• 作者 | 彭劍鋒

• 來源 | 華夏基石管理評論,，根據(jù)彭劍鋒教授視頻號內(nèi)容整理，歡迎添加“彭劍鋒教授”視頻號,，收看最新內(nèi)容,。

  
  

提要：華為的人才機(jī)制最突出的特點我認(rèn)為就兩個：第一，解決了利益分配的問題,，利益給足,，老板懂得讓利；第二,，解決了知識分子的成就感問題,。

華為為什么成功，為什么能夠成為具有全球競爭力的世界級的領(lǐng)先企業(yè),？華為贏在什么地方,，能在什么地方？當(dāng)然,，我們可以從各個方面去概括,，比如華為贏在企業(yè)家和企業(yè)家精神，贏在以任正非為核心的高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)力,，贏在戰(zhàn)略上聚焦,，贏在產(chǎn)品技術(shù)投入和產(chǎn)品領(lǐng)先，贏在把能力建立在組織上,，贏在以奮斗者為本的人才機(jī)制……但所有這些成功之道,，我認(rèn)為,，最終還是回歸到人，還是回歸到華為以奮斗者為本的人才機(jī)制,。最終是贏在華為的人才機(jī)制,，吸納、留住和吸引以知識型人才為基礎(chǔ)的高績效人才隊伍,。

那么,，華為的人才機(jī)制特點是什么？我認(rèn)為就兩個：一,，解決利益分配的問題,，利益給足，老板懂得讓利,；二,，解決了知識分子的成就感問題，華為不斷能夠打勝仗,，打大仗,，不斷攻城略地，不斷從小企業(yè)成長為世界級企業(yè),。這種打勝仗的成就感和滿足感,，我認(rèn)為是華為整個人才機(jī)制最重要的部分。

從理論上講,，華為的人才機(jī)制是通過知識資本化創(chuàng)造了一種差異化的人才共同致富的發(fā)展之路,，也就是華為承認(rèn)和重視了知識資本價值，構(gòu)建了與知識分子共擔(dān),、共治,、共享的長效動力機(jī)制，從根本上解決了貨幣資本和人力資本在責(zé)權(quán)利上的矛盾,。“共擔(dān)”就是貨幣資本和人力資本共同參與企業(yè)經(jīng)營管理,，共享企業(yè)利潤和成功，這是華為人才機(jī)制的核心,。

作為創(chuàng)始人的任正非，舍得分錢讓利,，善于授權(quán)放權(quán),，讓員工有感覺，讓員工不僅得到利益,，還認(rèn)為華為的事業(yè)是大家共同的事業(yè),。任正非創(chuàng)業(yè)的時候一無所有，那么,，他靠什么從華中理工大學(xué),、清華大學(xué)吸納人才？除了靠目標(biāo)信念，我認(rèn)為,，首先是解決了利益問題,。華為從1990年開始就搞全員持股計劃，通過員工持股計劃吸納了一批優(yōu)秀人才,，尤其是知名大學(xué)的優(yōu)秀碩士生和博士生,，這為華為奠定了雄厚的人才基礎(chǔ)。1997年后,，任正非帶著華為高管到美國7家高科技企業(yè)考察,，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)不是用實股激勵人才，而是虛擬股權(quán),。

所謂虛擬股權(quán)計劃,，是員工拿到的不是實股而是一種利潤分享權(quán)，你在這干就可以參與企業(yè)利潤分享,，你不在企業(yè)干了,，公司把股權(quán)回購，賣給新的員工和新的貢獻(xiàn)者,，這種股權(quán)具有動態(tài)性,，適合高科技企業(yè)。高科技企業(yè)人才流動大,，如果員工擁有實權(quán),，離開企業(yè)后會繼續(xù)分享企業(yè)利潤，這對于那些持續(xù)在企業(yè)做貢獻(xiàn)的員工是不公平的,。另外一個方面,，也不能讓員工“吃老本”，就是我股權(quán)多了以后,，我不需要持續(xù)奮斗,，只要賴在企業(yè)，每年也能獲得巨大的分紅,。所以華為后來推行了獲取分享制,，所謂獲取分享制，就是整個待遇體系和利潤分享向持續(xù)創(chuàng)造價值的人才傾斜,。華為規(guī)定,，每年股東的利潤只占25%，75%要分享給當(dāng)年做貢獻(xiàn)的人,，這是華為虛擬股權(quán)計劃的動態(tài)性,。發(fā)展到今天，任正非本人的股權(quán)占整個股權(quán)不到1%,，華為創(chuàng)始人讓渡了80-90%的利益,，讓員工分享,。這種企業(yè)贏得了員工的信賴和忠誠，也贏得了員工的擁護(hù),，使得任正非獲得了公司100%的控制權(quán),。很多人擔(dān)心，高層聯(lián)合起來把任總炒了怎么辦,？其實以任總的格局,、胸懷和氣度，華為永遠(yuǎn)不可能把他炒了,。

華為這種以奮斗者為本的人才機(jī)制,，從根本上解決了兩個核心問題：第一，把利益給足,，你只要給企業(yè)做貢獻(xiàn),，就是企業(yè)的主人，就可以參與企業(yè)的利潤分享,，這使得知識分子擁有剩余價值的索取權(quán),；第二，任正非善于授權(quán)和放權(quán),，使得知識分子也獲得了參與企業(yè)的經(jīng)營管理決策權(quán)和共治共決權(quán),，知識分子不僅獲得利益還有成就感。加上華為不斷打勝仗,，讓員工有成就感,，員工和企業(yè)之間不再是雇傭和被雇傭的關(guān)系，某種意義上是合作伙伴的關(guān)系,。所以從本質(zhì)上說,，華為的普惠式員工持股計劃，就是一種合伙人計劃,，是一種共擔(dān),、共創(chuàng)、共治,、共享,，讓員工既能獲得利益又能獲得成就感的雙動力的長效人才機(jī)制。

提要：華為靠什么讓知識分子沖鋒不止,，奮斗不息,，靠什么讓一批批“秀才”變成英勇善戰(zhàn)、能夠持續(xù)打勝仗的戰(zhàn)士,？我認(rèn)為是靠以奮斗者為本的文化與人才機(jī)制。

知識型員工是華為的主體,，那華為靠什么讓知識分子沖鋒不止,，奮斗不息,，靠什么讓一批批“秀才”變成英勇善戰(zhàn)、能夠持續(xù)打勝仗的戰(zhàn)士,？我認(rèn)為是靠以奮斗者為本的文化與人才機(jī)制,。這種以奮斗者為本的文化與人才機(jī)制，我們稱之為“三高”機(jī)制,，即通過高壓力,、高績效、高回報這“三高”機(jī)制驅(qū)動知識型員工有動力,、有壓力,，拼命干、持續(xù)干,，不斷的創(chuàng)造高績效,，創(chuàng)造企業(yè)成長的奇跡。

第一,，高壓力,，所謂“高壓力”，首先是危機(jī)文化壓力,。我認(rèn)為任正非是一個內(nèi)心既強大又脆弱,，焦慮與冷靜并存的企業(yè)家。他的骨子里面是透著強烈的憂患與危機(jī)意識的,，這種危機(jī)意識與生俱來,，所以他特別善于通過寫《華為的春天》《華為的紅旗到底能扛多久》這樣的文章不斷地去向員工傳遞危機(jī)意識，使所有員工始終能夠感受到外部市場競爭的壓力,，始終在為“過冬”儲備能量,，為活下去而戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢如履薄冰的拼命工作。所以第一個壓力是來自于危機(jī)文化壓力,。第二個壓力來自于內(nèi)部人才競爭的壓力,。從1996年開始，華為就以市場部集體辭職為契機(jī),，引入了末位淘汰機(jī)制,，通過“干部能上能下、工作能左能右,、人員能進(jìn)能出,、待遇能升能降”的四能機(jī)制，將外部市場競爭壓力轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的競爭壓力,，這就使得員工始終處于競爭壓力之下,，任何一個人都不敢懈怠，都必須持續(xù)奮斗,，不斷的去創(chuàng)造企業(yè)成長奇跡,，所以文化壓力加內(nèi)部競爭淘汰壓力,，這就雙壓力。

第二,，高績效,。所謂“高績效”，就是華為第一能不斷提出挑戰(zhàn)性的目標(biāo),，第二就是華為的文化本質(zhì)上是一種藍(lán)血績效文化,，一切讓業(yè)績說話，強調(diào)業(yè)績導(dǎo)向與執(zhí)行,，強調(diào)沒有業(yè)績,、沒有績效就沒有發(fā)言權(quán)，機(jī)會和資源向高績效者傾斜,。華為從上至下每年都要提出具有挑戰(zhàn)性的戰(zhàn)略績效目標(biāo),，并對績效目標(biāo)做出鄭重承諾。華為主要靠兩套系統(tǒng),，來貫徹這種高績效,，一是BEM系統(tǒng)，也叫業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行力模型,，把公司的具有挑戰(zhàn)性的總體目標(biāo),，層層傳遞到各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)、各個部門,、各個團(tuán)隊身上,；二是通過PBC（個人績效承諾體系）讓每個人對自己所承擔(dān)的業(yè)績做出鄭重承諾，每個人都要承諾,，目標(biāo)一旦確定就要做到,，要承諾在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中要團(tuán)隊合作，要協(xié)同,。通過BEM系統(tǒng)和PBC系統(tǒng),，使得華為的員工始終處于不斷追求創(chuàng)造高績效的緊張感之中。

第三,，高回報,。你創(chuàng)造了高績效，承擔(dān)了高壓力,，能真正得到高回報,。也就是對于知識分子，我們既要提倡艱苦奮斗,，同時也要在利益上給他們以回報,，華為從來不空談艱苦奮斗，華為的薪酬分配機(jī)制就是要使得“貢獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠砘貓螅^不讓雷鋒吃虧”,?！跋蚶卒h學(xué)習(xí)，絕不讓雷鋒吃虧”,，員工只要創(chuàng)造了高績效，就一定會有高回報,。

