流程框架體系的優(yōu)化

框架體系的優(yōu)化就是去優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)模式。優(yōu)化的最終結(jié)果是流程模式加流程清單。這個(gè)清單需要幾個(gè)因素來形成,。一個(gè)是我們需要看到企業(yè)需要解決哪些問題,，找到企業(yè)的戰(zhàn)略要求;我們還會(huì)引出外部的最佳時(shí)間，和企業(yè)的最佳時(shí)間,，最后形成對企業(yè)業(yè)務(wù)模式的優(yōu)化。除了流程的框架體系還會(huì)對企業(yè)的組織進(jìn)行調(diào)整,，為后續(xù)編制流程作業(yè)手冊打下基礎(chǔ),。

很多特大型企業(yè)的流程管理項(xiàng)目都是從戰(zhàn)略的角度，以采購的業(yè)務(wù)模式為例來了解流程框架體系優(yōu)化,。通常來說企業(yè)采購要注意最佳時(shí)間和采購品分類,。通過采購品分類我們了解企業(yè)的戰(zhàn)略和組織應(yīng)該怎么去設(shè)計(jì)，包括采購策略,、管理方式,、決策分權(quán)、組織配合,，最后形成企業(yè)采購戰(zhàn)略,、采購管理模式、業(yè)務(wù)模式,。舉個(gè)例子來說,，我們把所有工程性的產(chǎn)品做成戰(zhàn)略采購，并進(jìn)行集中采購,。集中采購以后相應(yīng)的業(yè)務(wù)管理的方式,、業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)的模式和業(yè)務(wù)流程都會(huì)不一樣。采購戰(zhàn)略來優(yōu)化業(yè)務(wù)模式并不是一個(gè)簡單的分類能做到的,，我們做采購戰(zhàn)略至少要考慮這樣幾個(gè)關(guān)鍵因素：比如供應(yīng)商的數(shù)量多少是比較合理的,，如何建立跨職能的功能團(tuán)隊(duì)等。

我們看一個(gè)企業(yè)采購的時(shí)候,，會(huì)看到這個(gè)企業(yè)產(chǎn)品的總成本,。總成本是在整個(gè)供應(yīng)鏈,，整個(gè)價(jià)值鏈上這個(gè)企業(yè)產(chǎn)品總體擁有的成本,，而采購價(jià)格只是采購成本的一部分。我們要的是總成本的建模,。當(dāng)對供應(yīng)商建模時(shí),，與供應(yīng)商談價(jià)格要分析他的成本構(gòu)成，這些成本構(gòu)成有哪些驅(qū)動(dòng)因素讓他去降低這些成本,。每一個(gè)企業(yè)主要的采購品最后都需要做這樣的建模,，這是一項(xiàng)龐大而復(fù)雜的工作。同樣我們來看量化收益。特殊采購品成本降低最怕的是損失,。比如設(shè)備中一個(gè)非常關(guān)鍵的螺絲釘丟了,，采購需要三個(gè)月，結(jié)果造成停工一天,，可能這個(gè)設(shè)備很重要,，那么給企業(yè)造成的損失就是一天幾百萬，甚至幾千萬,。所以他降低成本的關(guān)鍵是要減少斷料的損失,。特殊采購品成本降低的空間在于保障供應(yīng)，降低斷料的損失,，同時(shí)又不能增加太多的庫存成本,。

做流程框架體系就是優(yōu)化企業(yè)的框架、優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù),，最終形成的結(jié)果就是流程清單,。流程清單看起來就是一級、二級,、三級,、四級的一些流程的名字。但它的關(guān)鍵在于如何運(yùn)用和理解這些流程清單的涵義,。流程框架體系會(huì)從整個(gè)企業(yè)的框架落到某一個(gè)業(yè)務(wù)的框架,，最后落到流程清單。而所有這些背后的優(yōu)化都要我們?nèi)シ治銎髽I(yè)的業(yè)務(wù),，業(yè)務(wù)形成這樣的結(jié)構(gòu)是有涵義的,。比如一些缺失的責(zé)任。缺失的責(zé)任就是我們在分類分級建立這個(gè)流程清單以后發(fā)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)里面沒有這樣一個(gè)職能,，所以我們要補(bǔ)上去;或者是有這個(gè)職能,，但是這個(gè)職能是分解在別的幾個(gè)流程里面去了。所以我們將流程清單分類分級,，會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)缺失的是什么,。反過來，流程優(yōu)化是優(yōu)化企業(yè)的流程,，而不是增加流程,。我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)流程清單里面沒有的流程都是應(yīng)該優(yōu)化的。它有兩種情況,，一種情況是這個(gè)流程就不應(yīng)該存在,。另一個(gè)情況就是這個(gè)流程分布在另外兩個(gè)流程里去了。通過流程清單我們看出該要的職能和不該要的職能,，原有組織里面哪些職能協(xié)調(diào)的不好,，協(xié)調(diào)溝通不暢,，或者是分布不合理的崗位職責(zé)設(shè)計(jì)得不合理。

框架體系優(yōu)化的核心是對業(yè)務(wù)模式的分析及形成流程清單,。這兩個(gè)的作用落地到實(shí)踐中是落地到企業(yè)組織,。根據(jù)流程清單和業(yè)務(wù)模式來調(diào)整組織的模式，調(diào)整企業(yè)的職能分配和崗位職責(zé),，部門職責(zé),，這就是流程框架體系優(yōu)化的落地，也是我們通常說的BPR,，即用流程優(yōu)化組織,。

