前言：一個(gè)完全意義上的民營(yíng)公司,，能夠在28年內(nèi)快速成長(zhǎng)為全球通信行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者,，主要依靠的是什么？本文作者通過(guò)對(duì)華為16年近距離的追蹤,、考察,、研究，認(rèn)為非常重要的一點(diǎn)是創(chuàng)新驅(qū)動(dòng),?！皠?chuàng)新”促使華為從一個(gè)弱小的、沒(méi)有任何背景支持的民營(yíng)企業(yè)快速地成長(zhǎng),、擴(kuò)張成為全球通信行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者,。華為的創(chuàng)新是全方位的創(chuàng)新,，其中最重要的是理念創(chuàng)新,。

文/田濤

華為的理念創(chuàng)新最核心的是“核心價(jià)值觀”創(chuàng)新——以客戶為中心，以?shī)^斗者為本,，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗,，堅(jiān)持自我批判。

華為從創(chuàng)立之日到今天,，關(guān)注的核心點(diǎn)是華為價(jià)值觀的形成,、實(shí)施、長(zhǎng)期不懈的傳播,。華為“核心價(jià)值觀”包含四句話,，其中前三句話是一個(gè)閉環(huán)的系統(tǒng)。

第一句話是“以客戶為中心”,，講的是價(jià)值創(chuàng)造的目的,。華為的一位顧問(wèn)寫過(guò)一篇文章《為客戶服務(wù)是華為存在的理由》，任正非在題目上加了兩個(gè)字,，變成《為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由》,。就是說(shuō)，除了客戶以外,，沒(méi)有任何人,、任何體系可以給公司持續(xù)地帶來(lái)價(jià)值。28年以來(lái),，華為持續(xù)進(jìn)行組織變革,，但變革只有一個(gè)聚焦點(diǎn)，圍繞著以客戶為中心這個(gè)方向進(jìn)行變革,。華為的任何一級(jí)管理者,，包括任正非,，到全世界出差，不能坐飛機(jī)的頭等艙,，如果坐頭等艙,，多出來(lái)的錢需要自費(fèi)。這是任正非和華為各級(jí)管理者的道德自覺(jué)嗎,？當(dāng)然不是,，這是一種價(jià)值趨向，即整個(gè)組織的所有神經(jīng)末梢,、任何人,，所有的勞動(dòng)和奮斗，所有的組織成本都只能圍繞客戶這樣一個(gè)方向,。華為沒(méi)有專為領(lǐng)導(dǎo)人使用的專車,、司機(jī)，在國(guó)內(nèi)任何地方,，多數(shù)情形下,，任正非出差不是自己開車就是打出租車，上飛機(jī)沒(méi)有人送,，下飛機(jī)沒(méi)有人接,。經(jīng)常自己拉著一個(gè)行李箱去坐出租車。作為企業(yè)領(lǐng)袖或者創(chuàng)始人的任正非,，必須通過(guò)嚴(yán)格的自我約束形成表率——公司支付的成本是要用于客戶,，而不是用于各級(jí)管理者。

第二句話是“長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”,，這是中華民族的傳統(tǒng)精神,。令筆者印象深刻的是華為的新生代員工。筆者去南非地區(qū),、中東地區(qū)與華為員工交流,。在最艱苦地區(qū)奮斗的大多是80后、90后員工,。在非洲的80后員工用很快樂(lè),、陽(yáng)光的語(yǔ)調(diào)，向筆者講述了他們?cè)谄D苦環(huán)境下艱苦奮斗的故事,。在非洲工作最大的體會(huì)是什么,？他們說(shuō)，最大的體會(huì)是,，我們?nèi)鄠€(gè)人,，每個(gè)人都得過(guò)瘧疾。有人五年內(nèi)得了四次瘧疾。有一個(gè)85后的員工,，主動(dòng)要求到一個(gè)由三個(gè)巖石小島構(gòu)成的小國(guó)工作,。只有一個(gè)人常駐，每天只有一小時(shí)有電,，沒(méi)有水,。這個(gè)小伙子去了以后就在門口挖了個(gè)坑，用坑來(lái)積雨水,，用來(lái)每三四天洗一次澡,。正是這個(gè)年輕人，在那堅(jiān)守了三年,。從總部臨時(shí)派到南非區(qū)的管理者,、技術(shù)支持的同事，都會(huì)遵守一個(gè)默契,，任何人到那里出差都不住酒店,，要跟在這里堅(jiān)守的員工住在一起。類似這樣艱苦奮斗的故事非常多,。