華為能夠做到不斷去兌現(xiàn)承諾,。我認(rèn)為，任正非不僅擅長給員工畫大餅,，更重要的是他每次畫的餅都變成了現(xiàn)實,，讓員工能夠信服他，而且大餅做成后,，他能夠去兌現(xiàn),，能夠讓員工獲得好的收益，能夠參與企業(yè)的分享,。所以華為是通過建立客觀公正的評價體系使員工的績效能夠轉(zhuǎn)化成為一種高回報,。這種高回報體現(xiàn)為高工資、高分紅,、高獎金,，這就使得員工真正去共創(chuàng)、共享公司的價值,，從而驅(qū)動員工不斷去創(chuàng)造高績效,，所以員工的高壓力、主績效投入最終換來的是高回報,。同時,，企業(yè)的高績效、高壓力又杜絕了員工的惰怠,。人最怕的是沒事干,，沒事干的時候就開始議論上級和周邊的同事，人如果每天都處在高壓力,、高績效的價值創(chuàng)造過程中,，他就不可能去“內(nèi)卷”，也不可去“躺平”,。

一方面,，華為通過建立客觀公平的評價體系，使員工的高績效能夠轉(zhuǎn)化成高回報,，也就是高工資,、高分紅,、高獎金，使得員工真正能共創(chuàng)共享公司的價值,，另一方面，通過高壓力,、高回報驅(qū)動員工不斷去創(chuàng)造高績效。

提要：華為強，強在干部管理體系,，能夠讓人才輩出，良將如潮,。任正非創(chuàng)業(yè)伊始就特別重視兩件事，第一是如何分好錢，第二是如何抓好干部隊伍建設(shè),。抓住了干部這個龍頭,，就帶動了全體員工,。

我們經(jīng)常講，華為強,，強在組織管理能力,，華為的組織管理能力來自哪兒,？我認(rèn)為,，首先來自于有強大的組織骨骼系統(tǒng),，也就是說有強大的干部隊伍。華為強,，強在干部管理體系,，能夠讓人才輩出,，良將如潮,。強在華為的干部管理機(jī)制,，能夠使干部使命驅(qū)動，敢于擔(dān)當(dāng),，讓干部身先士卒,、持續(xù)奮斗、不敢懈怠,。強在華為的干部能帶隊伍,，能培養(yǎng)人才，能持續(xù)打勝仗,，強在華為的干部能不斷成長,，干部“不要臉”的不斷進(jìn)行自我批判,，自我超越。

1995年我剛到華為去的時候,，那時候華為還沒有正規(guī)的人力資源部,，但是有兩個部門，令人印象深刻,。一個叫考評部,，一個是干部部門。所以任正非創(chuàng)業(yè)伊始就特別重視兩件事,，第一是如何分好錢,，第二是如何抓好干部隊伍建設(shè)。他認(rèn)為,，一個企業(yè)把錢分好,，管理問題解決了一大半，把干部隊伍建設(shè)好,，組織問題就解決了,，企業(yè)打仗、打勝仗就沒問題了,。所以華為從創(chuàng)業(yè)伊始就開始抓干部隊伍建設(shè),，專門成立了干部部，專門負(fù)責(zé)干部的管理,。大家可以看到任正非的很多文章,，很多講話都是針對干部隊伍建設(shè)而不是針對全體員工的。因為抓住了干部這個龍頭,，就帶動了全體員工,。華為的干部管理獨特性，首先是來自于任正非獨特的干部管理思想,，所以我們研究華為的干部管理離不開對華為創(chuàng)始人任正非的干部思想,。

任正非的干部管理思想的核心內(nèi)容是什么？我認(rèn)為主要有十個方面：

第一,，重視干部,。任正非認(rèn)為，干部是公司最寶貴的財富,，干部才是一個公司未來勝利的保障,，干部是一個企業(yè)的火車頭，你要想讓火車跑得快,，首先要給火車頭加滿油,。另外，要激活干部,、要折騰干部,。所以他說,，要用干部隊伍激活的確定性來應(yīng)對商業(yè)環(huán)境的不確定性。也就是說,，一個組織要用內(nèi)在的確定性來應(yīng)對外部環(huán)境的不確定性,，這個內(nèi)在確定性是什么？就是持續(xù)激活干部,，只要干部充滿活力,，充滿奮斗精神，充滿戰(zhàn)斗力,，就能夠應(yīng)對外部環(huán)境的不確定性,，應(yīng)對外部環(huán)境的變化。所以干部隊伍是一個組織的“壓艙石”,，也是一個組織應(yīng)對外部不確定性的根本保障,。

第二，要抓干部的導(dǎo)向,，任正非提出,，我們要選拔那些品德好、責(zé)任結(jié)果好,、有領(lǐng)袖風(fēng)范的干部擔(dān)任各級一把手,，選拔干部一定要有強烈的進(jìn)取精神與敬業(yè)精神，干部一定要有激情,，沒有干勁的人不能進(jìn)入公司的高層,。如果這個干部沒有敬業(yè)精神、沒有激情,，干部的職位是要調(diào)整的,。

第三，華為怎么造就干部,？任正非認(rèn)為,，干部是打出來的，不是培養(yǎng)出來的,。所以選拔干部不是為了好看，而是為了攻山頭,，他引用一句古語,，“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必起于州部,?！?就是強調(diào)干部一定要從基層干起，一定要貼近一線,，一定要經(jīng)過基層的歷練,。所以提出“上甘嶺時候的干部將軍是打出來的,，華為要大膽從火線之中選拔干部，在戰(zhàn)壕之中提拔干部”,，華為堅持從成功實踐經(jīng)驗的人中選拔干部,，優(yōu)先從成功隊伍中選拔干部。干部都要有“真刀實槍”,，能夠帶隊伍,、打勝仗。

第四,，怎么用干部,？任正非提出，用人一定要用人所長,，對干部不要求全責(zé)備,，有能力有領(lǐng)導(dǎo)力的干部往往有個性，優(yōu)點特別突出的人缺點也一定是突出的,。往往“歪瓜劣棗”的干部是最有戰(zhàn)斗力的,。所以他提出，“有潔癖的人做不了領(lǐng)袖”,。你這個人有“潔癖”,，說明你不貼近一線，不接近群眾,。從來沒有在污泥之中待過,，你不可能出污泥而不染，這種人是沒有免疫能力的,。

“有潔癖的人做不了領(lǐng)袖,。沒有犯過錯誤的干部不是好干部”，任正非特別強調(diào)用人要有灰度思維,，尤其是對干部,。他認(rèn)為一個領(lǐng)導(dǎo)人最重要的素質(zhì)是三個，第一是把握方向,；第二掌控管理的節(jié)奏,，第三個就是合適的灰度思維。他認(rèn)為,，在處理犯了錯誤的干部的時候一定要有包容心,，所以他提出在明處高高的舉起拳頭，但是在私下要輕輕地放下安撫,，對犯錯誤的干部不要一棍子打死,，但是也不能放任縱容，對事要旗幟鮮明，對人要寬容妥協(xié),，審視一個干部的缺點時一定要看主流,，要多看他的優(yōu)點，但是這個干部如果道德上,、品質(zhì)上不行,，那要一票否決。

第五,，強調(diào)干部一定要培養(yǎng)人才,，一定要帶隊伍。他提出,，各級干部都必須努力培養(yǎng)超越自己的接班人,，不能培養(yǎng)接班人的干部不能被提拔。任何一個干部,，不僅要團(tuán)結(jié)與自己意見相一致的人,，也要團(tuán)結(jié)那些與自己意見不一致的人，做不到這一點就談不上是華為的接班人,，就永遠(yuǎn)不可能成為華為的高級干部,。

第六,，干部要不斷地自我批判,、自我超越。他提出,，干部在進(jìn)行自我批判時,，不要臉面,，要進(jìn)行觸及靈魂的自我批判，爬得快的那些干部都是那些善于自我批判,、自我改進(jìn)的人,。他提出，“從泥坑里爬出來的人才是圣人”,。

第七,，一定要強調(diào)干部的流動性。強調(diào)干部的循環(huán)流動,，強調(diào)干部的周邊工作經(jīng)驗,，強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)干部既要在一線基層干過，又要在總部干過,，上下流動,，左右流動，干部能上能下,，工作能左能右，強調(diào)干部隊伍只要做到循環(huán)流動,，“組織這一水池子的水就不會腐臭”,。

第八,，選拔干部一定要強調(diào)責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向。他提出,，我們強調(diào)以責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向的組織與干部考核機(jī)制,。衡量干部好壞，績效是必要條件和分水嶺,，所以他用了一個形象的比喻,，茶壺中的餃子我們是不承認(rèn)的，因為你把餃子放在茶壺里面煮,，這個餃子倒不出來,，出不了績效。

第九,，干部一定要能上能下,。要將干部能上能下常態(tài)化，對干部一定要有競爭淘汰機(jī)制,，所以提出主管級要實現(xiàn)每年10%的末位淘汰機(jī)制,，通過末位淘汰機(jī)制迫使干部自我學(xué)習(xí)、自我提高,、科學(xué)奮斗,。

第十，強調(diào)干部管理一定要三權(quán)分立,。華為干部管理就有人力資源專業(yè)部門,、人力資源委員會、黨委會,。人力資源委員會主要是對重要的人事問題作出決策,，人力資源部是專業(yè)機(jī)構(gòu)，主要提供專業(yè)意見,，黨委會主要監(jiān)督干部的道德品格,，黨委會有一票否決權(quán)。他提出,，“我們要建立使用權(quán)和管理權(quán)相分離的干部管理制度,，以保證建議權(quán)與建議否決權(quán)；評議權(quán)和審核權(quán),；否決權(quán)與彈劾權(quán)的三權(quán)分立的制衡制度等的實施”,，提出對干部既要信任又要加大內(nèi)部監(jiān)督控制。

提要：任正非警示華為：我們就像是雙翼的神馬,，飛馳在草原上,，沒有任何東西能夠阻擋我們前進(jìn)的步伐，但是內(nèi)部的惰怠和腐敗會阻止我們的步伐。華為創(chuàng)造了兩種高層干部管理機(jī)制,，輪值CEO制度和EMT團(tuán)隊宣言,。這兩種機(jī)制有效地抑制和割除了這三大毒瘤。

任何一個企業(yè)做大了以后,，到一定規(guī)模有了一定的市場地位,，尤其是高層干部權(quán)高位重之時，企業(yè)容易滋生“三大毒瘤”,。

第一個毒瘤是山頭主義,，很多干部擁兵自重，搞自己的利益群體,，根本不聽集團(tuán)總部,，山頭做大了還會挑戰(zhàn)老板權(quán)威，尤其是在一個股權(quán)極度分散的組織中,，所以要遏制山頭主義,。

第二是高層干部有了資源和權(quán)利后，容易滋生腐敗,，比如關(guān)聯(lián)交易,、任人唯親、貪污腐敗,。所以一個組織不能遏制腐敗,，就會潰爛。

第三是高層干部的惰怠,。很多干部有了一定地位后開始懶政,，不愿意到一線去，沒有激情,，開始追求享樂,。如果組織不能遏制惰怠，惰怠會像傳染病一樣,，高層干部如果惰怠,，組織就會得傳染病，失去活力沒有戰(zhàn)斗力,。

