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國內(nèi)很多企業(yè)學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)海爾,、學(xué)習(xí)華為,、學(xué)習(xí)阿里、學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營,，但是真正學(xué)到標(biāo)桿企業(yè)核心能力的企業(yè)很少,。為什么標(biāo)桿企業(yè)的能力不能復(fù)制,，這就是企業(yè)文化的力量,。很多企業(yè)打開大門,，讓學(xué)習(xí)者參觀、臨摹,，比如豐田模式,，大家都知道好,，豐田可以讓學(xué)習(xí)者參觀車間、近距離看豐田管理模式,，但是學(xué)習(xí)者回去還是學(xué)不到，技術(shù)可以復(fù)制,、制度可以復(fù)制,，流程可以復(fù)制,，但是文化是很難復(fù)制的,。所以本次給大家交流一下，我們應(yīng)該向華為學(xué)什么,？學(xué)習(xí)一家企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，不能只看到成功后的情況,，也就是不能只學(xué)習(xí)當(dāng)下的管理方式,，直接套用別的企業(yè)管理方式,，沒有企業(yè)文化做依托，是不可能成功的,，也就是只學(xué)到了外表，而沒學(xué)到精髓,。所以要學(xué)習(xí)華為,，應(yīng)該從它發(fā)展歷程中學(xué)習(xí),，企業(yè)每個階段需要不同的策略和方法。華為也經(jīng)歷了幾個階段，我們從營業(yè)額來劃分,，從0開始到1億營業(yè)額，用了4年時間,，這個階段華為采用的是產(chǎn)品戰(zhàn)略。大型數(shù)字程控交換機(jī)產(chǎn)品C&C08的研發(fā)成功,，實(shí)現(xiàn)了從貿(mào)易到擁有自主開發(fā)產(chǎn)品的轉(zhuǎn)變。第二個階段從1億到10億,。正確的市場策略起到了很好的作用，華為采用農(nóng)村包圍城市的策略,，要找到一個被競爭對手普遍忽視
的細(xì)分市場，并把它做到極致,。在這個階段,，核心員也起到很好的作用,，這時華為研發(fā)上有鄭寶用、李一男,，市場上有孫亞芳。第三個階段,，從10億到100億，這時管理的作用開始凸顯,。之所以能突破100億元,，很重要的一點(diǎn)就是實(shí)現(xiàn)了治理結(jié)構(gòu)從人治到法治的轉(zhuǎn)變,，引入了IBM的IPD流程管理。在這個階段華為也遇到了“山頭主義”,，研發(fā)的負(fù)責(zé)人、市場負(fù)責(zé)人,、供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人,，都有強(qiáng)人帶領(lǐng)，彼此誰也不服誰,，重大問題必須領(lǐng)導(dǎo)者親自出面協(xié)調(diào)才可以。為了解決這個問題,，任正非帶領(lǐng)高管到美國取經(jīng)，看看西方文明是如何解決這種爭論的,。在IBM他找到了答案,，即用流程的方式而不是人治的方式,，可以很好地將兩者統(tǒng)籌起來。不聽研發(fā),，也不聽市場,，而是聽客戶,，這就形成了華為核心價(jià)值觀的基礎(chǔ)——以客戶為中心！第四個階段,，從100億到1000億，主要是依靠激勵人才的力量,，華為從一開始就重視人才,，這個階段,，他們曾經(jīng)啟動了高校掃人階段，只要專業(yè)對口,，學(xué)校不錯,，都可以到入職華為,，通過實(shí)習(xí)期再篩選人才，這為華為儲備了大量年輕人才,。