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? 作者：劉文超，華為公司原大中華區(qū)人力資源副總裁 ? 來源：喬諾商學院《苦練內(nèi)功》21天線上分享
? 關(guān)注喬諾之聲(ID：geonol),，與優(yōu)秀管理者同行 編者按隨著近兩年頻頻占據(jù)社交媒體頭條,，華為文化也開始引起企業(yè)界和部分社會公眾的好奇。
有人一口咬定華為就是典型的“狼文化”,。有人卻對此搖頭,，認為僅用三個字囊括華為文化太簡單粗暴。
華為當然體現(xiàn)了一些狼文化特點,，然而任正非曾公開表態(tài)“華為不是狼文化”,。
我們知道企業(yè)文化不可避免地摻雜著企業(yè)家的個人特質(zhì)?；仡櫲握秦S富的人生履歷,，不可否認他思想積累的寬度和深度。 從這個視角看,，華為文化的內(nèi)涵和外延或許不是一個“狼文化”就能講完的,。 下面就讓我們一起看看華為原大中華區(qū)人力資源副總裁劉文超先生講述，真實的華為文化究竟是怎樣的？ 任正非認為,，一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的,，華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中去挖掘大油田,、大森林,、大煤礦。由此,，任正非表達了一個很深的感悟：“資源是會枯竭的,，唯有文化才能生生不息”。他告誡華為干部很多次：“華為公司未來能夠給人類留下的東西,，不是技術(shù)或者產(chǎn)品,，而是華為的文化價值觀?！?/span>第一個階段：1987~1992年,，創(chuàng)業(yè)階段的華為口號滿天飛，沒有形成統(tǒng)一的核心價值觀,。第二個階段：1992~2000年,，華為開始構(gòu)建規(guī)范化的管理體系。1995年開始思考如何構(gòu)建管理體系,，1998年完成了《華為基本法》,。《華為基本法》讓華為從“混沌狀態(tài)”走向了清晰化,、條理化的治理架構(gòu)和管理體系,。第三個階段：2000年以后，華為開始進軍國際市場,。從1998年開始,，華為一直思考公司的核心價值觀到底是什么？2005年正式確立《華為核心價值觀》,，包括華為的愿景,、使命、戰(zhàn)略,。第四個階段：2008年,，通過三年的大討論，確立面向全球員工的《華為核心價值觀》,。第五個階段：2008~2011年,，華為開始總結(jié)管理體系、管理哲學,，并且官方出版了三本書籍,。這三本書其實也對應華為的企業(yè)管理三大體系,。《以客戶為中心》針對業(yè)務如何管理，《以奮斗者為本》針對執(zhí)行業(yè)務的人如何管理,，《價值為綱》針對財經(jīng)體系的管理,。這個口號是倡導全員聚焦本職崗位不斷改進,。九幾年時華為有個電路板,，每天發(fā)貨量近一萬，有個項目組專門優(yōu)化這個電路板的穩(wěn)定性和可靠性,。這個項目組做了很長時間,，終于做出了一個電容的優(yōu)化。這個優(yōu)化給產(chǎn)品節(jié)約的成本可能只有一分錢,，但這個項目組就是這樣靜心優(yōu)化,，最后寫了一篇工作總結(jié)。這篇總結(jié)后來被任正非看到,，并且把報告標題改為“板凳要坐十年冷”,。任正非希望全體員工聚焦本職工作做好每一個細小的改進。只要每個人都做好細小的改進,，那就是一個巨大的改進,。這句話主要講的是市場體系的人員。1996年時華為感到某些組織對公司的持續(xù)發(fā)展存在制約,，于是在市場部舉行了集體大辭職,。市場體系的各級主管向公司同時提交了兩份報告，一份述職報告,，一份離職報告。當時30%的主管沒有繼續(xù)任職,，公司接受了他們的請辭,。這句話主要是針對研發(fā)體系的人。華為的人才是以內(nèi)生為主,，而從內(nèi)部成長起來的人才基本都是從高校招聘而來,，所以這些人沒有太多的實踐經(jīng)驗，設計的產(chǎn)品都比較理想化,，在實踐中運用不了,。