如果組織不能及時發(fā)現(xiàn),、抑制和割除這三大毒瘤，堡壘就會從內(nèi)部攻破,。任正非警示華為：我們就像是雙翼的神馬,，飛馳在草原上，沒有任何東西能夠阻擋我們前進(jìn)的步伐,，但是內(nèi)部的惰怠和腐敗會阻止我們的步伐,。

華為是怎么做的,？華為創(chuàng)造了兩種高層干部管理機(jī)制，輪值CEO制度和EMT團(tuán)隊宣言,。這兩種機(jī)制有效地抑制和割除了這三大毒瘤,。

第一種機(jī)制：華為從2004年開始推行輪值CEO制度，今天叫輪值董事長,。企業(yè)有七位常務(wù)副總裁，負(fù)責(zé)企業(yè)日常經(jīng)營管理決策,，七位常務(wù)副總裁輪流擔(dān)任CEO,，半年輪值一次。輪值CEO的主要職責(zé)是三項：一是負(fù)責(zé)提出經(jīng)營決策會議的議題,；二是主持經(jīng)營決策會議,；三是監(jiān)督跟蹤經(jīng)營決策執(zhí)行。

這有什么好處呢,？我覺得有幾個方面：一是使得整個企業(yè)決策體系保持動態(tài)平衡,，企業(yè)大了以后不再追求偏執(zhí)的發(fā)展，而是動態(tài)平衡的的發(fā)展,。這使得企業(yè)的決策體系保持了整體的動態(tài)平衡發(fā)展,，比如這一屆的輪值CEO是激進(jìn)的，可能下一屆的輪值CEO又屬于保守謹(jǐn)慎的,，往回拉一點,。二是從體制上制約了山頭主義。輪值CEO只有半年,，任何人都做不大,，在股權(quán)分散的體系中，輪值CEO沒有人可以形成山頭,，因為這種群體智慧和適度民主加適度集權(quán)的組織決策機(jī)制,，形成山頭馬上就削平了。尤其華為是非常股權(quán)分散的企業(yè),，任正非的股權(quán)僅占1%,，如果山頭做大，山頭聯(lián)手會挑戰(zhàn)老板權(quán)威,。華為沒有一個山頭能超過任正非,，雖然股權(quán)少，但沒有任何一個山頭能挑戰(zhàn)任正非的核心地位,，這就保證了華為以任正非為核心的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的穩(wěn)定,。三是這個制度使得企業(yè)從老板的個人智慧走向了群體智慧，從老板個人拍腦袋決策走向了群體決策,。企業(yè)大了以后,，不能像創(chuàng)業(yè)時期完全靠老板拍腦袋,，企業(yè)大了以后，老板不一定對所有新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域都看得準(zhǔn),，船大難掉頭,，要保證方向正確。

組織要保證方向正確,，就要改變決策機(jī)制,，要從老板個人決策轉(zhuǎn)為群體決策。中國很多大企業(yè)出問題就是因為所有決策都交給老板一個人,，從創(chuàng)業(yè)到做大都是老板隨意決策,，一拍腦袋拍錯了，決策失誤就是最大的失誤,，華為這一機(jī)制保證了決策理性,。

第二種機(jī)制：華為創(chuàng)造了一種EMT團(tuán)隊自律宣言，要求高層干部嚴(yán)于律己,，高層干部必須要自我批判,、充滿激情、不能腐敗,。為了保證高層干部嚴(yán)于律己,、自我批判、保持激情和奮斗的精神,，從2005年開始,，任正非敏銳的感覺到華為做大以后（那時候任正非已經(jīng)成為世界三大通訊設(shè)備供應(yīng)商，有了一定江湖定位）,，高層已經(jīng)有了一定的權(quán)力,，華為最大的風(fēng)險不是來自外部，而是內(nèi)部干部的腐敗和惰怠,。

為了保證干部廉潔自律,，華為在2005年12月就召開了EMT團(tuán)隊民主生活會，第一是大家做出宣言,，宣誓作出鄭重承諾,；第二是依照EMT宣言一條一條過關(guān)，有沒有關(guān)聯(lián)交易,，有沒有任人唯親,，自查自糾。任正非講：從泥坑里爬出來的人才能當(dāng)領(lǐng)袖,，有潔癖的人當(dāng)不了領(lǐng)袖,。只有認(rèn)真改正自己的錯誤，才能繼續(xù)得到公司重用,，但如果隱瞞被查出來,，可能一票否決就下臺,。干部自查自糾的結(jié)果要公開，接受全體員工的監(jiān)督,，這使得高層干部的權(quán)力被放在陽關(guān)底下曬,，關(guān)在籠子里，通過宣言的形式和制度化的形式保證高層不腐敗不惰怠,。2011年開始,，EMT宣言以固化的形式固定下來，后來不僅是高層要做團(tuán)隊宣言,，各個中層基層也要搞團(tuán)隊宣言,，所以EMT團(tuán)隊宣言每年舉辦一次宣誓大會。高層管理團(tuán)隊必須嚴(yán)于律己,，率先垂范，成為公司核心價值觀道德的楷模,。

華為EMT宣言的內(nèi)容主要包括三大方面：

第一,，高層干部的合法收入只能來自華為的分紅和薪酬，不能通過下述方式獲得：一,、絕不利用公司賦予我們的職權(quán)去影響和干擾公司各項業(yè)務(wù),，從中獲取私利，包括但不限于采購,、銷售和合作外包等,，不以任何形式損害公司利益；二,、不在外開設(shè)公司,，參股別的公司，親屬開設(shè)和參股的公司不與華為進(jìn)行任何形式的關(guān)聯(lián)交易,；三,、高層干部可以幫助自己愿意幫助的人，但只能用自己口袋中的錢,，不能用手中的權(quán),，公私分明。這三點就是所謂高層干部的合法收入只能來自于華為的分紅和薪酬,。

第二,，高層干部要正直無私，用人五湖四海,，不能拉幫結(jié)派,，不在自己管轄范圍內(nèi)形成不良作風(fēng)。

第三,，高層干部有自我約束能力,，通過自查自糾自我批判,，每日三省吾身，以此建立干部的自潔機(jī)制,。

總結(jié)起來,，華為為什么能夠保證高層團(tuán)隊使命驅(qū)動，高層統(tǒng)一,，沒有大的山頭和腐敗,，始終充滿激情？我認(rèn)為輪值CEO制度和EMT宣言兩大機(jī)制起了很重要的作用,。

提要：通過熵減,，不斷打破平衡,，不斷拉開差距，形成組織勢能,，讓人力資源這個水泵不斷激活組織,，攪動組織，那么這個組織就能始終充滿活力,、始終充滿緊張感,、始終充滿創(chuàng)造力，這個組織就能夠不斷打勝仗,。

任何一個企業(yè)在成長和發(fā)展過程中,，隨著企業(yè)的規(guī)模越來越大，人越來越多,，機(jī)構(gòu)越來越龐雜,，組織都會出現(xiàn)以下三大自發(fā)的趨勢：

第一個自發(fā)趨勢：組織結(jié)構(gòu)日益穩(wěn)態(tài)，整個企業(yè)變得越來越封閉,，變得越來越保守,，不開放。而且員工自我感覺太好,，不向外部學(xué)習(xí),，與外部不合作、不交流,，新人進(jìn)入到企業(yè)以后,，很難得到成長；空降部隊,，一落地就落在沼澤地上,，有專業(yè)能力發(fā)揮不出來，很難存活,。所以就整個土壤來講,，企業(yè)的文化土壤不包容,、不開放，那么與外部,，就沒有能量交換,，很難做到吐故納新。一個企業(yè)組織封閉,、保守,、不開放，自然這個組織就沒有活力,、沒有創(chuàng)新,。

第二個自發(fā)趨勢：隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，制度流程的規(guī)范化,，企業(yè)的業(yè)務(wù)開始固定守成,，流程越來越僵化，技術(shù)創(chuàng)新乏力,，組織出現(xiàn)懈怠,，員工沒有危機(jī)感、緊張感,，不像過去那樣，大家充滿了危機(jī)感和緊張感,，勇于創(chuàng)新?，F(xiàn)在整個組織缺乏創(chuàng)新的活力，員工也缺乏斗志,。

第三個自發(fā)趨勢：企業(yè)大了以后,，員工反倒使命感缺乏，工作激情衰竭,，沒有價值創(chuàng)造的活力,。很多員工占著位子不作為、不擔(dān)責(zé),、不履責(zé),，一些人開始混日子、偷懶,，企業(yè)搭便車的人越來越多,，占著位子不作為的人越來越多。我在很多企業(yè)做過調(diào)研,，混日子,、偷懶的人、搭便車的人,、占著位子不作為的人,、假作為,、亂作為的人，這一類人往往可以占到一個企業(yè)人數(shù)的百分之二十五左右,。如果一個企業(yè)這類人越來越多,，一定會出現(xiàn)企業(yè)越大，越來越不賺錢,；企業(yè)越大,，人均效率越來越低；企業(yè)越大,，越缺乏創(chuàng)新,，越缺乏打勝仗的勇氣和能力。

那么阻止這三大組織自發(fā)趨勢,，華為是怎么做的,？

我們來看華為2018年人力資源管理的綱要，明確提出,，華為人力資源管理的出發(fā)點和基本導(dǎo)向,，就是要用熵減與開放，持續(xù)激發(fā)個體價值創(chuàng)造的活力,。同時任正非提出,，組織要保持方向正確，但組織始終要充滿活力,，這個組織才能具有持續(xù)的戰(zhàn)斗力,，才能持續(xù)打勝仗。