比如輪值董事長郭平、徐直軍,、余承東,、何庭波等，都是在這個階段加入華為的,，也為華為在100多個國家或地區(qū)打開市場,，奠定了基礎(chǔ),。第五個階段，1000億以上,，戰(zhàn)略決策成為關(guān)鍵因素,，這個階段，華為開始采用“云管端”的戰(zhàn)略,，華為的操作系統(tǒng),、手機(jī)開始發(fā)力，云是指操作系統(tǒng),，端就是指設(shè)備,，手機(jī)是設(shè)備中主要的發(fā)力方向,。縱觀華為發(fā)展的歷程，有幾個因素起到了至關(guān)重要的作用,，第一是以客戶為中心的核心價(jià)值觀發(fā)揮了重大作用,。第二是選對優(yōu)秀的人,，選好干部很關(guān)鍵，要有奮斗者精神,，分好利益。最后,，給優(yōu)秀的人制定正確的標(biāo)準(zhǔn),，也就是要設(shè)立科學(xué)的績效目標(biāo),，引導(dǎo)人才以正確的方式做正確的事。“以客戶為中心”,，“客戶就是上帝”，“客戶是我們的衣食父母”，很多企業(yè)都有這樣的口號或者標(biāo)語,，但是真正落實(shí)到位的很少,，落實(shí)到位的企業(yè),，大部分發(fā)展都不錯。企業(yè)存在的基礎(chǔ)是要有客戶,，彼得德魯克也說，管理唯一使命就是創(chuàng)造客戶,。任正非自己也在給干部員工的會議上多次強(qiáng)調(diào)“從企業(yè)活下去的根本來看,，企業(yè)要有利潤，但利潤只能從客戶那里來,。華為的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產(chǎn)品和服務(wù)并獲得合理的回報(bào)來支撐,；員工是要給工資的,，股東是要給回報(bào)的,。天底下唯一給華為錢的，只有客戶,。我們不為客戶服務(wù)，還能為誰服務(wù),？客戶是華為存在的唯一理由”,，其實(shí)客戶也是一切企業(yè)存在的唯一理由,。成功企業(yè)和不成功企業(yè)的區(qū)別就是，成功的企業(yè)是認(rèn)真踐行自己的價(jià)值觀,，而不成功的企業(yè)都是口頭上的價(jià)值觀,。很多企業(yè)喊著“顧客是上帝”,，但是踐行的卻是如何欺騙客戶，獲得客戶兜里的錢,。在服務(wù)上也不是面向客戶,，而經(jīng)常面向領(lǐng)導(dǎo)，把屁股給客戶,。而華為的理念是：讓聽到炮火硝煙的人指揮決策，所有智能部門是為經(jīng)營服務(wù)的,，不是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo),，當(dāng)大爺?shù)摹,，F(xiàn)實(shí)中有多少企業(yè)職能部門無論級別和待遇都高于一線經(jīng)營人員，卡一線人員報(bào)銷,，卡一線人員的調(diào)薪,、休假等等,。前面我們也談到華為也遇到很多問題，我們應(yīng)該學(xué)習(xí)的是華為解決問題的方法,。所謂“授人以魚不如授人以漁”。華為在解決內(nèi)部“山頭主義”,，內(nèi)部市場和研發(fā)分歧時，就是用“以客戶為中心”這一核心價(jià)值觀來解決的,，企業(yè)所有組織都是為了客戶的商業(yè)成功而存在，因此,，華為成功地將內(nèi)部各種龐雜的聲音和利益區(qū)分統(tǒng)一在了幫助客戶成功這一偉大、正確的基礎(chǔ)上,。華為認(rèn)為只有幫助客戶實(shí)現(xiàn)他們的利益,，華為才能在利益鏈條上找到自己的位置,。只有聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，才能提供有競爭力的解決方案,、產(chǎn)品及相關(guān)服務(wù),。阿里巴巴創(chuàng)始人馬云也對團(tuán)隊(duì)講過類似的道理：“不要盯著客戶兜里的那5塊錢,，一定要想辦法幫他把那5塊錢變成50塊錢,，但我們只掙他5塊錢?！保钥蛻魹橹行?，為客戶創(chuàng)造價(jià)值，這才是企業(yè)生存的根本,。案例：在面向終端消費(fèi)者的業(yè)務(wù)中,，華為終端緊緊抓住了三類消費(fèi)者的需求：愛美女性對照相功能的需求,，青少年對游戲的需求，以及商務(wù)人士與公務(wù)員對安全性的需求,。在不同細(xì)
