達(dá)給所有利益相關(guān)方,，不僅是管理層,，包括員工，不光是公司內(nèi)部的人,，也包括股東,、消費(fèi)者、商戶和合作伙伴,。

 第二,，招到并留住最優(yōu)秀的人。 

第三,，確保公司始終要有足夠的資金,，這和空氣一樣。其他事情都應(yīng)該找最專業(yè),、最好的人來(lái)做,。

 2.企業(yè)滾雪球，管理能力也要滾雪球 

六七年前,，沒(méi)有人相信王興能夠管理四五千人的公司,。但他的管理你能力飛速提高，他花了大量心血,，與騰訊,、百度、阿里巴巴的前COO都溝通過(guò),，這些COO經(jīng)歷了公司的創(chuàng)業(yè)期,、高速增長(zhǎng)期和上市期。 

此外還看了通用電氣的管理體系,，學(xué)習(xí)精益思想,，使用價(jià)值觀、戰(zhàn)略,、組織結(jié)構(gòu),、目標(biāo)、考核、激勵(lì),、溝通等一套體系,。英特爾總裁安迪·格魯斯、亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯都是他的學(xué)習(xí)對(duì)象,。 

他學(xué)習(xí)之后將美團(tuán)網(wǎng)的實(shí)際問(wèn)題與書上的方法論互相映照,，將學(xué)到的方法論應(yīng)用到公司管理，還送書給管理層,，比如《領(lǐng)導(dǎo)力梯隊(duì)》,、《格魯夫費(fèi)經(jīng)理人的第一課》等。

 3.人才杠桿：優(yōu)秀人才可撬動(dòng)企業(yè)上臺(tái)階 

金沙江創(chuàng)投合伙人朱嘯虎投資過(guò)拉手網(wǎng),，他說(shuō),，美團(tuán)網(wǎng)比拉手網(wǎng)做得好的原因是，王興背后有一些很強(qiáng)的人在支撐著他,，美團(tuán)網(wǎng)強(qiáng)在每條業(yè)務(wù)線上各司其職的人非常優(yōu)秀,，他們?cè)谝M(jìn)職業(yè)經(jīng)理人上比較成功。 

王慧文同意他的觀點(diǎn),，說(shuō),，這與王興的特點(diǎn)有關(guān),，引進(jìn)非常謹(jǐn)慎,。

 王慧文說(shuō)：“我還是相信，任何一個(gè)部門一年只需要做對(duì)一件事就能夠獲得成功,?！币粋€(gè)重要崗位的人才引進(jìn)，不引進(jìn)是零,，引進(jìn)成功是加一,，引進(jìn)不成功是減一，一進(jìn)一退,，差距拉開(kāi)了,。 

王興對(duì)引進(jìn)專業(yè)經(jīng)理人的看法： 

①美團(tuán)網(wǎng)的人都是靠譜的人，當(dāng)公司業(yè)務(wù)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大,，就需要很多更專業(yè)的技能,，可以學(xué)，但是花費(fèi)的時(shí)間與公司的增長(zhǎng)形成矛盾,，所以要引進(jìn)人才,，不缺機(jī)會(huì)，缺人才,。

 ②和而不同,。志同道合，也不能完全一致,，如果完全一致那有一個(gè)人就多余了,。

 ③在一個(gè)專業(yè)領(lǐng)域有專長(zhǎng),；

 ④有執(zhí)行能力；

 ⑤性格無(wú)所謂,，但價(jià)值觀大致吻合,；

 ⑥引進(jìn)人才必須在價(jià)值觀立穩(wěn)之后。

 美團(tuán)網(wǎng)技術(shù)團(tuán)隊(duì)的組建遵循亞馬遜的觀點(diǎn),，即,，招進(jìn)來(lái)的人水準(zhǔn)應(yīng)該比現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)50%的人高。

 4.有容乃大 

我認(rèn)為,，CEO最重要的就是四個(gè)字：斷事用人,。CEO要判斷并告知，什么是最重要的,，使命是什么,，價(jià)值觀是什么，再授權(quán)給人去做決定,。