在這方面,，華為主要是兩個方面值得中國企業(yè)借鑒：

第一,，建立開放的結(jié)構(gòu)，使整個組織變得更加開放,，尤其是在人力資源體系上,。任正非提出，要炸開人才金字塔,，構(gòu)建開放式的人力資源體系,，以全球能力中心的人才布局，吸收宇宙能量,，連接世界智慧,，整合世界智慧。所以華為在全球有16個全球研發(fā)中心,，28個聯(lián)合創(chuàng)新中心,，尤其在印度、俄羅斯、土耳其,、德國,、法國、日本等國外建了幾十個研究所,，現(xiàn)在,，華為全球的外籍員工有3-4萬人。也就是說,，整個人力資源體系一定要變得更加開放,、更加國際化、更加具有全球視野,，吸納全球的人才,，那么整個人才才始終充滿價值創(chuàng)造的活力。同時,，華為虛心向一切優(yōu)秀的人才和優(yōu)秀的標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí),。從去年開始，華為受到美國強烈的打壓,，但任正非仍然很大氣地提出,，華為仍然要向美國學(xué)習(xí)，美國有很多企業(yè)優(yōu)秀的做法值得華為去學(xué)習(xí),。比如任正非提出要向蘋果學(xué)習(xí),，學(xué)習(xí)蘋果如何去構(gòu)建生態(tài)。即使受到美國的打壓,，任正非還號召國民要買蘋果的手機(jī),，要虛心向蘋果學(xué)習(xí)。這種虛心學(xué)習(xí)和開放的心態(tài),，就是一個組織活力的源泉,。

第二,，華為始終貫徹以奮斗者為本,，持續(xù)艱苦奮斗的核心價值觀，將熵減理論,，引入到組織之中,。熵減是什么？“熵”這個概念是物理學(xué)熱力第二定律的概念,，德國的魯?shù)婪颉た藙谛匏褂?854年發(fā)現(xiàn)了熱力學(xué)第二定律,，他定義了“熵”這個概念。所謂“熵”,，就是自然社會在任何時候,，都是高溫自動向低溫去轉(zhuǎn)移的。在一個封閉式系統(tǒng)里面，最終會達(dá)到熱平衡,，最后導(dǎo)致沒有溫差,，沒有溫差，就不能做功,，這個過程稱之為熵增的過程,。如果一個組織，又封閉,，又沒有溫差,，最后的狀態(tài)就是熵死，也稱為熱寂,。

華為創(chuàng)始人任正非創(chuàng)造性的將“熵減”這一個概念引入到華為的組織和人才管理機(jī)制中,。組織最重要的是什么？就是要讓這個組織始終充滿活力,。那么這個組織的人才,，就需要時刻感受到來自市場的壓力和能夠持續(xù)奮斗，組織就要時刻關(guān)注影響企業(yè)效率和生命力的熵增的因素,，通過打破平衡,、拉開差距，去激活人才,；通過扁平化的管理模式,，去減少熵增的飽和度；通過持續(xù)不斷的變革和信息化管理,，去降低熵增的速度,；通過團(tuán)隊的主動性、協(xié)同性,，去堵塞熵增的渠道,。

所以任正非把熱力學(xué)第二定律從自然科學(xué)引入到人力資源管理里面，其核心思想還是要拉開差距,、打破平衡,。他說，“熵減就是要拉開差距,、打破平衡,，由華為數(shù)千中堅力量，帶動十幾萬的隊伍,，滾滾向前”,。他說，“我們要不斷激活我們的隊伍,，防止熵死,，我們決不允許組織出現(xiàn)黑洞，這個黑洞就是惰怠，不能讓它吞噬了我們的光和熱,，吞噬了活力”,。

通過熵減，不斷打破平衡,，不斷拉開差距,，形成組織勢能，讓人力資源這個水泵不斷激活組織,，攪動組織,，那么這個組織就能始終充滿活力、始終充滿緊張感,、始終充滿創(chuàng)造力,，這個組織就能夠不斷打勝仗。

提要：人力資源管理最核心的動力機(jī)制就是分配機(jī)制,，“把錢分好,，企業(yè)的問題就解決了一大部分”。那么,，華為如何把錢分好,？主要體現(xiàn)在五個方面。

企業(yè)人力資源管理最核心的動力機(jī)制是什么,？最難的問題是什么,？我認(rèn)為，就是如何分好錢,。正如華為的創(chuàng)始人任正非所指出的,，把錢分好，企業(yè)的問題就解決了一大部分,。那么,，華為如何把錢分好？我認(rèn)為主要體現(xiàn)在五個方面：

第一方面,，作為華為的創(chuàng)始人任正非不自私,，舍得分錢。我們說要把錢分好,，首先要有錢可分,，首先要舍得分錢,。老板不自私,，舍得分錢，有錢分,，這就是把錢分好的前提,。作為創(chuàng)始人的任正非，他的貢獻(xiàn)最大，但是他現(xiàn)在在華為的股權(quán)不到1%,，所以他能真正做到不自私,，舍得分錢給員工。而正是因為任正非的氣度和高風(fēng)亮節(jié),，舍得讓利使得華為能夠真正承認(rèn)勞動者和知識創(chuàng)新者是企業(yè)價值創(chuàng)造的主體,，使得勞動者和知識創(chuàng)新者不僅能夠獲得工資性收入，而且能夠獲得剩余價值的索取權(quán),，尤其是獲得利潤的優(yōu)先分配權(quán),。

華為是通過構(gòu)建全價值鏈的貢獻(xiàn)分享機(jī)制，讓更多更好的資源能夠參與到整個公司的價值創(chuàng)造過程,，通過普惠式的利潤分享計劃,，同時又基于不同業(yè)務(wù)與人群的不同責(zé)任貢獻(xiàn)，構(gòu)建一個差異化的價值分配機(jī)制,。既是普惠制,，又能使機(jī)會和薪酬向那些促進(jìn)公司有效增長的新業(yè)務(wù)與作出突出貢獻(xiàn)的超優(yōu)人才去傾斜。華為的利潤分享計劃主要是三種方式：一種虛擬受限股,；一種是獲取分享制,；一種是TUP計劃。 

尤其是虛擬受限股,，特別適合高科技企業(yè),，因為高科技企業(yè)員工流動性比較大，如果是實股的話,，他流動了,，但他還要繼續(xù)分享企業(yè)的利潤，這不利于那些在企業(yè)里面持續(xù)做貢獻(xiàn)的員工,。采用虛擬受限股就使得員工獲得的股權(quán)不是實股,，只是獲得一定比例的分紅權(quán)，以及虛擬股權(quán)相對應(yīng)的公司凈資產(chǎn)的增值權(quán),。你沒有表決權(quán),，也不能轉(zhuǎn)讓和出售，你在企業(yè)中干就有,，可以參與利潤分享就可以享受凈資產(chǎn)的增值,，如果你離開了公司，對不起,，股票要由公司根據(jù)凈資產(chǎn)回購,。同時華為為了避免很多員工有了大量的股權(quán)不愿意持續(xù)奮斗，躺在分紅上吃老本,，激情衰竭的這種現(xiàn)象,，華為又搞了“獲取分享制”,。也就是每年股東所分紅的比例，不超過整個利潤的25%,，75%要分享給那些持續(xù)創(chuàng)造價值的人,，尤其是當(dāng)年持續(xù)創(chuàng)造價值的人。另外,，華為為了保持整個激勵的動態(tài)性,，搞了TUP計劃。所謂TUP計劃主要是一種基于績效的長期獎金激勵計劃,，每年根據(jù)崗位級別和績效配一定數(shù)量的期權(quán),。這個期權(quán)五年為一個周期，五年以后就進(jìn)行結(jié)算和清零,?？梢愿鶕?jù)你每年所授予的期權(quán)的比例來參與利潤的分享。到了五年以后,，你不僅能夠獲得相應(yīng)的參與利潤分享的比例,，同時可以獲得凈資產(chǎn)的這種收益權(quán)。而且這個期權(quán)不用花錢買,，而且五年以后就清零,，這是華為首先是承認(rèn)知識創(chuàng)新者是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素，而且讓他們能夠參與企業(yè)利潤分享,。

第二方面,，華為的分錢，分的有依據(jù),，分的讓人心服口服,。華為所謂的分錢有依據(jù)，就是建立了一套科學(xué)的價值評價體系,，為分錢提供依據(jù),。

在華為至少有四套評價體系：1.崗位價值評估，依據(jù)崗位價值評估來確定崗位的價值,，依據(jù)崗位的價值來確定工資,，在華為工資分配的依據(jù)主要是崗位，叫“易崗易薪”,，你崗位變了,，工資就變了，工資隨著崗位走,。2.任職資格評價,，你要想升職，你先必須達(dá)到任職資格能力的要求,，你參與了公司任職資格能力的評價,，拿到任職資格證書，你就可以參與公司的崗位競聘,。這就使得升職有依據(jù),。3.你想要拿股權(quán)，除了崗位價值,，績效以外,，主要是看你的勞動態(tài)度，看你的價值觀,，看你的行為是不是符合公司文化的要求,，看你的行為是不是符合公司價值觀的要求，所以分配股權(quán)的時候,，如果你的行為不符合公司文化價值觀的要求,，就要一票否決。4.獎金的分配主要根據(jù)超額完成績效,，也就是要根據(jù)KPI考核,，這就使得升官發(fā)財有依據(jù)，分錢有依據(jù),，解決了現(xiàn)在很多企業(yè)老板給的錢越多員工越抱怨,，是因為你背后沒依據(jù)。如果你建立了一套科學(xué)分配的依據(jù),，員工就能夠心服口服,。

第三個方面，華為的分錢是分增量,，你只有多打糧食才能多分糧食,。所以分錢不是去分存量，通過一種增量分享來驅(qū)動員工不斷創(chuàng)造高績效,，不斷創(chuàng)造企業(yè)成長的奇跡,。因為只有創(chuàng)造了增量，才有獎金,，獎金是超額完成績效目標(biāo)的激勵?，F(xiàn)在很多企業(yè)獎金成了常態(tài)，不管目標(biāo)完成得怎么樣都得給獎金,，結(jié)果工資變成獎金,，獎金變成工資，本末倒置了,，獎金本質(zhì)上是超額完成績效的一種激勵,。

在華為，不是通過管人員的編制,、管人頭的方法來分錢,，而是通過薪酬總包的彈性管理機(jī)制來解決業(yè)績增長上不去,、薪酬成本下不來的問題。薪酬包主要是根據(jù)團(tuán)隊（部門）“銷售收入”和“利潤貢獻(xiàn)”這兩個重要的指標(biāo)共同來決定,，當(dāng)收入和利潤同步增長的時候,，你這個部門和團(tuán)隊就能獲得更多的薪酬包，當(dāng)收入和利潤減少的時候,，你的薪酬包就要相應(yīng)的下降,，同時公司根據(jù)想要牽引的方向配上“戰(zhàn)略糧食包”。對戰(zhàn)略性的這種績效和任務(wù)再多給一點薪酬包,。華為的各個業(yè)務(wù)單元,，必須通過做大收入和利潤來獲取自己的薪酬包。你不用跟公司討價還價,，你只要把業(yè)績做大,，把銷售收入實現(xiàn)增長，把利潤實現(xiàn)增長,，你就可以獲得更多的這種收益,。所以它是一種增量分享。