分人群上,，華為都做到了極致的功能體驗(yàn),，讓客戶無法拒絕產(chǎn)品，想不成功都難,！如果有客戶到華為，公司專門用于接待的豪華車就出動了,。接待客戶用的紅牌一放,，在華為通行無阻,。奧迪A8、奔馳,、寶馬等,，全都是豪華車,，司機(jī)都是從退伍軍人中選拔的，白襯衣,、白手套,，絕對標(biāo)準(zhǔn),。能支撐華為不斷前進(jìn)的，迅速發(fā)展的,，還有奮斗者精神,。很多企業(yè)也在學(xué)習(xí)華為的奮斗者精神,，但是真正學(xué)成功的沒有幾個。人性是復(fù)雜的,，人力也是一種資源，管理的任務(wù)就是激發(fā)人的正能量,，通過合理的制度抑制人的負(fù)能量,，團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的人,，調(diào)動一切可以調(diào)動的積極性，挖掘一切可以挖掘的潛力,，去實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo),，這就是奮斗者精神的基礎(chǔ),。以奮斗者為本其實(shí)是一種精神，這種精神就體現(xiàn)在對公司創(chuàng)造價(jià)值的這些人身上,。如何識別奮斗者？如何讓奮斗者這個群體發(fā)揮它的導(dǎo)向作用,？一個關(guān)鍵和落腳點(diǎn)就是高績效的企業(yè)文化?？冃呛饬繂T工的唯一標(biāo)準(zhǔn)?？冃Ш?，升職加薪,，配股紅利，這是一種簡潔明了的管理風(fēng)格,，不需要太多理論,，一切以實(shí)事求是的結(jié)果為導(dǎo)向。很多草根就是憑借著奮斗精神,，在華為實(shí)現(xiàn)了自己的夢想,。這種英雄不問出處,、每個人在公平環(huán)境中競爭讓很多人能看到自己的未來，知道只要奮斗就能收獲,，不需要關(guān)系,，這在華為也是一種文化,，任正非自己帶頭抵制搞關(guān)系，內(nèi)部搞迎來送往,。任正非自己出差，從來不帶隨行人員,，也不帶保鏢，自己拎個箱子,，全球到處跑。70多歲以后仍然這樣,。如果有干部去接,，那他就等著下臺吧,。這種以身作則抵制關(guān)系的行為，也讓員工看到在華為不需要搞關(guān)系,，只要自己努力，肯干,，就有上升通道，很多沒背景的人在華為發(fā)展得很好,，也給后來人帶來了榜樣效應(yīng)。奮斗者精神是配合華為的分錢文化一起發(fā)揮作用的,。很多學(xué)習(xí)華為奮斗者文化的企業(yè),，只強(qiáng)調(diào)“奮斗”，而沒有匹配的激勵,。所以員工并沒有真正的“奮斗者精神”,。有人分析得很透徹：其實(shí)每個員工是為自己工作的,，不是為公司工作的，公司只是提供一個平臺,，好的管理就是把公司的目標(biāo)與個人目標(biāo)合二為一，這樣員工工作就是為公司工作了,。華為為什么能快速崛起，這與它敢于分錢的做法有很大關(guān)系,，當(dāng)初華為還沒有這么雄厚的實(shí)力時，就敢給超出平常很高的薪資給員工及幫助華為的人,。當(dāng)時華為采取的策略是高薪攬才的策略,，尤其是對一些搞研究的老師，為了追求前沿技術(shù),，華為給這些老師開很高的工資，外面1000,，華為直接給2-5倍，這樣吸引了一大批高級知識分子,，他們周末去華為，搞研究搞實(shí)驗(yàn),。