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人人都在做旗艦,，人人都想爆品，但一個(gè)殘酷的現(xiàn)實(shí)是,，大多數(shù)企業(yè)80%的產(chǎn)品SKU,，貢獻(xiàn)不到20%的銷售額。產(chǎn)品明明很好,，為什么賣不出去,？為什么做爆品、做旗艦這么難,？今天,，我們從這一話題展開，深入解剖背后的旗艦產(chǎn)品方法論,。（《2024中國(guó)式增長(zhǎng)年度論壇》上,，喬諾產(chǎn)品與研發(fā)首席 劉原老師分享了《打造旗艦產(chǎn)品就是升級(jí)增長(zhǎng)方式》主題演講，以下基于本次內(nèi)容整理,。）在分享之前,，我們先思考一個(gè)問題：產(chǎn)品好,，就一定能賣得好嗎？我想喝冰可樂,，你告訴我無(wú)添加茶飲更好更健康,，可是我今天就想喝冰可樂，那在我健康允許的范圍之內(nèi),，我就會(huì)選擇喝冰可樂,。我們常說(shuō)的以用戶為中心是什么？打個(gè)比方,，生意是一個(gè)錢袋子,，是從用戶身上來(lái)的，而產(chǎn)品是我們的拳頭，我們的拳頭精準(zhǔn)命中了高價(jià)值客戶,，我們的生意才好做,。用戶才是生意的根基，你的產(chǎn)品命中用戶太少,，或產(chǎn)品雖然面對(duì)龐大的用戶群,，但競(jìng)爭(zhēng)力不足沒有擊穿市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)墻，就賺不到錢,。接下來(lái),，請(qǐng)思考第二個(gè)問題：產(chǎn)品好，就能支撐公司持續(xù)增長(zhǎng)嗎,？今年,，我探訪了浙江一家電商運(yùn)營(yíng)起家的企業(yè)，他們飛速突破10億大關(guān),，但在向20億邁進(jìn)時(shí),，業(yè)績(jī)像過山車一樣上躥下跳。和該企業(yè)的老板聊到產(chǎn)品時(shí),，他非常緊張,，非常憂慮：“我不懂產(chǎn)品呀，我一直覺得我們的產(chǎn)品都挺不錯(cuò)的,，好幾個(gè)爆款都是行業(yè)前三,，但經(jīng)營(yíng)問題還是一直存在。只要市場(chǎng)變化讓這個(gè)品類下滑或消失時(shí),，公司的業(yè)績(jī)就會(huì)跟著下降，某個(gè)單品類更是下降了30-40%的銷售額,，類似情況頻頻發(fā)生,，導(dǎo)致我們的規(guī)模在十億級(jí)時(shí)波動(dòng)不定?！?/span>我追問道,，“產(chǎn)品好不代表能支撐公司可持續(xù)增長(zhǎng)，以往你們?nèi)绾螒?yīng)對(duì)增長(zhǎng)難題,？”董事長(zhǎng)想了想說(shuō),，“我們都是靠增加品類或開拓新渠道，一個(gè)品類不行我們就再上幾個(gè)新品類,，一個(gè)渠道紅利沒了我們就再拓一個(gè)渠道,，任何機(jī)會(huì)抓到就是賺到?！?/span>這就是該企業(yè)在10億-20億間停滯不前,，業(yè)績(jī)波動(dòng)的原因。企業(yè)在初創(chuàng)階段，抓住機(jī)遇即可盈利,，但達(dá)到一定規(guī)模后,，增長(zhǎng)方式必須升級(jí)。許多企業(yè)在這個(gè)時(shí)候往往缺少能支撐可持續(xù)發(fā)展的旗艦產(chǎn)品,。打破增長(zhǎng)瓶頸,，才是真正的旗艦。如果沒有解決公司的增長(zhǎng)問題,，那么我們的旗艦產(chǎn)品還有改進(jìn)的空間,。那么，企業(yè)如何找到自己的旗艦,？在哪打,，怎么贏，怎么持續(xù)贏,？我們將通過剖析六大實(shí)用的方法論工具,，為大家詳細(xì)講解。在哪打,？用“實(shí)戰(zhàn)工具包”,，找到市場(chǎng)機(jī)會(huì)我們究竟要瞄準(zhǔn)哪個(gè)市場(chǎng),，靠哪款產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)？這場(chǎng)仗該如何布局,，用什么利器出擊,？企業(yè)需要先跳出自己的產(chǎn)品，用地圖打開戰(zhàn)場(chǎng),。