我們的薪酬分配里面很難的一個點是如何解決績效團(tuán)隊利益跟個人績效,、個人利益之間的關(guān)系,，如何鼓勵員工進(jìn)行團(tuán)隊合作，關(guān)注團(tuán)隊績效,。華為的利潤分配是堅持團(tuán)隊優(yōu)先的這個基礎(chǔ)上,，兼顧個人的奮斗。所以往往是先按照公司整體的業(yè)績達(dá)成的情況,，再確定公司總的獎金池,，再根據(jù)部門績效，把公司的獎金包分配到每個部門,，這樣才能生成部門的獎金包,，由每個部門根據(jù)個人的績效和崗位的職能再把獎金分配給個人。這種基于團(tuán)隊的薪酬就有利于員工團(tuán)隊合作,，有利于員工協(xié)同作戰(zhàn),。

第四方面，企業(yè)的利益分配面臨的一個很難的難題,，就是如何來解決前中后臺的相互協(xié)同的機(jī)制,。大家有時候為什么不協(xié)同？因為沒有共同的利益,，各個利益主體是區(qū)隔的,，為了解決這個問題，華為通過設(shè)計前中后臺利益的聯(lián)動機(jī)制,，來實現(xiàn)前中后臺利益分配的聯(lián)動與協(xié)同,。比如說華為將正式組織分成作戰(zhàn)單元,、作戰(zhàn)平臺和管理平臺。比如說作戰(zhàn)平臺的獎金,，就是作戰(zhàn)兵應(yīng)該服務(wù)的作戰(zhàn)單元獎金的一定比例再乘以你所服務(wù)的作戰(zhàn)單元的內(nèi)部客戶的滿意度評價,，來確定你的薪酬。比如說銷售部門的整體獎金包是1000萬,，如果中后臺的獎金按照聯(lián)動比例是60%的話,，那就是600萬,。然后再根據(jù)內(nèi)部客戶滿意度評價,，比如說滿意度是90%，那就是540萬,，這樣就可以確定作戰(zhàn)平臺的獎金包,。管理平臺的獎金是所有作戰(zhàn)單元和作戰(zhàn)平臺的平均獎金，再乘以分配系數(shù),，再乘上滿意度,，來確定管理平臺的獎金。這種分配方式就有利于大家的協(xié)同,，有利于相互之間都是一種顧客關(guān)系,，相互之間能夠提供服務(wù)，能夠提供協(xié)同,。內(nèi)部的協(xié)同,，內(nèi)部的客戶滿意度背后還是靠利益機(jī)制的聯(lián)動。

第五方面,，華為把錢分好主要體現(xiàn)在多種價值分配形式,。不光是分錢，同時把物質(zhì)利益和精神鼓勵有機(jī)的結(jié)合在一起,，不光分錢給里子還給面子,，讓員工有成就感。華為主要在三個方面激發(fā)員工的成就感：一是用組織愿景牽引個體的工作動機(jī),，激發(fā)員工群體不斷奮斗的更高使命感,，也就是我們講的用組織愿景，用文化驅(qū)動員工,，讓員工有使命感有激情,，這種激勵不是錢的問題。二是將組織成長與員工發(fā)展機(jī)會相鏈接,，鼓勵員工不得斷奮斗不斷挑戰(zhàn)自我,，不斷提出更高的追求。尤其是機(jī)會向那些優(yōu)秀分子傾斜,，機(jī)會和職權(quán)要向那些奮斗者傾斜,。這樣就可以激勵員工,，不斷去追求更高的發(fā)展目標(biāo)，不斷去獲取更高的發(fā)展機(jī)會,，提供更好的發(fā)展機(jī)會來激勵員工,。三是用集體與個人榮譽感來激發(fā)組織與員工群體持續(xù)奮斗的更大的責(zé)任感。所以華為的榮譽體系是激勵里面的一個很重要的要素,，華為專門成立榮譽部對員工的進(jìn)步和特殊貢獻(xiàn)進(jìn)行各種激勵,，使得員工不僅能拿到錢，同時能有一種榮譽感,，能有一種成就感,，能有一種使命感，能夠不斷去挑戰(zhàn)自我,。這樣就在解決利益分配的基礎(chǔ)上再加上精神激勵,，使得員工的動力機(jī)制有了物質(zhì)激勵+精神激勵的雙輪驅(qū)動機(jī)制。

提要：華為的人力資源管理體系里面最具有特色,、最具有原創(chuàng)意義的人力資源管理理論與最優(yōu)實踐是什么呢,？我認(rèn)為就是在90年代末期華為創(chuàng)造性地提出的人力資源價值創(chuàng)造體系，也就是“全力創(chuàng)造價值,、科學(xué)評價價值,，合理分配價值”三位一體的價值管理循環(huán)體系。

在知識經(jīng)濟(jì)和數(shù)智化新時代,，人力資本日益成為企業(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo)因素,，尤其是知識型員工成為企業(yè)價值創(chuàng)造的主體。在這樣一種新時代,，人力資源管理進(jìn)入了價值管理時代,。所謂價值管理，就是整個人力資源管理的活動要圍繞組織與人的價值創(chuàng)造與價值成長所展開,，人力資源管理的核心目標(biāo),，不再是簡單地解決人與崗位的最優(yōu)配置問題、解決人的效率問題,，而是要激發(fā)員工的價值創(chuàng)造活力與創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的內(nèi)在潛能,。通過人力資源價值管理，讓每一位員工都成為價值創(chuàng)造者并有價值地工作,，讓各類人才更好地創(chuàng)造更多的價值,，從而實現(xiàn)組織與人的價值成長。

華為的人力資源管理體系里面最具有特色,、最具有原創(chuàng)意義的人力資源管理理論與最優(yōu)實踐是什么呢,？我認(rèn)為就是在90年代末期華為創(chuàng)造性地提出的人力資源價值創(chuàng)造體系，也就是“全力創(chuàng)造價值、科學(xué)評價價值,，合理分配價值”三位一體的價值管理循環(huán)體系,。我認(rèn)為這是中國人力資源管理實踐對全球人力資源管理的原創(chuàng)性的貢獻(xiàn)。隨著華為從弱小成長為具有全球競爭力的世界級領(lǐng)先企業(yè),，華為的人力資源管理體系一直處于變革,、創(chuàng)新、優(yōu)化之中,，但華為的價值管理循環(huán),，自從1996年在研發(fā)部門提出試行，到1998年吳春波教授在基本法輔導(dǎo)報告中系統(tǒng)提出并得到全面應(yīng)用,，“全力創(chuàng)造價值,，科學(xué)評價價值，合理分配價值”的價值管理循環(huán)體系,，一直成為華為人力資源管理的堅實的基礎(chǔ),。從上世紀(jì)90年代管幾千人到現(xiàn)在管將近20萬人,，我認(rèn)為華為的價值管理循環(huán)體系是唯一一個沒有變的人力資源管理基礎(chǔ)體系,。截至2018年華為人力資源管理綱要2.0版，仍然提出,，華為人力資源管理的基礎(chǔ)是人力資源價值循環(huán)體系,，提出要優(yōu)化華為的價值管理循環(huán)體系，去夯實華為的人力資源管理的基礎(chǔ),。

華為價值管理循環(huán)理論與實踐最初是起源于1996年,，我們?nèi)嗣翊髮W(xué)顧問組與華為考評部共同建立了一個項目組，專門針對如何對華為研發(fā)部門的研發(fā)人員進(jìn)行績效評價與激勵,。眾所周知,，研發(fā)部門的研發(fā)人員都是高智商的知識型員工，他們所從事的都是知識型的創(chuàng)造性勞動,，面對他們的評價和激勵面臨很多難題,。

第一個面臨的難題是研發(fā)部門進(jìn)行的都是知識型、創(chuàng)造型,、復(fù)雜型的勞動,，因此研發(fā)人員的勞動成果往往很難具象化。如何對知識型員工的創(chuàng)造型勞動進(jìn)行客觀的評價,？如何確定他的價值貢獻(xiàn),？如何評價他的績效結(jié)果？這些都是我們需要思考的問題,。

第二個所面臨的難題是什么呢,？大家知道研發(fā)人員都是很有個性的，有對研究的成就感的追求，有技術(shù)創(chuàng)新的情結(jié),，因此往往很多研發(fā)人員只追求技術(shù)的先進(jìn)性,，不管客戶與市場的需求。很多研發(fā)人員是為研發(fā)而研發(fā),，缺乏技術(shù)商人的意識,，不關(guān)注研發(fā)產(chǎn)品如何為市場做貢獻(xiàn)，如何去滿足客戶的需求,。所以需要有一套價值評價的導(dǎo)向去牽引著研發(fā)人員,，你必須要關(guān)注客戶需求和市場價值，如果你的研發(fā)只是為了研發(fā)而研發(fā),，只是為了發(fā)表論文,，那可能就不能算作科研成果，你的科研成果必須要創(chuàng)造出市場價值,，必須要滿足客戶需求,。

第三個難題，研發(fā)人員他既要發(fā)揮個人創(chuàng)新的潛能和個人創(chuàng)造力,，但是更需要團(tuán)隊合作與協(xié)同,，一個大的研發(fā)項目往往是團(tuán)隊合作、共同智慧的結(jié)果,，所以這就面臨著如何將個人績效與團(tuán)隊績效結(jié)合,，如何把個人績效建立在團(tuán)隊協(xié)同合作的這個基礎(chǔ)上的問題。

第四個難題,，研發(fā)人員的業(yè)績往往不一定體現(xiàn)在當(dāng)期業(yè)績上,，一個研發(fā)項目對企業(yè)的影響可能是戰(zhàn)略性的、長期的,。所以這就面臨著研發(fā)人員的當(dāng)期績效與長期績效如何平衡的問題,，這個問題的背后，就是長期激勵與短期激勵如何設(shè)計的問題,。

第五個難題,，大家都知道知識型員工都追求客觀的依據(jù)，追求每一種管理方法背后的這種學(xué)理,。你給知識型員工發(fā)完錢以后,，他還會問：為什么給我這么多？為什么給他那么多,？你給錢的依據(jù)和理論是什么,？那么針對上面這些問題，當(dāng)時我們聯(lián)合項目組經(jīng)過討論就提出要解決研發(fā)人員的評價和激勵問題,，光從方法,、工具層面上去思考不能從根本上解決問題,，必須要從方法論的底層邏輯，從價值觀層面去思考,、引領(lǐng),，必須要建立一套能夠滿足企業(yè)戰(zhàn)略和未來企業(yè)生存發(fā)展需要的，能夠激勵知識型員工全力去創(chuàng)造價值的一套價值管理體系,。