不但給高工資，還有高分紅,，到年底,，本來要發(fā)40000元獎金,，你可以拿走這些錢，也可以買內(nèi)部股份,，給你配股50000，每股分紅3角多,，這樣很多人一開始40000獎金拿出20000買股票,，第二年一看分紅這么好,，就不再提取獎金，直接把獎金轉(zhuǎn)為股票,，還有人借錢入股的。這樣華為既收獲了人才,，還收獲了資金,。當(dāng)然華為最后都兌現(xiàn)了這些激勵,。這也是華為能有這么多“奮斗者”的原因。很多上市公司,，上市后,，中高層有錢了,，就不愿奮斗了，企業(yè)也開始走下坡路,。但是在華為,，越到高層越辛苦,，但也更愿意艱苦奮斗。艱苦奮斗是華為的價(jià)值觀之一,。華為的價(jià)值觀包括：成就客戶,，艱苦奮斗,，自我批判，開放進(jìn)取,，至誠守信,，團(tuán)隊(duì)合作。當(dāng)年開拓海外市場的時候,，華為的奮斗者們一個個都沖向了 前線，在海外一線艱苦的環(huán)境中開疆拓土,。華為獲得成功的同時,，這些奮斗者們也獲得了豐厚的回報(bào),，收入在上百萬元、上千
萬元的大有人在,，這背后其實(shí)就是華為回報(bào)奮斗者的精神,。你奮斗了,，就會獲得一個很好的結(jié)果，這就是華為的以奮斗者為本,。什么是好的人力資源管理？管住了人性的惡,，不回避人性的貪婪,、恐懼,，用制度的法則構(gòu)建惡的人性的堤壩。當(dāng)?shù)虊巫銐驁?jiān)固的時候,，就把一個個人變成了善的人、好的人,、偉大的人,。因此,，華為的人力資源管理從來不回避如何賺更多錢的問題,！所以,，華為新員工入職培訓(xùn)的人力資源課程開宗明義地講道,，在公司改變命運(yùn)的途徑有兩個：一是奮斗，二是貢獻(xiàn),。承認(rèn)每個人都有貪婪的一面，構(gòu)建引導(dǎo)人實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的正確路徑,。人力資源就是負(fù)責(zé)如何提高員工績效的工作,?？冃呛饬繂T工的唯一標(biāo)準(zhǔn)。華為的高績效文化就是英雄不問出處,、每個人在公平環(huán)境中都有機(jī)會的體現(xiàn)。在華為,，員工不需要有高層關(guān)系,，也不需要為了晉升與其他部門和領(lǐng)導(dǎo)搞好關(guān)系,，你只需要盯緊自己的績效目標(biāo)，完成目標(biāo),，超額完成目標(biāo)，你就能獲得晉升,。要想升得快,，華為還有其他特殊崗位,，比如海外業(yè)務(wù)崗，員工可以優(yōu)先選擇,。華為鼓勵員工選擇有挑戰(zhàn)的工作和工作目標(biāo)，充分體現(xiàn)“奮斗者精神”,。企業(yè)有了明確的績效指標(biāo),，全體人員的前進(jìn)方向和上升就會明確，所有人就會聚焦到本職崗位上,，思考如何做出高績效，這也體現(xiàn)了華為倡導(dǎo)的“力出一孔”的思想,。對人才最大的吸引力不僅僅是表面的薪資，還有背后成長和成功的機(jī)遇,。當(dāng)一個人憑著自己的努力做出高績效，獲得自己成功的時候,，我們才看出高績效文化的魅力。高績效企業(yè)文化的核心是以客戶為中心,，公平的競爭環(huán)境、合理的績效回報(bào),。以客戶為中心,，就為公司盈利打下了基礎(chǔ),，企業(yè)就是從客戶獲得利潤的。公平的競爭環(huán)境就是英雄不問出處,，只要努力，有貢獻(xiàn),，就能獲得績效回報(bào)，華為將“不讓雷鋒吃虧”寫入了《華為基本法》,?？冃Щ貓?bào)與付出成正比,，而且一般比行業(yè)平均水平要高。比如在華為,，一個員工憑借努力，不借用任何關(guān)系,，就可以晉升到總監(jiān)崗位,，就可以達(dá)到年薪百萬，甚至千萬,，這種高績效文化對外界人才吸引力還是很大的。也正是這種高績效人才戰(zhàn)略讓華為發(fā)展明顯快于同行企業(yè),。
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