這里的地圖,，我們把它叫產(chǎn)品作戰(zhàn)地圖（Product Operation Map），就跟打仗一樣先勾勒出產(chǎn)品戰(zhàn)線,。首要任務(wù),，是確立兩大坐標(biāo)軸：橫軸，代表子品類,，背后蘊(yùn)含著特定的使用場(chǎng)景與消費(fèi)者偏好,，依據(jù)實(shí)際情況，有時(shí)候可以有清晰的子品類,，有時(shí)候可以是大致的場(chǎng)景和偏好劃分,。縱軸,，則依據(jù)不同價(jià)位段劃分,。繪制完畢后,，實(shí)則就構(gòu)成了一幅三維戰(zhàn)略地圖。什么意思呢,？就是我們需要在每個(gè)小格內(nèi)細(xì)化“地形”,，依據(jù)等高線標(biāo)注市場(chǎng)吸引力的高低。 判斷市場(chǎng)的吸引力有幾個(gè)非?；镜臄?shù)據(jù)： 一個(gè)是規(guī)模,； 一個(gè)是增速； 還有一個(gè)重要指標(biāo)：CR1,，即市場(chǎng)第一名的占有率,。為什么CR1要重點(diǎn)關(guān)注？去年我拜訪過一家企業(yè),，他們?cè)?guī)劃未來(lái)市占率目標(biāo)為17%,，次日我提出了質(zhì)疑，為什么,？因?yàn)橥ㄟ^調(diào)研發(fā)現(xiàn),，當(dāng)時(shí)他們所在行業(yè)的市場(chǎng)龍頭僅占1.4%。如果這個(gè)行業(yè)相對(duì)成熟,，你很可能僅是替代他人份額,，大約在1.4%左右，如果要躍升至17%,，不是不可能,，但你需要有變革這個(gè)行業(yè)的能力。不同的行業(yè)集中度不同,，特性不同,，所以需要謹(jǐn)慎考量。標(biāo)出來(lái)之后地形有了,，有的地方是制高點(diǎn),，有的地方是洼地，如果我們?cè)谕莸?，就需要?jǐn)慎了。同時(shí),，還要把我們競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)場(chǎng)也畫出來(lái),，看清他們的位置在哪里，思考我們能不能打得過他們,。有地圖就有靈感,，有地圖就容易共識(shí)。找到機(jī)會(huì)點(diǎn)后，我們要進(jìn)行機(jī)會(huì)選擇。行業(yè)里,，有一個(gè)很重要的方法論工具——波士頓矩陣,，即SPAN圖?？v軸代表市場(chǎng)吸引力,，即增長(zhǎng)率；橫軸則是公司競(jìng)爭(zhēng)力,，即市場(chǎng)份額,。若份額高且市場(chǎng)吸引力大，明星象限的業(yè)務(wù)自然得全力推進(jìn),；反之,，份額低且市場(chǎng)吸引力弱，那就果斷放棄,。遺憾的是,，在審視眾多成長(zhǎng)型企業(yè)的時(shí)候，幾乎都得出了一個(gè)結(jié)論：要么市場(chǎng)占有率為零,，問題嚴(yán)峻,；要么起初在負(fù)增長(zhǎng)行業(yè)中從零開始，幾乎站在原點(diǎn),。如果只用傳統(tǒng)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)選擇工具,，那么我們可能毫無(wú)機(jī)會(huì)可言。因此,，我們把這個(gè)工具優(yōu)化了一下,，叫“DO-SPAN圖”?？v軸,，我們?cè)黾右粋€(gè)“增長(zhǎng)潛力”，橫軸,，我們?cè)黾右粋€(gè)“競(jìng)爭(zhēng)潛力”,，讓大家真正能干起來(lái)。這里的“Do”有一個(gè)解讀,，就是面向發(fā)展,，我們必須用發(fā)展的眼光，創(chuàng)新的眼光去找機(jī)會(huì),。理想汽車如何從無(wú)名小卒成長(zhǎng)為千億級(jí)巨頭,？常言道：“選擇大于努力”。理想汽車創(chuàng)始人 李想歷經(jīng)三次創(chuàng)業(yè),，背后的邏輯如出一轍,。首次創(chuàng)業(yè)時(shí),，他中學(xué)未畢業(yè)便以IT發(fā)燒友的身份創(chuàng)辦了泡泡網(wǎng)，雖做到行業(yè)第三,，但整體已顯頹勢(shì),，增長(zhǎng)乏力。接下來(lái)怎么辦,？