我們聯(lián)合項目組將研發(fā)人員的評價與激勵體系所要思考的基本命題繪制了一張華為人力資源價值管理設(shè)計矩陣圖,。

從橫向來講，是三大命題：我們要有什么樣的價值創(chuàng)造觀,？我們要有什么樣的價值評價觀,？我們要有什么樣的價值分配觀？從縱向來講,，就是要去思考,，一個企業(yè)的價值命題是什么？這個價值命題要解決的問題是什么,？解決了這個問題對企業(yè)成長和發(fā)展的有什么作用,？對未來的意義和價值在什么地方？通過從橫向的三個要素,、縱向的四大問題來完成對華為人力資源價值管理的一個系統(tǒng)思考,。

從價值創(chuàng)造這個維度上來講，其實就是要回答一個企業(yè)的價值來源來自于哪,。這個問題經(jīng)過大家的討論達(dá)成共識,，企業(yè)價值來源一定是來自于客戶,，來自于幫助客戶成功,，只有幫助客戶成功才能有華為的成功，所以一個企業(yè)的價值創(chuàng)造實際上是圍繞客戶價值來進(jìn)行的,。第二個問題要回答誰創(chuàng)造了公司的全部價值,，大家經(jīng)過討論得出是勞動、知識,、資本,、企業(yè)家四大要素共同創(chuàng)造了公司的價值，但是在四大要素中,，誰是決定未來企業(yè)長期發(fā)展,、戰(zhàn)略成長的核心要素？誰是決定性要素,、主導(dǎo)要素,？最后得出結(jié)論：企業(yè)家和知識創(chuàng)新者是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素，是未來企業(yè)分配的重心,。如果一個企業(yè)的價值分配的重心,，向這些最能創(chuàng)造價值的人去傾斜，那么就可以驅(qū)動組織的核心價值創(chuàng)作不斷地去把企業(yè)的價值做大，這是企業(yè)的價值創(chuàng)造觀必須要回答的基本命題,。價值體系所要回答的第二個基本命題是什么呢,？就是價值評價要去衡量每個團(tuán)隊、每個人的價值貢獻(xiàn)度,。這就相當(dāng)于要回答每個人究竟創(chuàng)造了多少價值的問題,。企業(yè)依據(jù)員工所創(chuàng)造的價值給員工分配價值，所以價值評價是價值分配的主要依據(jù),。價值評價的核心使命,，就是要明確和區(qū)分價值貢獻(xiàn)者。

第三個價值分配就是要確認(rèn)價值分配的核心,，要使得每個員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)得到合理的價值回報,。所以價值分配所要解決的核心命題就是價值回報的問題，第二就是要解決價值如何分配的問題,。價值分配,、價值實現(xiàn)的形式就是要通過價值分配使得那些為企業(yè)做出貢獻(xiàn)的人，能夠得到回報,。企業(yè)就是要通過這種合理的價值分配體系去激勵員工持續(xù)奮斗,，不斷去創(chuàng)造高價值。

這是1996年我們在研發(fā)部門對華為人力資源價值觀設(shè)計的一個系統(tǒng)思考,，是華為人力資源的價值管理循環(huán)體系的一個底層邏輯,。

提要：華為的核心價值觀是如何落地的,？尤其是華為的價值觀如何在人力資源體系、人力資源的機(jī)制制度上去落地,？

最近很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)頻頻陷入價值觀的風(fēng)波與危機(jī)之中,，比如阿里的女員工受上司侵害事件，騰訊的游戲業(yè)務(wù)因影響青少年傳遞不正確的價值觀而備受質(zhì)疑,，其王牌游戲王者榮耀,，更是被人民日報點名批評。按理說阿里和騰訊都是注重價值觀的企業(yè),，像阿里提出的“六脈神劍”的價值觀體系,，騰訊提出的“科技向善”的核心價值觀，一直受到社會各界的推崇,。那為什么這些企業(yè)最后出問題都出在價值觀上,，最后都邁不過價值觀這個坎？這是值得中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)以及其他企業(yè)普遍反思的問題,。

我個人認(rèn)為一個企業(yè),，他的價值觀的關(guān)鍵不在于是否有激動人心的口號式的價值觀,。光有激動人心的口號式的價值觀是不行的，最重要的是必須要讓價值觀能夠落地和踐行,，否則就會出現(xiàn)我們現(xiàn)在很多企業(yè)普遍出現(xiàn)的現(xiàn)象：講的理念很先進(jìn),，但是行為滯后，文化是掛在墻上,，喊在嘴里面的,，落不了地，最終很難產(chǎn)生文化的力量,，以及基于文化的核心的這種競爭能力,。最后很多企業(yè)出問題，都出在企業(yè)經(jīng)營的底層邏輯上不行,。

我認(rèn)為華為的成功在某種意義上是華為文化,、華為價值觀的成功。華為從創(chuàng)立開始,，在努力謀求公司生存,、奮力牽引公司發(fā)展的拼搏的過程中，華為就非常重視核心價值觀的落地與踐行,，尤其是華為經(jīng)過長期的探索,，于2010年正式確立了“以客戶為中心、以奮斗者為本,，長期艱苦奮斗”的核心價值觀,。

那么華為的核心價值觀是如何落地的，尤其是華為的價值觀如何在人力資源體系,、人力資源的機(jī)制制度上去落地,？華為通過將核心價值觀在人才的機(jī)制制度上落地，真正將文化內(nèi)化于心,，外樹于形,，真正通過文化產(chǎn)生內(nèi)在這種凝聚能力，產(chǎn)生內(nèi)在的這種戰(zhàn)斗力,，真正以文化價值觀的內(nèi)在力量，去凝聚員工,，力出一孔,，利出一孔。

我認(rèn)為華為將核心價值觀落實到人力資源機(jī)制制度上的一些做法是值得中國企業(yè)借鑒的,。我主要談五個方面,。

第一，統(tǒng)一思想,，達(dá)成文化共識,，讓員工認(rèn)同公司的文化,。這是一個企業(yè)文化落地的前提。一個企業(yè)最大的權(quán)力就是思想權(quán)的統(tǒng)一,。任總從創(chuàng)業(yè)一開始,，就特別關(guān)注抓思想權(quán)、抓高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的共識,，抓員工對公司核心價值觀的認(rèn)同,。作為華為創(chuàng)始人的任正非以及華為的高層管理團(tuán)隊，他們往往成為一個企業(yè)文化的布道師,，成為企業(yè)的首席文化師,。對于一個企業(yè)的文化，我認(rèn)為首先要企業(yè)家成為企業(yè)文化落地的推動者,，企業(yè)家要去推動公司企業(yè)文化的統(tǒng)一,、共識與落地。另外就華為來講,，華為經(jīng)常進(jìn)行文化價值觀的大討論,、大辯論。比如說《華為基本法》當(dāng)年就進(jìn)行了9次研討,，2009年華為進(jìn)行了六大核心價值觀的大研討,，所有的員工都參加，大家一起對公司的核心價值觀達(dá)成共識,。往往我們說過程比結(jié)果更重要,，通過企業(yè)文化共識的過程，大家認(rèn)知,、理解了公司的文化,。同時通過文化的辯論，統(tǒng)一了思想,。我認(rèn)為這是文化落地的關(guān)鍵,。另外，華為通過樹立文化典型人物,、典型案例,，去講好文化故事，使得一般員工能夠理解什么是公司文化,，知道自己要去向誰學(xué)習(xí),，自己在做事的時候應(yīng)該按照什么樣的方式方法去做才能符合公司的文化的要求。所以任總他是一個既能寫文章,，又最會講文化故事的企業(yè)家,。

第二，文化要落地,，首先是要落實在干部管理上,，落實到領(lǐng)導(dǎo)力上,。所以華為致力于打造基于文化價值觀的領(lǐng)導(dǎo)力，將核心價值觀融入到干部隊伍建設(shè),，植入到干部的領(lǐng)導(dǎo)方式與工作作風(fēng)之中,。一個企業(yè)的核心價值觀要落地的話，首先是干部領(lǐng)導(dǎo)要率先垂范,，領(lǐng)導(dǎo)干部要堅守踐行公司的核心價值觀,，如果領(lǐng)導(dǎo)干部不堅守和踐行公司的核心價值觀，不率先垂范,，你不可能要求員工要去做到,。所以一個企業(yè)的核心價值觀的踐行、落地,，首先干部要帶頭,，尤其是領(lǐng)導(dǎo)干部。對于華為來說,，首先是在干部的通用標(biāo)準(zhǔn)之中,，就明確了各級干部的首要使命和責(zé)任，就是踐行并傳承公司的核心價值觀,，同時,，各級干部要對華為的事業(yè)充滿熱忱和使命感。那么華為對干部使命的定義是什么呢,？就是以企業(yè)文化為核心,，管理價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配,，帶領(lǐng)團(tuán)隊持續(xù)為客戶創(chuàng)造價值,，實現(xiàn)公司的商業(yè)成功和長期的生存，所以華為把干部的使命落實于干部的四抓,，落實為干部的四項責(zé)任——抓文化,、抓業(yè)務(wù)、抓效率,、抓能力,。干部的四大責(zé)任排在首位的就是抓文化。因為作為一個干部,，你要有使命感,，你要踐行公司的核心價值觀，你的核心責(zé)任就是要抓文化,，就是要踐行公司的這種文化；其次,，華為基于核心價值觀,，建立了各級干部的工作作風(fēng)要求,，行為規(guī)范，比如干部的工作作風(fēng)八條,，還有對高層干部的EMT團(tuán)隊宣言,。各級干部通過宣誓做出鄭重的承諾，并對照標(biāo)準(zhǔn)不斷進(jìn)行自查自糾,，還進(jìn)行自我批判,，對違反公司核心價值觀行為進(jìn)行自我糾偏。這就有利于真正讓干部帶頭去踐行整個價值觀,，從而帶動所有的員工去踐行公司的價值觀,。