1998年華為研發(fā)人員在深圳市體育館召開了一場主題為“從泥坑里爬出來就是圣人”的自我批判大會。那次會議又是“頒獎大會”,，把不能應用的部件,、電路板包裝起來發(fā)給了研發(fā)人員。正是通過這個“頒獎大會”警示華為研發(fā)人員要自我批判,，不斷改進,，反對幼稚,。這句話主要是針對產(chǎn)品路線的警示,。世界上曾經(jīng)有一個很優(yōu)秀的貝爾實驗室,，這個實驗室做出了很多前沿的技術(shù)發(fā)明。但是20多年后才有所應用,。企業(yè)不能像貝爾實驗室,，一定要以客戶需求為導向。這句話主要是針對華為的管理變革,。因為華為的員工都是高素質(zhì)人才,，所以經(jīng)常會覺得外部專家提出的方法論并不先進。
這時華為提出：“先僵化后優(yōu)化再固化,，要求必須按照顧問說的去做,。這是一個削足適履的過程。華為買了“美國鞋”,，并不是鞋不合適,，而是腳不合適，只有把腳削了才能穿進去,，穿進去以后在實踐過程中不合適再優(yōu)化,。華為核心價值觀形成的四個環(huán)節(jié)
核心價值觀是企業(yè)創(chuàng)始人或者創(chuàng)始團隊對愿景使命和戰(zhàn)略方面的取向。任正非常說,，苦難是人生的洗禮,，挫折是人生的財富，寬容是人生的救贖,。他經(jīng)常教導管理者對犯錯誤的人要有包容,，要允許有錯就改，但絕不允許犯同樣的錯誤,。他還常說,，委曲求全是人生最大的美德。這講的是華為如何進行妥協(xié)和灰度,。所以華為的管理一直強調(diào)開放,、妥協(xié)、灰度,。核心價值觀的形成不是一蹴而就的,，它需要經(jīng)過長時間的積累、總結(jié),、沉淀,。首先要思考企業(yè)對社會、對客戶的價值是什么,？以及企業(yè)在發(fā)展過程中有哪些成功和失敗的要素,？最核心的還有包括創(chuàng)始團隊們的追求及人生感悟,。在“思考本源”的基礎之上要進行提煉和總結(jié)。很多企業(yè)的核心價值觀條目非常多,，員工記不住,。企業(yè)文化和核心價值觀的表達方式一定要獨特、個性化,、簡單清晰,。從管理學的角度看，一個人正常記住的一般是6~8條左右,。如果條目太多,，員工記不住，那就沒有價值,。核心價值形成以后,，要深入灌輸和落地。具體包括理念層面,、行為層面,、制度層面、物質(zhì)層面,。如果沒有這四個層面的深入灌輸,，企業(yè)文化也只能是掛在墻上的口號。干部要帶頭執(zhí)行,，起到以身作則的作用,。為什么華為的干部對老板的講話記得非常清楚,？因為華為任何一項變革或者制度都需要層層討論,、層層學習、層層修改,、層層完善,，而不是一紙下去就不管了。正是在這個不斷討論,、不斷修改、不斷補充完善的過程中,，大家對文件內(nèi)容基本理解了,，并且開始執(zhí)行。任何一個制度和文件都不是完美的,，都會有被抵觸的地方,。所以從1995年開始制定的《華為基本法》，經(jīng)歷了長達三年的大討論,。而《華為基本法》定稿之時,，也就是《華為基本法》使命達成之時,。核心價值觀得到執(zhí)行的基礎是大家對價值觀的理解和認同。但更重要的是要把它轉(zhuǎn)化成員工的日常工作行為并養(yǎng)成習慣,。養(yǎng)成習慣最低成本的方式是自律,，但自律永遠都不如他律。他律在企業(yè)中主要體現(xiàn)在流程的完善,、規(guī)范的制定,、監(jiān)控機制的落實。這里包括組織管理的運作,、組織的規(guī)則,、激勵機制、評價機制,。