他有幾個(gè)選項(xiàng)：一是創(chuàng)辦像攜程一樣的旅游網(wǎng)站,，二是房地產(chǎn)網(wǎng)站，而他最終選擇了汽車之家,。市場(chǎng)吸引力一看增長(zhǎng)率,，二看增長(zhǎng)潛力。汽車之家創(chuàng)立時(shí)增長(zhǎng)率迅猛,，而理想汽車誕生時(shí)汽車行業(yè)已呈下滑趨勢(shì),，但其抓住了創(chuàng)新機(jī)遇，足以改變汽車行業(yè)的未來(lái),，因此市場(chǎng)吸引力依然巨大,，相對(duì)空間內(nèi)必有細(xì)分賽道支撐增長(zhǎng)。創(chuàng)辦汽車之家時(shí),，三個(gè)選項(xiàng)空間都足夠,，但在傳統(tǒng)領(lǐng)域，新進(jìn)入者的競(jìng)爭(zhēng)地位都為零,，關(guān)鍵看是否能干贏,。如何判斷？就看“產(chǎn)品,、品牌,、渠道、供應(yīng)鏈”,。有兩家成長(zhǎng)很好的知名企業(yè),，Anker和影石Insta360，他們老板都有自己的市場(chǎng)選擇的原則,。比如影石Insta,，他是做垂類紅海。垂類紅海雖規(guī)模有限,，三四百億左右,，但創(chuàng)新空間巨大，需求深邃,。擅長(zhǎng)創(chuàng)新的他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)打造創(chuàng)新產(chǎn)品，足以顛覆行業(yè)老大,。這些成功的創(chuàng)新型成長(zhǎng)企業(yè),，在選擇背后的邏輯驚人一致：尋找有助于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略增長(zhǎng)目標(biāo)的市場(chǎng)空間,，并評(píng)估自身在產(chǎn)品、品牌,、渠道,、供應(yīng)鏈上是否能勝過對(duì)手。在產(chǎn)品,、品牌,、渠道、供應(yīng)鏈里,，有兩個(gè)問題比較關(guān)鍵：一個(gè)是品牌問題,。如果我們做一個(gè)小細(xì)分品類的話，優(yōu)先在主體大品牌的框架里做,，這是品牌積累的優(yōu)勢(shì)所在,。另一個(gè)是產(chǎn)品問題。我們產(chǎn)品的概念是否站得住腳,？如果可行,，我們的品牌與產(chǎn)品便擁有顯著優(yōu)勢(shì)，潛力無(wú)限,，盡管可能目前的市場(chǎng)份額為零,。這里有一個(gè)問題：如果從歷史角度看，這個(gè)市場(chǎng)似乎不存在,，我們?yōu)榭瞻资袌?chǎng)做準(zhǔn)備是否合理,？因此，我們需要拆解“市場(chǎng)”二字,，重新定義市場(chǎng),，并用創(chuàng)新及發(fā)展的視角審視它。這正是接下來(lái)我要引出的另一個(gè)工具,。品類即品牌,，用“NWD漏斗”做大品類,、做強(qiáng)品牌，市場(chǎng)發(fā)展的過程就是品類創(chuàng)新和品牌成功的過程,。大家對(duì)銷售漏斗肯定不陌生,，但今天我不聊銷售漏斗，我們聊聊市場(chǎng)漏斗,。打個(gè)比方,，“我”即是市場(chǎng)，“我”就是這個(gè)品類的代名詞,。那么,，這個(gè)“我市場(chǎng)”到底存不存在呢,？我們平時(shí)說(shuō)的市場(chǎng)是什么？比如,，某街區(qū)的包子市場(chǎng),，這就是個(gè)市場(chǎng)。包子市場(chǎng)怎么定義,？有數(shù)量有金額,，比如一天能賣500個(gè)，每個(gè)3塊,，市場(chǎng)大小就是1500塊一天,。但這市場(chǎng)真的就這么大嗎？也許別的街區(qū),，或者在意大利的某個(gè)街區(qū),，包子市場(chǎng)就為零。為什么,？因?yàn)樗麄冊(cè)缟橡I了吃披薩,，不吃包子。解決同一問題,，可以有不同方式或產(chǎn)品,。我們剛剛的包子市場(chǎng)用一個(gè)專業(yè)術(shù)語(yǔ)叫“Demands”，它體現(xiàn)消費(fèi)行為,，反映的是消費(fèi)結(jié)果,。