那么華為依靠什么機(jī)制來(lái)驅(qū)動(dòng)一代代的華為人,，在28年里面向客戶長(zhǎng)期艱苦奮斗？相當(dāng)重要的一點(diǎn)是,，華為選擇了“以?shī)^斗者為本”的價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配的準(zhǔn)則,。過(guò)去一百多年來(lái),，西方經(jīng)濟(jì)學(xué)的主流思想在價(jià)值分配上更多地傾斜于資本方的利益,。華為所選擇的“以?shī)^斗者為本”的價(jià)值評(píng)價(jià)和分配的理念，某種程度上,，是重大的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象的創(chuàng)新,。筆者所著的《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》這本書的英文版出版后，筆者和美國(guó),、英國(guó)的一些學(xué)者有過(guò)一些交流,。英國(guó)學(xué)者比較認(rèn)同華為“向勞動(dòng)者優(yōu)先分配”，或者說(shuō)“價(jià)值分配更多地向勞動(dòng)者傾斜”的理念,。美國(guó)就有著名學(xué)者質(zhì)疑,，說(shuō)這種理念雖然牽引了華為二十多年的快速發(fā)展，但這種理念是社會(huì)主義的,，這種社會(huì)主義理念在全球范圍內(nèi)都很少有成功的先例,，所以華為“向勞動(dòng)者優(yōu)先分配”的價(jià)值分配理念還有待時(shí)日去證明。

華為之所以能發(fā)展到今天,，“勞動(dòng)者普遍持股制”的確產(chǎn)生了核能效應(yīng),，不過(guò)這僅是華為成功的要素之一。華為成功的核心要素還是“以?shī)^斗者為本”的價(jià)值理念,。

華為的價(jià)值理念首先肯定的是勞動(dòng)者,，是面向客戶需求的奮斗者,、貢獻(xiàn)者。在對(duì)華為100多位高級(jí)干部訪談的過(guò)程中,，筆者獲得了另外一個(gè)啟示——華為的28年,，是不斷對(duì)勞動(dòng)者進(jìn)行識(shí)別的28年。如果僅僅是一個(gè)勞動(dòng)者,，也不是華為理想的員工角色,，華為所謂的勞動(dòng)者是有貢獻(xiàn)的勞動(dòng)者，是面向客戶需求為公司創(chuàng)造價(jià)值的人,。華為不斷從勞動(dòng)者中識(shí)別誰(shuí)是“奮斗者”,。

除了財(cái)富分配過(guò)程中的“勞動(dòng)者分配優(yōu)先”，還有物質(zhì)激勵(lì),，這里最核心的是權(quán)力的激勵(lì),。28年以來(lái)，華為始終堅(jiān)守以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的考核機(jī)制,，按照實(shí)際貢獻(xiàn)選拔干部,。任正非有很多形象化、軍事化的語(yǔ)言,，比如“上甘嶺上選拔干部”,。華為的干部不是培養(yǎng)出來(lái)的，是從“上甘嶺”上打出來(lái)的,。在干部晉升方面,，是基于多種標(biāo)準(zhǔn)來(lái)選拔干部，還是基于簡(jiǎn)單的一元標(biāo)準(zhǔn)來(lái)選拔干部,？華為堅(jiān)守的是簡(jiǎn)單的一元標(biāo)準(zhǔn)：干部是打出來(lái)的,，將軍是從上甘嶺上成長(zhǎng)起來(lái)的。有一次,，任正非在深圳總部主持一個(gè)會(huì)議,，讓筆者去旁聽(tīng)。在會(huì)議中間,，任正非不厭其煩地講這樣幾句話：在座的哪一位沒(méi)有在一線干過(guò),？機(jī)關(guān)里沒(méi)有在一線干過(guò)的不要去主持變革，不要參與變革的方法論設(shè)計(jì),，這種設(shè)計(jì)是要誤人,、誤事，會(huì)害了公司的,。

簡(jiǎn)單地說(shuō),，華為的財(cái)富、權(quán)力分享機(jī)制，都是基于一個(gè)核心——面向客戶的顯性和隱性需求為組織創(chuàng)造價(jià)值的人,，才可以獲得更多的獎(jiǎng)金,、提薪和配股，以及晉升的機(jī)會(huì),。