為什么從這些方面進行規(guī)范,？因為人的本性都是懶惰的，為了約束好逸惡勞的人性,，強化以奮斗者為本的價值觀,，要用制度來約束習慣。人是群體動物,，很容易受到他人行為的影響,。華為在文化氛圍方面，主要以領導為核心,。領導以身作則,，老員工持續(xù)管理改進，新員工在這個環(huán)境里面發(fā)揚光大,。任正非也是從自身做起,。任正非經(jīng)常獨來獨往，不需要內(nèi)部員工陪同,。他說員工應該把精力放在客戶界面,，員工應該臉對著客戶，屁股對著老板,。這就是他的以身作則,。他也曾經(jīng)講到：“只要能走得動，我就會到艱苦地區(qū)去看員工,。如果我都貪生怕死,，怎么能換來大家的英勇奮斗?！?/span>文化價值觀不是墻上列的幾條標語，而應該在我們的流程,、組織,、制度,、規(guī)則里面有所承接。特別是需要在我們的價值創(chuàng)造,、價值評價和價值分配制度中呈現(xiàn),。華為公司曾經(jīng)提出，凡是經(jīng)過高強度高壓力工作以后,，可以到五星級酒店休假,。也許沒有一個員工去度過假，但這至少是公司對員工的一種溫暖關(guān)懷,。核心價值觀一定是大家可以共同參與并形成共識的,。但針對新員工需要在招聘時進行甄別。華為每一個員工都有一個行為準則——《華為員工商業(yè)行為準則》,。同時,，干部的選拔標準也有核心價值觀的要求。華為在組織運作里有兩個團隊,，一個是行政管理團隊,，一個是辦公會議團隊。這兩個團隊是華為核心價值觀傳承的責任主體,。簡單來說,，行政管理團隊主要負責員工的評價、分配,、選拔,，對應的是“以奮斗者為本”。辦公會議團隊主要討論業(yè)務方向和業(yè)務協(xié)調(diào),，對應的是“以客戶為中心”,。另外還有圍繞價值觀的干部自我批判，以及勞動態(tài)度的評議和結(jié)果的應用,。每一年都會例行組織各級員工自行進行勞動態(tài)度的評議,。在華為，核心價值觀是衡量干部的基礎,。干部選拔以后,，干部使命第一條就是踐行傳承核心價值觀。員工是進步企業(yè)的基礎和基石,。只有全體員工深刻理解和高度認同,，并用實際的行動去踐行核心價值觀,，這個企業(yè)才能有生生不息的核動力,。任正非說：“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息,。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的,。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田,、大森林,、大煤礦……精神是可以轉(zhuǎn)化為物質(zhì)的?！?/span>精神是如何轉(zhuǎn)化成物質(zhì)的呢,？企業(yè)文化不是口號，它必須承接在組織,、流程,、制度、政策里,，要成為員工的行為,。這樣才能實現(xiàn)精神向物質(zhì)的轉(zhuǎn)化。文化是大家共同遵守的行為規(guī)范,，核心價值觀是基礎,。文化只有落實到各層員工的心中，我們才認為它叫文化,。只有落在了實際行為中,，文化才可能成就偉大。華為倡導以客戶為中心,，以奮斗者為本,，長期艱苦奮斗。其實哪個企業(yè)不是這幾句話,？但很多企業(yè)都沒有執(zhí)行好,，甚至很多企業(yè)用了這三句原話也沒執(zhí)行好，因為沒有落實在實際的行為中和運營中,。所以說核心價值觀的真正落地,，重在各級主管，特別是核心管理團隊對各級員工的一諾千金,。這“一諾千金”就是企業(yè)領袖和高層管理團隊對全體員工的鄭重承諾,。針對企業(yè)，我們要“贏在同心,、勝在專業(yè)”,。贏在同心就是共同理解并踐行公司的核心價值觀。有了這樣的理念和追求，勝利與否就在專業(yè),，這個專業(yè)包括技術(shù)專業(yè),、生產(chǎn)專業(yè)、管理專業(yè)等,。針對企業(yè)的核心骨干,，我們要“人格自信、專業(yè)自信,、身體好”,。在工作中要有人格自信，敢于發(fā)表主見,。要想有人格自信,，就需要有專業(yè)自信。因為有了專業(yè)的意見和獨立見解,，才能保持人格自信,。最后也是最重要的，就是要身體好,，身體是革命的本錢,。《戰(zhàn)爭論》里面有這樣一句話，“戰(zhàn)爭打到一塌糊涂的時候,，高級將領的作用是什么,？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己發(fā)出的微光,，帶領你的隊伍前進”,。
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