但要做大市場(chǎng)，得有發(fā)展眼光,、創(chuàng)新眼光,，不能局限在某個(gè)城市。比如意大利人早上吃披薩,，但我們告訴他們有種更古老的吃法,，把餡包里面叫包子，也許市場(chǎng)就有了,。這叫作品類心智人群“Wants”,。Wants和Demands之間，關(guān)鍵在于價(jià)格和可獲得性,，即解決兩個(gè)問題：價(jià)格得親民,，還得買得到。但還有個(gè)問題,，就算包子一塊錢一個(gè),，店開到家門口，人家壓根兒不想吃，只想著吃披薩,，怎么辦,？有一點(diǎn)是確定的，他們會(huì)餓,，會(huì)想吃東西，但不一定吃包子,。再往上一層,，就是“Needs”，潛在消費(fèi)人群,。這人群有多大,？全人類。當(dāng)然,，面向全人類做產(chǎn)品是不現(xiàn)實(shí)的,，但你得有遠(yuǎn)見。現(xiàn)在,，我們把包子替換成一款專業(yè)運(yùn)動(dòng)裝備,，思考兩個(gè)問題。第一,，除了專業(yè)運(yùn)動(dòng)員,，普通消費(fèi)者想不想購(gòu)買？有人會(huì)說(shuō),，普通的運(yùn)動(dòng)小白有一個(gè)習(xí)慣,，買得起的情況下，裝備水平總是比運(yùn)動(dòng)水平升級(jí)得快,。雖然用不上,，但心理覺得有用，穿上就變牛了,。不管水平是不是專業(yè)的,，大家的本意是想擁有更好的裝備。有一門學(xué)問叫“行為經(jīng)濟(jì)學(xué)”,，專門研究消費(fèi)者怎么決策,。以前的經(jīng)濟(jì)學(xué)假設(shè)消費(fèi)者是理性的，偶爾不理性,，但總體還是理性,。大家都知道這假設(shè)有問題，但找不到解決辦法,。直到行為經(jīng)濟(jì)學(xué)誕生,，它認(rèn)為消費(fèi)者就是不理性，還建立了模型和系統(tǒng)來(lái)修正以前的經(jīng)濟(jì)學(xué),，讓它更貼近真實(shí)的,、情緒化的消費(fèi)者,。人的思考和決策，其實(shí)靠?jī)蓚€(gè)系統(tǒng)：系統(tǒng)一,，是快系統(tǒng),，靠直覺、感覺,。比如,，“這產(chǎn)品真牛，我得買,！”大多數(shù)消費(fèi)決策比較爽快,。系統(tǒng)二，是慢系統(tǒng),，靠理性分析,，這產(chǎn)品到底值不值得買，對(duì)我有多大幫助,，對(duì)我是否有長(zhǎng)時(shí)間的幫助,。但大家可能不知道，人大多數(shù)時(shí)候都是用快系統(tǒng)思考,，因?yàn)槁到y(tǒng)太費(fèi)腦筋了,。只有快系統(tǒng)被打斷時(shí)，我們才會(huì)啟用慢系統(tǒng),。怎么打斷呢,？比如，我平常走路,，根本不用想怎么轉(zhuǎn)彎,，閉著眼睛都能走。但要是路被挖斷了,，或者旁邊有新店開張,，鑼鼓喧天，我就得停下來(lái)想想怎么走了,。這就是打斷,。對(duì)于普通的消費(fèi)者，可能原本并不知道這款專業(yè)的運(yùn)動(dòng)裝備有多牛,，但是你告訴他們這個(gè)產(chǎn)品的價(jià)值點(diǎn),，讓他們看到，專業(yè)選手都在使用,，成績(jī)很好,。他們可能會(huì)被打動(dòng)，然后來(lái)買。這就是你打斷了他們?cè)瓉?lái)的系統(tǒng),，一些垂直的專業(yè)運(yùn)動(dòng)裝備市場(chǎng)就是這么打開的,。第二，專業(yè)運(yùn)動(dòng)裝備肯定比普通運(yùn)動(dòng)裝備貴,，它到底值多少錢呢,？定什么價(jià)格消費(fèi)者才會(huì)接受？經(jīng)濟(jì)學(xué)家塞勒有個(gè)有趣的理論叫“心理賬戶”,。比如,，我們有個(gè)同事開蔚來(lái)的車，里面有個(gè)人工智能掛件Nomi,，要5000多塊。你覺得貴不貴呢,？如果你把它當(dāng)成車的一部分,，能提升這么多趣味性，那就一點(diǎn)都不貴了,。你怎么給你的產(chǎn)品定價(jià),，取決于你用什么心理賬戶去買單。同樣的東西,，在不同的心理賬戶上,，價(jià)值可是完全不同的。大家可能都聽過一個(gè)故事,。