我們知道,，一個(gè)好的理念隨著時(shí)空條件的變化，也會(huì)發(fā)生扭曲和變形,，乃至于變質(zhì),。為什么28年來(lái)，華為能夠始終堅(jiān)持價(jià)值觀不走樣地落地和實(shí)施,？很重要的一點(diǎn)是“長(zhǎng)期堅(jiān)持自我批判”,。華為不倡導(dǎo)互相批判，更多強(qiáng)調(diào)自我批判,，而且是不能夸大,，不能為了過(guò)關(guān)給自己扣帽子，要實(shí)事求是并且有建設(shè)性,。

華為已經(jīng)成為全球通信企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者,，成長(zhǎng)起來(lái)的華為很有可能走上很多大組織的老路——大而傲，大而封閉,，大而惰怠,。

從去年開始，以華為財(cái)務(wù)和投資部門為先導(dǎo)發(fā)動(dòng)的部門的自我批判,，在整個(gè)公司炮聲隆隆,。華為有個(gè)內(nèi)部網(wǎng)站叫“心聲社區(qū)”，是全球大公司里最開放的內(nèi)部網(wǎng)站之一,。在這個(gè)內(nèi)部網(wǎng)站,，可以看到對(duì)公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，甚至對(duì)任正非的尖銳批評(píng),，也能看到對(duì)公司重大決議的尖銳批評(píng)。隨著財(cái)務(wù)和投資部門的自我批判,，公司高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)有五六個(gè)人發(fā)表了文章,，也主動(dòng)進(jìn)行自我批判。華為所講的自我批判,，不是簡(jiǎn)單地否定,，核心是糾偏，是建設(shè)性的自我糾偏,。

華為的核心價(jià)值觀,，或者說(shuō)觀念的力量，文化的力量，精神的力量,，是構(gòu)成華為成為全球大公司以及28年發(fā)展史的最核心基礎(chǔ),。

華為理念創(chuàng)新的第二個(gè)方面是，不在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上消耗戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力量,。

28年來(lái),，華為沒(méi)有做過(guò)資本化的運(yùn)營(yíng)，既不是上市公司,，也沒(méi)有做過(guò)任何規(guī)模性的并購(gòu),。過(guò)去近20年，圍繞公司核心目標(biāo)和方向,，只做了針對(duì)核心技術(shù)的小規(guī)模并購(gòu),，涉及十幾家公司，其中只有一家公司人數(shù)超過(guò)100人,。華為也沒(méi)有做過(guò)多元化運(yùn)營(yíng),。

從創(chuàng)立至今，華為只在攻擊大數(shù)據(jù)傳送管道這個(gè)城墻口投入全部戰(zhàn)略資源,。華為每年用500億元左右的研發(fā)投入,，500億至600億元的市場(chǎng)和服務(wù)的投入，聚焦于管道,，飽和攻擊,，終于炸開了這個(gè)城墻，在大數(shù)據(jù)傳送技術(shù)上達(dá)到世界領(lǐng)先,。在華為的戰(zhàn)略家眼中,，隨著大數(shù)據(jù)越來(lái)越擴(kuò)張，管道會(huì)像太平洋一樣粗,。華為今天真正進(jìn)入到了藍(lán)海市場(chǎng),，在管道領(lǐng)域已經(jīng)全面領(lǐng)先，但華為還要持續(xù)密集地在管道戰(zhàn)略上加大投入,。

戰(zhàn)略資源的長(zhǎng)期,、密集、高度的聚焦,，“飽和轟炸一個(gè)城墻口”,，今后還會(huì)持續(xù)地聚焦同一個(gè)目標(biāo)，這也是任正非講的“針尖戰(zhàn)略”,。但很清晰的一點(diǎn)是,，“精神制勝”、觀念制勝是基礎(chǔ),。

華為的價(jià)值觀,，包括華為的自我批判,、自我糾偏機(jī)制，更多的是向中國(guó)共產(chǎn)黨學(xué)習(xí)的結(jié)果,，中國(guó)共產(chǎn)黨的理論思想體系影響了幾代人,，今天的商業(yè)組織能夠從這個(gè)巨大的思想理論寶庫(kù)中汲取很多商業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)。