第三，就是將核心價值觀落實到人力資源的機(jī)制制度建設(shè)上來,，將“以奮斗者為本,，持續(xù)艱苦奮斗”的核心價值觀落實到人才機(jī)制與制度建設(shè)之中。比如將熵減理論引入到組織文化的這種傳遞,，通過四能機(jī)制,，通過價值管理循環(huán)體系，通過打破平衡,、拉開差距,、競聘上崗、競爭淘汰這些機(jī)制,，實現(xiàn)差異化的共同奮斗,、致富，去激活人才的價值創(chuàng)造,。所謂以奮斗者為本,，你要以奮斗者為本、要讓員工持續(xù)奮斗,，你就必須要有“以奮斗者為本,、持續(xù)艱苦奮斗”的人才激活機(jī)制。另外,，要把“以奮斗者為本,，持續(xù)艱苦奮斗”的機(jī)制，落實在企業(yè)利益機(jī)制,、動力機(jī)制上,。像華為從來不空談所謂的“持續(xù)艱苦奮斗”，華為的薪酬分配體系,、薪酬分配機(jī)制,，就是要使貢獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓螅蚶卒h學(xué)習(xí)但絕不讓雷鋒吃虧,。只要員工創(chuàng)造了高績效,，就能夠得到高回報,。在操作方法上，華為通過虛擬股權(quán)計劃,、獲取分享制,，以及TUP計劃這些長期激勵機(jī)制設(shè)計，使得員工只有持續(xù)為華為做出貢獻(xiàn),、持續(xù)艱苦奮斗,，才能持續(xù)分享企業(yè)的利潤和價值。正如任總所說“'以客戶為中心,，以奮斗者為本,，長期艱苦奮斗’就是一種利益驅(qū)動機(jī)制。以奮斗者為本的文化可以傳承的基礎(chǔ)就是不讓雷鋒吃虧,，對那些有使命感,、自覺主動貢獻(xiàn)的人，組織不要忘了他們,。這也許就是華為文化,，使這個文化血脈相傳。這個文化不是在大喊大叫中建立起來和傳承下去的,，它要落實到若干考核細(xì)節(jié)中去,。要春雨潤物細(xì)無聲般地將文化溶解在血液中?！比握堑倪@一段話,，應(yīng)該是對企業(yè)文化如何落實到人才機(jī)制上最形象、最接地氣的表達(dá),。

第四,，要使得核心價值觀落地，必須建立一套基于核心價值觀的行為評價體系,。所以華為建立了基于核心價值觀的勞動態(tài)度評價體系,。通過這套勞動態(tài)度評價體系，牽引和約束員工去踐行公司的核心價值觀,。華為的勞動態(tài)度評價表的核心評價內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn),，就是對公司核心價值觀的遵從。員工要對照行為的評價標(biāo)準(zhǔn)去自查,、自檢,。同時員工要結(jié)合對核心價值觀遵從的這種自檢，從“突出”和“待改進(jìn)”這兩個方面進(jìn)行具體的事例描述,，也就是說,，員工要舉例說明自己在哪些關(guān)鍵的行為、事件上遵從了公司的核心價值觀，自己在以后的工作之中,，如何通過改進(jìn)工作去踐行公司核心價值觀,。這樣就使得一個公司建立了一套價值觀的約束和評價機(jī)制,，使得員工有標(biāo)準(zhǔn)和方法去遵從公司的核心價值觀,，能夠自查自糾。

第五,，要使得文化價值觀落地,，必須營造“以客戶為中心，以奮斗者為本”的組織文化氛圍,，真正形成“以客戶為中心,，以奮斗者為本”的文化壓力場。在這個壓力場中,，如果你偷懶,、怠惰、不思進(jìn)取,，占著位置不作為,，不敢提出挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，面對問題不敢擔(dān)責(zé),，你有這些行為,，那么你在這個組織文化氛圍之中就得不到好的評價，就沒有成就感,。什么叫好的文化,？按照任總的說法，好的文化就是能夠形成一定的文化壓力場,，使得那些假積極的人,，不得不裝假積極，人一輩子裝假積極就變成真積極了,，這就是文化的壓力場的這種驅(qū)動作用,。

提要：如果要用一句話來概括任正非獨特的管理哲學(xué)與管理思想,，我還是用七個字“智慧,、灰度、學(xué)不到”來概括,?；叶人季S，本質(zhì)上是超越了二元對立思維的一種系統(tǒng)思維,、整體思維,，是基于中國優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化發(fā)展的禪宗的思維。

我認(rèn)為，華為的成功,，首先是企業(yè)家與企業(yè)家精神的成功,。沒有任正非，就沒有華為,，任正非的偉大,，成就了今天華為的成功，華為今天的成功,，反過來也成就了任正非的偉大,。所以有的人問我，彭老師你能不能用一句話來概括,，華為的創(chuàng)始人任正非,，他的主要特別點是什么？他偉大在什么地方,？我說,，對任正非的概括，只能用“偉大,、灰度,、看不透“七個字來概括。如果要用一句話來概括任正非獨特的管理哲學(xué)與管理思想,，我還是用七個字“智慧,、灰度、學(xué)不到”來概括,。

為什么對任正非的個性以及任正非的特征,，我只能用“偉大、灰度,、看不透“來概括,？那是因為，人類歷史上偉大的政治家,、企業(yè)家,、軍事家，往往都很難用一兩句話清晰地去給他進(jìn)行畫像,。因為卓越的企業(yè)家,，都是一個態(tài)疊加的、復(fù)雜的混合體,，在他們身上體現(xiàn)著復(fù)雜多重的個性,，也體現(xiàn)著內(nèi)心的矛盾沖突，以及對矛盾的駕馭,。正如吳春波教授所描述的,，他認(rèn)為任正非是一位游走在黑與白之間的一個灰度的人,。所謂灰度的人，就是在他身上有時候會體現(xiàn)兩個極端個性的綜合,，體現(xiàn)為一種“矛盾對立統(tǒng)一”個性,，比如他既脾氣暴躁，有時候很兇,，顯得很惡,，但又能靜水淺流，內(nèi)心很善,；他有時候既鐵骨錚錚,，很剛強，但又柔情似水,，又顯得很脆弱；他有時候既嫉惡如仇,，眼睛里容不得半點沙子,，但又寬容妥協(xié)，懂得進(jìn)退,；他既用兵很狠,，但是又愛兵心切；既很率直,，很率性,，像個小孩一樣稚氣頑劣，在大是非面前,，又顯得成熟老練,，胸有成竹……所以我說，我也贊同吳春波教授的這種描述,，任正非的個性,，是一個“灰度”的人。用我對優(yōu)秀企業(yè)家,，卓越企業(yè)家概括性的三句話就是：有情懷,，懂江湖，通人性,。所謂有情懷,，就是立意高遠(yuǎn)，有遠(yuǎn)大的目標(biāo)追求,，有高境界,；同時，又懂江湖,，懂人情世故,，接地氣,、務(wù)實，情懷是天,，江湖是地,，要打通天與地，靠什么,？靠人,，通人性。通人性就是了解人性,，有同理心,，善解人意，內(nèi)心充滿了人文關(guān)懷,。     

所以我說,，任正非也是符合卓越企業(yè)家這三條，有情懷,，懂江湖,，通人性。打通天地,，實際上就是說,，人要是一個混沌的人、灰度的人,，因為一個灰度的人,，有時候你看不透。在管理哲學(xué)上,，任正非他是崇尚“灰度”的,，他在管理華為的實踐過程中，形成了一套基于灰色的經(jīng)營管理假設(shè),、理念與哲學(xué),，可以說灰色的管理理論，貫穿了華為30多年的成長,，成為華為的管理智慧與方法論,。

在任正非的價值觀中，他認(rèn)為“灰度”是一個常態(tài),，這個世界沒有絕對的黑和絕對的白,，這個絕對本來就不存在，絕對只是數(shù)學(xué)上定義的,，在物理學(xué)上不可能,，物理學(xué)上絕對的黑一打開，灰塵落上去就變成了深灰,，絕對的白一打開,，灰塵落上去就變成了淺灰,。任正非在哲學(xué)上是信奉“灰度”，信奉妥協(xié),，白與黑之間有一個妥協(xié)就是灰度,。所以他說，領(lǐng)導(dǎo)人最重要的素質(zhì)是什么呢,？領(lǐng)導(dǎo)人最重要的素質(zhì)就是方向,、節(jié)奏，他的水平就是合適的灰度,。

那么如何來理解“灰度”管理智慧,？所謂灰色，其實就是在純白與純黑之間相疊加的顏色,，我們說黑白相疊加就呈現(xiàn)灰色,，那么從動態(tài)角度看，灰色是黑白之間的一系列過渡色,，由淺到深,，由深到淺，灰色實際上是黑中有白,，白中有黑。那灰度思維顯然跟黑白的二元對比思維是不一樣的,，我們說黑跟白是對立的,，黑不能變成白，白不能變成黑,，黑白是一種二元對立思維,，水火不相融，尤其是西方國家,，基于所謂科學(xué)的這種思維,，本質(zhì)上是一種二元對立的黑白思維。但灰色恰恰包容了黑與白,，是黑白一體的,。

灰度思維，本質(zhì)上是超越了二元對立思維的一種系統(tǒng)思維,、整體思維,，是基于中國優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化發(fā)展的禪宗的思維。禪宗的不二法則,，禪宗的整體思維,，系統(tǒng)思維，本質(zhì)上也是一種灰度思維,。在某種意義上,，灰度是跨越了黑白,，是黑白的一種疊加，所以是一種更廣闊,，是一種高貴的灰度,。任正非認(rèn)為灰度是常態(tài)，黑與白是哲學(xué)上的假設(shè),，所以他說,，我反對在公司管理上走極端，要提倡灰度思維,，提倡系統(tǒng)思維,。

那么對于任總所提出的灰度管理哲學(xué)以及灰度的管理智慧，如何正確理解,，如何在管理實踐過程中有效的應(yīng)用灰度的管理思維,？我想首先要澄清一些誤解：

第一個誤解：認(rèn)為灰度就是中庸，灰度就是不需要黑白分明,，就是不偏不倚,，走中庸的道路。我認(rèn)為這是對灰度的一個誤解,，灰度是在黑白之間游走,，有時候偏向黑一點，有時候偏向白一點,，有時候深灰一點,，有時候淺灰一點，完全是根據(jù)外部環(huán)境的這種變化不斷去做調(diào)整,，不斷進(jìn)行“度”的把握,，所以它是一種動態(tài)的選擇，是一種審時度勢,，是一種度的這種把握,。它需要的不是簡單的折中和中庸，而是在黑白之間的一種把握,，是一種駕馭能力,，是一種度的把握的藝術(shù)。