 王興創(chuàng)業(yè)十年,，跟他身邊的人的努力密切相關(guān)。

 5.學(xué)習(xí)能力勝過(guò)與過(guò)往經(jīng)驗(yàn) 

王興的學(xué)習(xí)來(lái)自三條途徑：實(shí)際工作中的感悟,；從書本上獲得,；高水平的交流。

 他對(duì)新生事物的強(qiáng)大接受能力和對(duì)世界的開(kāi)放心態(tài)和學(xué)習(xí)能力,，帶動(dòng)了公司的學(xué)習(xí)氣氛,。

 美團(tuán)網(wǎng)最新的價(jià)值觀是，以客戶為中心,，團(tuán)隊(duì)合作,，擁抱變化，誠(chéng)信,、敬業(yè),、勤儉，學(xué)習(xí),、成長(zhǎng)。

 在公司內(nèi)部,，負(fù)責(zé)編輯的文藝青年也會(huì)學(xué)編程,，做客服的也會(huì)做技術(shù)研發(fā)。

 “如果人才不能適應(yīng)工作的要求,，我們就淘汰,。這個(gè)聽(tīng)起來(lái)很殘酷，但我覺(jué)得這是正確的事。阿里巴巴說(shuō)過(guò),，今天的最高表現(xiàn)是明天的最低要求,。”

 6.舒適圈和挑戰(zhàn)圈 

王興花了三年時(shí)間做了一套被普遍接受的管理體系,，結(jié)論要制度清晰,，獎(jiǎng)懲分明，激勵(lì)到位,，懲罰公平,。

 2011年底，美團(tuán)即將2500人,，較年初擴(kuò)張10倍,，這一年6月王興才真正弄清楚公司到底有多少人。后來(lái),，王興對(duì)于晉升的人,，也考慮頗多。

 做公司實(shí)際上是一件非?？菰锏氖?，雖然一些商業(yè)報(bào)道經(jīng)常強(qiáng)調(diào)某家公司在一些關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上與眾不同的決策和執(zhí)行，甩掉了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,，看起來(lái)戲劇化,，更讓創(chuàng)始人顯得有領(lǐng)袖魅力，但是公司真正比拼的是看似平凡,、枯燥的日常運(yùn)營(yíng)和管理,。

 這才是最考驗(yàn)企業(yè)家品行、人格的地方,。 

人也好，團(tuán)隊(duì)也好,，一般會(huì)呆在舒適圈,，往外是挑戰(zhàn)權(quán)圈和恐慌圈。最好的狀態(tài)是什么,？是呆在挑戰(zhàn)圈和恐慌圈的邊緣,，既讓你覺(jué)得這個(gè)事情好像不行，又不至于崩潰掉,。

 這樣你受到的張力是最大的,，你的成長(zhǎng)是最快的。 

7.危機(jī)意識(shí) 

王興說(shuō),，公司和公司之間是無(wú)邊界的競(jìng)爭(zhēng),，我們的重點(diǎn)不是去判斷對(duì)手的某一個(gè)具體動(dòng)作，重點(diǎn)在于我們自己做什么，宏觀和微觀都要做好：

 微觀就是,，需要每個(gè)部門,、崗位、人都保持非常進(jìn)取和學(xué)習(xí)的狀態(tài),，盡力做事,；宏觀上，需要審時(shí)度勢(shì),，盡量團(tuán)結(jié)可以團(tuán)結(jié)的力量,。

 8.既往不戀，縱情向前 

我問(wèn)王興,，創(chuàng)業(yè)十年你學(xué)到了什么,？ 

王興一臉嚴(yán)肅： 

首先，人,。人非常重要的狀態(tài)是非常自信又非常謙遜,。 

其次，創(chuàng)業(yè),。創(chuàng)業(yè)的方向需要是一個(gè)有規(guī)模但是還不成熟的市場(chǎng),，把握節(jié)奏，做正確的判斷,。

 第三,，CEO要做什么。CEO要管方向,、管人,、管錢。 

最后,，你創(chuàng)不創(chuàng)業(yè),，不取決于這件事不會(huì)不會(huì)失敗，而在于過(guò)程中你是否有興趣,，是否足夠相信你的目標(biāo),。【整理編輯：時(shí)英平】