華為理念創(chuàng)新的第三個(gè)方面是,，把能力中心建立在戰(zhàn)略資源聚集的地方,，開放式創(chuàng)新，站在巨人的肩膀上發(fā)展,。

華為今天在全球有16個(gè)研究所,，主要分布在歐洲、日本,、美國(guó),、加拿大、俄羅斯,、印度等,。為什么要做這樣的研發(fā)布局？就是要充分運(yùn)用不同區(qū)域的資源要素的優(yōu)勢(shì),，這也是華為今天能夠在技術(shù)上領(lǐng)先的根本原因,。這里需要特別強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)，華為創(chuàng)新是開放的創(chuàng)新,，而不是關(guān)起門來(lái)的創(chuàng)新,，華為從來(lái)不講自主創(chuàng)新，而是站在巨人的肩膀上去發(fā)展,。華為在歐洲的研發(fā)戰(zhàn)略布局,，使華為受益匪淺。華為手機(jī)終端業(yè)務(wù)為什么能在最近五年快速發(fā)展,？這和華為歐洲研究所,，特別是法國(guó)研究所的貢獻(xiàn)有很大關(guān)系。同時(shí),，華為的日本研究所在材料研究方面,，也給終端的發(fā)展提供了很重要的支撐。

從今年開始,，華為將進(jìn)一步加大在美國(guó)的基礎(chǔ)研發(fā)布局,。全球科技創(chuàng)新的資源主要還是集中在美國(guó)，尤其是基礎(chǔ)創(chuàng)新的人才資源,。由于華為的崛起和歐洲公司的發(fā)展，美國(guó)通信設(shè)備公司基本都衰落了,。由于商業(yè)組織的衰落,，美國(guó)的通信基礎(chǔ)研發(fā)也衰落了,。我們看到一個(gè)驚人的數(shù)據(jù)，從2007年至今,，美國(guó)的大學(xué)沒(méi)有貢獻(xiàn)過(guò)一篇關(guān)于通信的基礎(chǔ)研究論文,。華為很敏銳地意識(shí)到這一點(diǎn)，所以華為要利用美國(guó)高校里通信研究的資源,，加大和美國(guó)高校的合作,，加大對(duì)他們的支持與投資。過(guò)去20年,，華為與全球200多所大學(xué)合作研發(fā),，與個(gè)人或者研究所、研究室合作,。今后華為會(huì)將相當(dāng)大的比重投入到美國(guó)的大學(xué),，目的就是利用全球不同區(qū)域的戰(zhàn)略資源進(jìn)行開放式創(chuàng)新。

華為從過(guò)去的追隨者,，發(fā)展成為今天的領(lǐng)導(dǎo)者,。做追隨者是相對(duì)容易的，做領(lǐng)導(dǎo)者就要肩負(fù)起人類的責(zé)任,，對(duì)未來(lái)做出判斷和假定,。愛(ài)立信總裁曾在某個(gè)場(chǎng)合很不客氣地說(shuō)，假如愛(ài)立信這盞燈塔熄滅了,，華為將找不到未來(lái)的方向,。任正非的回答是：我們一定不能讓愛(ài)立信、諾基亞的燈塔熄滅,；同時(shí),，我們也要在未知的彼岸豎起華為的燈塔。這句話背后的理念是：與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開展開放式的創(chuàng)新,、聯(lián)合進(jìn)行創(chuàng)新,，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手共同對(duì)未來(lái)的不確定性進(jìn)行探索和假定。

華為的全球化到目前看是成功的,，華為的銷售收入來(lái)自于全球170多個(gè)國(guó)家,，65%以上來(lái)自中國(guó)以外。全球化其實(shí)是極其復(fù)雜的國(guó)家實(shí)力的較量,，文化的較量,，企業(yè)綜合技術(shù)和管理能力的較量，這其中相當(dāng)重要的一點(diǎn)就是知識(shí)產(chǎn)權(quán)的沖突,。華為為什么能從中國(guó)走出去,，并在西方發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)一路挺進(jìn)？相當(dāng)重要的一點(diǎn)是華為在知識(shí)產(chǎn)權(quán)上堅(jiān)定地遵循全球規(guī)則,。這是企業(yè)生存的底線,，也是企業(yè)持續(xù)擴(kuò)張的底線,。