兩個(gè)銷售員去非洲,，一個(gè)說(shuō)市場(chǎng)差，沒人穿鞋,；另一個(gè)卻說(shuō)市場(chǎng)好,，因?yàn)闆]人有鞋。市場(chǎng)的發(fā)展,，說(shuō)白了就是品類創(chuàng)新和品牌崛起的歷史,，誰(shuí)最先推出大品類或小品類，誰(shuí)就成了那個(gè)品類的代言人,。想當(dāng)初,，大家都不穿鞋，后來(lái)有了草鞋,，再后來(lái),，皮鞋、運(yùn)動(dòng)鞋都冒出來(lái)了,。小的時(shí)候,，我們只知道一種運(yùn)動(dòng)鞋，叫回力鞋，不管踢球還是打球,，都靠它,。慢慢地，運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)火了,，籃球鞋,、足球鞋、網(wǎng)球鞋……各種鞋應(yīng)有盡有,。特別是跑鞋,，還細(xì)分出好多品類。因此,，用發(fā)展的眼光看,，市場(chǎng)的發(fā)展就是品類創(chuàng)新和成功的過程。旗艦,，就是升級(jí)增長(zhǎng)方式,。我們要在用戶心智和機(jī)會(huì)空間里找到戰(zhàn)略空間點(diǎn)，支撐未來(lái)3-5年的增長(zhǎng),。用產(chǎn)品組合和系列不斷強(qiáng)化用戶心智,，吃透市場(chǎng)。為什么有些公司打了爆品后業(yè)績(jī)卻像過山車,，因?yàn)樗麄儧]找到可以立足的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn),。旗艦的代表是什么？產(chǎn)品雖少,，但每個(gè)系列都清清楚楚,。做生意，不在于多,，而在于有競(jìng)爭(zhēng)力,，跟用戶溝通好，告訴他你的價(jià)值,。零售視角下的旗艦,，是更少的SKU、更清晰的用戶溝通,、更好的生意,。怎么贏？用“0-1-3準(zhǔn)則”精確命中需求產(chǎn)品要成功,，首先得找對(duì)用戶,。產(chǎn)品創(chuàng)新，也得先找到目標(biāo)用戶和場(chǎng)景,。這里,，給大家推薦一個(gè)MOC工具（宏觀市場(chǎng)Macro Market,、自己的用戶Own user、對(duì)手的用戶Competitive user）,，不斷迭代人群與場(chǎng)景,，找到真正的目標(biāo)用戶。可用戶需求那么多,，我們都能滿足嗎,？時(shí)間緊、預(yù)算有限,，怎么辦,？這時(shí)，KANO模型就派上用場(chǎng)了,。我們對(duì)KANO模型也做了點(diǎn)小調(diào)整,。我們把原本模型中的“具備度”改成了“投入度”，因?yàn)橛行〇|西,，你砸錢能做出來(lái),，但投入產(chǎn)出比太低就不劃算了。同時(shí),，我們把“滿意度”改成了“客戶價(jià)值”，只有真正讓用戶滿意并帶來(lái)消費(fèi)的價(jià)值,，才是我們追求的,。在這個(gè)基礎(chǔ)上，我們提出了“0-1-3”原則,。所有必備屬性和期望屬性,，都不能落在用戶不滿意的區(qū)間里。至少得有一個(gè)屬性做到極致,，讓用戶特別滿意,，這樣產(chǎn)品才有可能成功。而且,，這個(gè)“1”不能亂放,，得放在能提升用戶滿意度的關(guān)鍵屬性上。至于魅力屬性,，它平時(shí)可能不太顯眼,，但當(dāng)你用心做出一些小亮點(diǎn)、小驚喜時(shí),，用戶就會(huì)特別滿意,。想象一下，一款產(chǎn)品,，沒有槽點(diǎn),，還有一個(gè)你特別想要的功能做得特別好,，時(shí)不時(shí)還有小驚喜，這樣的產(chǎn)品,，你能不滿意嗎,？怎么持續(xù)贏？用“鉗形曲線”牽引組織能力改進(jìn)很多企業(yè)都很焦慮一個(gè)事情,，剛推出一款成功的產(chǎn)品,，對(duì)手就緊跟其后，辛苦創(chuàng)新后卻轉(zhuǎn)瞬即逝,。我們?nèi)绾尾拍艹掷m(xù)勝利,？來(lái)看一個(gè)例子。飲用水競(jìng)品多,、同質(zhì)化嚴(yán)重,，但農(nóng)夫山泉為何依然火爆？一瓶礦泉水,，怎么就讓鐘睒睒成了中國(guó)首富,？有人說(shuō)，是“農(nóng)夫山泉有點(diǎn)甜”這句廣告語(yǔ)占據(jù)了用戶心智,，讓它成功了,。