第二個誤解：認(rèn)為灰度就是實用主義,，就要把事干成,，就是為了目標(biāo)的實現(xiàn)，不需要底線和原則,，認(rèn)為灰度可以無原則的妥協(xié),。其實，灰度思維,，雖然要懂得妥協(xié),，要懂得退讓,，但是退讓和妥協(xié)是有底線的，是有原則的,。沒有灰度的人寧折不彎,，有灰度的人是彎而不折。所以任正非對于核心價值觀的堅守,，是旗幟鮮明,，絕對不和稀泥，不搗糨糊,。也就是說對于原則問題,，設(shè)計價值觀的問題，涉及到經(jīng)營底線的問題,，絕對不能突破,，必須要堅守，彎而不折,，是有底線的灰度,，有原則的灰度。

第三個誤解：認(rèn)為灰度就是混沌,，就是大概齊,，不需要精準(zhǔn)，不需要精確,，差不多就行,，只需要務(wù)實，不需要求真,。我認(rèn)為，灰度恰恰是要既求真又務(wù)實,，既要追求精確,，又要追求模糊判別。在具體任務(wù)上,、在績效指標(biāo),、流程制度上，要絕對不含糊,，要明確,，執(zhí)行要精準(zhǔn)到位；但是在總體上,、系統(tǒng)上,，是強調(diào)要有模糊判別，不需要過度較真,。

第四個誤解：認(rèn)為灰度就是消極處事的態(tài)度,，就是在混沌之中,，憑著感覺過日子，摸著石頭過河,，不需要激情,。我認(rèn)為這也是對灰度的誤解。其實灰度更強調(diào),，混沌之中方向的正確,，信念的堅定，灰度的管理思維既強調(diào)危機(jī)意識,，尤其是在企業(yè)發(fā)展順利的時候,，又在企業(yè)遇到挫折遇到問題的時候，強調(diào)樂觀,，強調(diào)奮發(fā)向上,，強調(diào)對未來充滿信心，用正能量牽引,。所以你可以看到,，在一個灰度的組織氛圍之中，他既強調(diào)危機(jī)感,、緊張感,，同時又強調(diào)遇到挫折的時候不要悲觀，要樂觀,，要奮發(fā)向上,，要相信未來，要相信相信的這種力量,。

第五個誤解：認(rèn)為灰度就是追求平衡,、穩(wěn)態(tài)，而不需要打破平衡,。我認(rèn)為這也是對灰度的誤解,。灰度是不斷追求平衡又打破平衡,，在打破平衡之中尋求新的平衡,，在新的平衡之中，又打破平衡,，尋求新的不平衡,，它也是在平衡與不平衡之中不斷去游走。所以組織既要拉開差距打破平衡,，同時又不能使得這種差距過大,，過度不平衡了，就要往回拉，要想盡辦法實現(xiàn)相對的平衡,，在平衡與不平衡之中進(jìn)行動態(tài)的選擇,。

所以灰度思維和灰度智慧在企業(yè)管理之中要得到有效應(yīng)用的話，說起來容易做起來難,?；叶鹊墓芾碇腔垡玫接行Ю茫谝?，企業(yè)家必須要有大智慧,，沒有大智慧的企業(yè)家，是很難駕馭灰度智慧和灰度思維,；第二,，善用灰度思維的企業(yè)家，都是情商很高的企業(yè)家,，都是內(nèi)心強大的企業(yè)家,，都是能夠在錯綜復(fù)雜的矛盾關(guān)系之中合理地把握度，審時度勢的企業(yè)家,。

所以,，不是誰都可以善用這種灰度思維，只有卓越的企業(yè)家,，優(yōu)秀的企業(yè)家,，才是灰度智慧的應(yīng)用高手。而且灰度的思維與灰度的智慧,，往往是在實踐過程之中,，不斷去悟，不斷去修煉,，最終才能有效的把握,。因為這種最高的管理藝術(shù)和方法，所以我說任正非的灰度思維偉大,，是大智慧,，但有時候輕易學(xué)不到。

提要：我們現(xiàn)在所面臨的是這么一個復(fù)雜多變的新時代，未來往往是無法準(zhǔn)確預(yù)測的,，那么一個企業(yè)要應(yīng)對這種不確定性,，要在不確定的混沌之中去前行，要有灰度的戰(zhàn)略思維：“方向大致正確,，組織充滿活力”,。

一個企業(yè)要以灰度思維來指導(dǎo)一個企業(yè)的戰(zhàn)略管理實踐。戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略是一種選擇,，你選擇干什么,，不干什么；戰(zhàn)略是一種方向的確定,，你選擇什么樣的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向,，選擇什么樣的業(yè)務(wù)發(fā)展方向，選擇什么樣的賽道,。那灰度思維是什么,？企業(yè)往往是以灰度去洞見未來，去找到企業(yè)未來正確的戰(zhàn)略方向,。尤其是我們現(xiàn)在所面臨的是這么一個復(fù)雜多變的新時代,，未來往往是無法準(zhǔn)確預(yù)測的，那么一個企業(yè)要應(yīng)對這種不確定性,，要在不確定的混沌之中去前行,，最重要的戰(zhàn)略思維就是任正非所提出的“方向大致正確，組織充滿活力”,。

“方向大致正確,，組織充滿活力”之所以是最重要的灰度戰(zhàn)略，是因為在一個不確定的這個時代,，戰(zhàn)略是很難精準(zhǔn)規(guī)劃的,，只能保持方向大致正確，所以企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略選擇的時候,，往往是朝可能的方向先開槍,、再瞄準(zhǔn)，再去動態(tài)地進(jìn)行戰(zhàn)略的選擇和聚焦,，所以作為一個組織來講最重要的是保持方向大致正確,，不一定要做一個非常精準(zhǔn)的戰(zhàn)略規(guī)劃。這就是我們所講的在一個錯綜復(fù)雜時代的一種戰(zhàn)略思維,。

在不確定時代,，企業(yè)要持續(xù)地活下去，最大的戰(zhàn)略思維就是要以內(nèi)在的確定性,，來應(yīng)對外部的不確定性,，這個內(nèi)在的確定性就是組織始終要充滿活力，要以組織的活力去應(yīng)對戰(zhàn)略的混沌和不確定性,。也就是說,，從企業(yè)外部來講，企業(yè)要“低作堰”,，要始終保持以客戶中心,，以客戶需求驅(qū)動，那么這個企業(yè)就能保證方向的大致正確，從企業(yè)內(nèi)部來講,，企業(yè)要充滿活力,，要“深淘灘”，要通過加大對技術(shù)創(chuàng)新的投入,、加大對客戶需求的認(rèn)知,，通過雙輪驅(qū)動機(jī)制，通過“以奮斗者為本,，持續(xù)艱苦奮斗,，真正形成以客戶為導(dǎo)向”的奮斗機(jī)制，讓整個組織充滿活力,，充滿戰(zhàn)斗力,，那么這個組織就能夠應(yīng)對外部的不確定性。

做好自己,，本身就是一種應(yīng)對外部環(huán)境的一種內(nèi)在戰(zhàn)略思維,，所以一個組織不管外部環(huán)境怎么變，只需要保持組織自身的活力,，因為活力是組織健康與戰(zhàn)斗力,、免疫力的第一標(biāo)志?；盍锩孀钪匾氖歉刹康幕盍?，所以任正非最近有一個講話，“我們要用充滿活力的干部隊伍,，去應(yīng)對外部環(huán)境的不確定性”,。從這個意義上來講，灰度的戰(zhàn)略思維,，第一是保持方向大致正確,，第二是要保持組織充滿活力。只要組織內(nèi)在尤其是干部隊伍始終充滿活力,，我們就能夠應(yīng)對外部環(huán)境的不確定性,，不斷朝著既定的大致方向前行，不斷去克服戰(zhàn)略過程之中的各種艱難困苦,，最終去實現(xiàn)我們心中所要達(dá)到的這個目標(biāo),。

另外，灰度的戰(zhàn)略思維體現(xiàn)在實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的過程之中,，最重要的方法論就是妥協(xié),。妥協(xié)是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，以及企業(yè)處理內(nèi)外矛盾關(guān)系的一種有效手段和方法論,，而且妥協(xié)本身是一種務(wù)實的態(tài)度和理念，是打破極端思想與偏執(zhí)的利器。一個企業(yè)在成長發(fā)展過程中,，在實現(xiàn)目標(biāo)的過程之中,，面臨著各種繞不過去的坎，有時候有些坎繞不過去,，該拐彎就要拐彎,，該低頭還得低一下頭，該妥協(xié)還是要妥協(xié),，否則達(dá)不到自己的目標(biāo),。

企業(yè)在實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中還會面臨各種錯綜復(fù)雜的矛盾，要處理好眼前和長遠(yuǎn)之間的矛盾,，要處理好不同利益相關(guān)者之間的矛盾,。企業(yè)要處理各種矛盾的過程中就要懂得妥協(xié)，要把握各種矛盾的平衡,，要抓住主要矛盾,。企業(yè)在決策的過程中，也要懂得妥協(xié),，按任正非所講的,，“相互之間相處的時候只堅持自己的意見，可能就不能團(tuán)結(jié)很多的人,，所以有時候需要繞一個彎,，打一個圈”，你才能團(tuán)結(jié),，才能綜合更多的意見,，才能吸納更多的智慧，才能團(tuán)結(jié)更多的人,。所以面對眾口難調(diào),、人多勢眾的時候，你需要妥協(xié),。

妥協(xié)在本質(zhì)上是解決內(nèi)外矛盾關(guān)系的一種非常務(wù)實,、通權(quán)達(dá)變的一種叢林智慧，所以任正非提出“凡是人性叢林里的智者,，都懂得恰當(dāng)時機(jī)接受別人妥協(xié),，或向別人提出妥協(xié)，畢竟人要生存,，靠的是理性,，而不是意氣?！蹦阋孔约阂鈿庥檬?，你不懂妥協(xié),、進(jìn)退，過于偏執(zhí),，那你就可能被江湖所淹沒,。

另外，妥協(xié)就是要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面,，要把握方向,，謀定而后動，要急用先行,，不追求完美,，要深入細(xì)致地做好每項工作。最后,，戰(zhàn)略決策的過程是一個灰色的過程,，尤其是企業(yè)高層在進(jìn)行重大的經(jīng)營決策和戰(zhàn)略決策的時候，必須要開放,，高層必須要民主,，要有開放的大腦、妥協(xié)的精神,，這樣才能集思廣益,，達(dá)成共識，形成群體智慧,，才能形成力出一孔,，利出一孔的內(nèi)在凝聚力。

未完待續(xù)......