2002年，西方公司不約而同地密集對(duì)華為發(fā)起專利進(jìn)攻,，說(shuō)華為侵犯了某項(xiàng)專利,。這使華為領(lǐng)導(dǎo)層集體意識(shí)到，要想走出中國(guó),，在全球尤其是在發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)獲得立足之地,，進(jìn)而獲取成功，必須堅(jiān)守知識(shí)產(chǎn)權(quán)的底線,。任正非第一次提出“以土地?fù)Q和平”的觀點(diǎn),，華為的法務(wù)部門主動(dòng)登門西方公司進(jìn)行談判，討論專利使用的付費(fèi)問(wèn)題,。與此同時(shí),，華為提出了“08戰(zhàn)略”，就是在2008年前用5年時(shí)間構(gòu)建自己的知識(shí)產(chǎn)權(quán)體系,。這個(gè)體系建設(shè)可以分為兩部分,，一部分是大量普通專利的申請(qǐng)，用于專利互換,，并形成對(duì)核心專利的拱衛(wèi),。第二，形成自己的大專利,，到2008年初,，華為核心專利和無(wú)數(shù)普通專利構(gòu)成的專利體系，終于形成了和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手平等談判的基礎(chǔ),。每年凈付出專利費(fèi)3億多美元,，近兩年華為每年也有2億多美元的專利收入。

華為15萬(wàn)員工中接近7萬(wàn)人從事研發(fā),，是全球大企業(yè)中研發(fā)人數(shù)最多的研發(fā)團(tuán)隊(duì),，這里面還包括很多西方頂級(jí)科學(xué)家。連續(xù)幾年,，華為的全球?qū)＠暾?qǐng)都排名前三,。由于華為擁有龐大的專利組合，才可以跟西方公司形成平等的專利交叉許可格局,。在全球170多個(gè)主流標(biāo)準(zhǔn)組織中,，華為擔(dān)任了180多個(gè)重要職位，包括主席,、副主席等,。

華為全球化的第二個(gè)重要保障是法律遵從。二十多年來(lái),，華為每年都要遭遇上千件法律訴訟,，足以表明全球化之路布滿荊棘和不可知的陷阱,。華為之所以在遭遇無(wú)數(shù)來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,、專利流氓公司的法律糾紛時(shí)能夠立于不敗之地,，根本是源于對(duì)法律的遵從。從2002年開始,，華為在構(gòu)建強(qiáng)大的研發(fā)體系的同時(shí),，也在構(gòu)建強(qiáng)大的法律體系。今天華為在全球范圍內(nèi)有600多個(gè)資深律師,，也與全球各國(guó)頂級(jí)的法律資源密切合作,。華為的法律遵從主要是遵守各國(guó)法律，守法經(jīng)營(yíng),，同時(shí)遵守聯(lián)合國(guó)規(guī)定,，在部分敏感地區(qū)視美國(guó)法為國(guó)際法。華為在美國(guó)法庭和美國(guó)公司打官司,，目前還沒(méi)有失敗過(guò),。華為法務(wù)部總裁說(shuō)，有的美國(guó)政客有政治訴求,，他們不需要事實(shí)和證據(jù),，有的美國(guó)媒體也不需要事實(shí)，但是美國(guó)的法律我們還是信任的,，因?yàn)槊绹?guó)的法律是“一切基于discovery”,，一切攤在陽(yáng)光下進(jìn)行判定。思科起訴華為時(shí),，思科亞太區(qū)總裁公然講,，要用一場(chǎng)訴訟讓華為傾家蕩產(chǎn)。摩托羅拉曾經(jīng)因?yàn)橐患苄〉氖虑槠鹪V華為,，主張的損失是232億美金,，但這些官司最終都以和解而告終，而且摩托羅拉最后賠償華為數(shù)千萬(wàn)美金,。什么原因,？首先，企業(yè)要守法經(jīng)營(yíng),，其次,，知法懂法，善用法律的武器,，才能夠不被打敗,，并進(jìn)而獲得勝利。

華為正是清醒地意識(shí)到知識(shí)產(chǎn)權(quán)和法律遵從在全球化中的重要性,，才走到了今天,。

作者系浙江大學(xué)管理學(xué)院睿華創(chuàng)新管理研究所聯(lián)席所長(zhǎng),，華為企業(yè)管理經(jīng)典研究著作《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》作者。