真的嗎？肯定不是,。有人說(shuō),，關(guān)鍵是其強(qiáng)大的零售渠道體系，牢不可破,。這才是原因,，但還沒有說(shuō)到根本。你以為是“農(nóng)夫山泉有點(diǎn)甜”廣告做得好,，其實(shí)背后是銷售渠道強(qiáng),，你以為是他的銷售渠道強(qiáng)，再深挖,，其實(shí)是它的成本低,，然后通過對(duì)渠道的補(bǔ)貼,，才能把渠道做強(qiáng)。找企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí),，我們常糾結(jié)于是差異化還是規(guī)模成本,。其實(shí)，我簡(jiǎn)化了,，所有企業(yè)都只有一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略——鉗行曲線,。市場(chǎng)初期，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分兩類：用戶價(jià)值上的差異化（用戶側(cè)優(yōu)勢(shì)）和供給側(cè)優(yōu)勢(shì),。農(nóng)夫山泉的“有點(diǎn)甜”背后是更健康的天然水,，但隨著市場(chǎng)成熟，用戶側(cè)差異化會(huì)變小,，但不會(huì)消失,，因?yàn)橛杏脩麴ば浴４藭r(shí),，供給側(cè)優(yōu)勢(shì)就凸顯了,，如全價(jià)值鏈低成本、高性能,、高質(zhì)量和快速響應(yīng),。唯一例外是奢侈品行業(yè)，用戶側(cè)價(jià)值始終高于供給側(cè),。但除了奢侈品,，各行業(yè)都符合這曲線。進(jìn)入市場(chǎng)時(shí),，若沒有特別的供給側(cè)或技術(shù)優(yōu)勢(shì)，最好先差異化,。打出成果后,，得盡快構(gòu)建供給側(cè)優(yōu)勢(shì)。記住,，每個(gè)行業(yè)的價(jià)值鏈特點(diǎn)不同,。比如，礦泉水的水源地很關(guān)鍵,。蘋果為何賣得貴,？因?yàn)樗诹闶邸Ⅲw驗(yàn),、端到端協(xié)同上都做到了極致,。喬布斯解決了差異化創(chuàng)新問題，庫(kù)克則守住了供給側(cè),。兩人共同踐行了前行企業(yè)戰(zhàn)略,，象征意義深遠(yuǎn),。
打破增長(zhǎng)瓶頸，才是真正的旗艦,。旗艦不只是“爆品”和“大單品”,，而是既有用戶心智、又有生意空間的產(chǎn)品組合,，用更少的SKU,、更清晰的用戶溝通，做到更好的生意,。第一步,，找到機(jī)會(huì)。跳出自己的產(chǎn)品,，用“產(chǎn)品作戰(zhàn)地圖（Product Operation Map）”打開戰(zhàn)場(chǎng),，清晰了解戰(zhàn)場(chǎng)的地形、敵人的位置,、我們的位置,。第二步，選擇機(jī)會(huì),。當(dāng)傳統(tǒng)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)選擇工具失效,，要用發(fā)展、創(chuàng)新的眼光找機(jī)會(huì),，使用面向發(fā)展,、面向創(chuàng)新的機(jī)會(huì)選擇工具“DO-SPAN”。第三步,，做大機(jī)會(huì),。品類即品牌，用“NWD漏斗”做大品類,、做強(qiáng)品牌,，市場(chǎng)發(fā)展的過程就是品類創(chuàng)新和品牌成功的過程。首先，用MOC工具（宏觀市場(chǎng)Macro Market,、自己的用戶Own user,、對(duì)手的用戶Competitive user）,，不斷迭代人群與場(chǎng)景，找到真正的目標(biāo)用戶,。其次,，用KANO模型與“0-1-3”準(zhǔn)則，打準(zhǔn)打透用戶需求,。最后,，用“鉗形曲線”牽引組織能力改進(jìn)，從勝利到勝利,，從偶然爆品到代代旗艦,，在責(zé)任與能力建設(shè)上，都落到組織進(jìn)行承接,。
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