流程的優(yōu)化

流程優(yōu)化包括兩個(gè)方面：一個(gè)是我們前面做的流程優(yōu)化的結(jié)果要落地，變成流程圖;另一個(gè)是基于解決問題來做流程優(yōu)化,。模式優(yōu)化結(jié)果的落地是前面流程優(yōu)化的結(jié)果，為什么放在這里來做?把前面組織,，崗位職能等都流程優(yōu)化完,，這時(shí)候畫的流程圖才真正有意義。我們先做框架體系優(yōu)化,，優(yōu)化完再調(diào)組織,、調(diào)管控模式，再畫直接的優(yōu)化流程,。

第二種是基于解決問題的流程優(yōu)化,，前期作診斷時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在著很多問題,，這些問題比較散,，應(yīng)該把企業(yè)的問題歸結(jié)起來形成關(guān)鍵的問題。流程優(yōu)化要去解決這些關(guān)鍵問題,。例如某電信企業(yè)投資流程優(yōu)化過程中發(fā)現(xiàn)企業(yè)有這樣的問題：市場導(dǎo)向不夠,、項(xiàng)目周期長、市場響應(yīng)速度慢,，影響投資收益,。電信企業(yè)的投資在于建網(wǎng)、建基站,。運(yùn)營商之間的競爭是看網(wǎng)絡(luò)鋪建速度和覆蓋廣度,。市級公司一年可能有上千個(gè)投資項(xiàng)目，這些項(xiàng)目都需要相應(yīng)市場,。我們對問題的根源進(jìn)行分析,，結(jié)論是企業(yè)對投資的項(xiàng)目沒有進(jìn)行區(qū)分，無論大項(xiàng)目小項(xiàng)目都是同樣的流程;另一個(gè)是地市級建網(wǎng)授權(quán)不夠,，項(xiàng)目審批時(shí)間長,，很多需要上經(jīng)理會(huì),，甚至到省級公司審批。平均每個(gè)項(xiàng)目審批時(shí)間大約20天左右,?？蚣荏w系優(yōu)化后將企業(yè)的項(xiàng)目分為兩類投資，一類是大型資本性的投資,。第二類是小基站的建設(shè),，每個(gè)項(xiàng)目投資金額不大，但是項(xiàng)目多,，總金額大,，叫做滾動(dòng)性投資。對滾動(dòng)投資優(yōu)化的結(jié)果是對零散的投資要通過預(yù)算來控制,。前期可根據(jù)市場的情況制定投資計(jì)劃預(yù)算,。因此需要強(qiáng)化滾動(dòng)性投資預(yù)算的流程。該電信企業(yè)的業(yè)務(wù)中原來沒有這個(gè)流程,，現(xiàn)在就要增加這個(gè)流程,，對原有的滾動(dòng)性投資流程進(jìn)行優(yōu)化。資本性投資的流程原來沒問題,。這個(gè)優(yōu)化的流程里面所有公司的總經(jīng)理會(huì),、上級公司不需要再參與這樣項(xiàng)目的審批，審批周期由20天降低到8天,。

流程作業(yè)手冊的優(yōu)化

流程作業(yè)手冊的優(yōu)化就是企業(yè)管理的規(guī)范化,，即企業(yè)知識的標(biāo)準(zhǔn)化。作業(yè)流程手冊一要通過手冊來規(guī)范企業(yè)業(yè)務(wù)的運(yùn)作;二要把企業(yè)的最佳實(shí)踐進(jìn)行總結(jié),，然后知識化,。做了手冊后，所有同類工作都要采用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來做,，采用一個(gè)流程步驟,、一個(gè)流程操作規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)來做，這就是做手冊的意義,。

做流程作業(yè)手冊不僅僅是要把圖畫出來,，還要考慮流程圖中的每一個(gè)活動(dòng)要考慮的因素是什么;憑什么判斷這個(gè)事情該這么做;這件事這么做考核的標(biāo)準(zhǔn)是什么;指標(biāo)是什么、操作的規(guī)范是什么;注意的事項(xiàng)是什么,，另外需要學(xué)習(xí)哪些東西,。做手冊最難的是手冊里面的標(biāo)準(zhǔn)，沒有標(biāo)批準(zhǔn)就沒法衡量做事的效果,。具體的標(biāo)準(zhǔn)也要考核,，如何考核執(zhí)行的人員也需要考核的標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)涉及到的業(yè)務(wù)是各種各樣的,，因此標(biāo)準(zhǔn)的制定要不斷地堅(jiān)持努力,。這有兩個(gè)關(guān)鍵：標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)行的成本分析,，有些標(biāo)準(zhǔn)很好，但是它會(huì)增加企業(yè)的運(yùn)行成本;第二個(gè)是標(biāo)準(zhǔn)的阻力分析,，有時(shí)候制定的標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際上做不到,，會(huì)受到抵觸，導(dǎo)致流程沒法執(zhí)行,。

流程優(yōu)化是一個(gè)持續(xù)不斷的過程,。如果一個(gè)企業(yè)想從流程開始來展開企業(yè)業(yè)務(wù)優(yōu)化，這里有一些策略性的建議：

一,、企業(yè)做流程優(yōu)化要見效果首先要找問題,，找到關(guān)鍵的問題，對這些關(guān)鍵問題進(jìn)行深入的流程分析,，找出解決方案,，最后去優(yōu)化流程、優(yōu)化組織,，甚至一直做到相關(guān)手冊全部標(biāo)準(zhǔn)化,、IT化。

二,、有的企業(yè)剛剛制定好戰(zhàn)略，希望通過流程的手段來把它落實(shí),。這時(shí)可以制定戰(zhàn)略的行動(dòng)規(guī)劃,，在流程的幫助下落實(shí)這些問題。

三,、引入咨詢來加速優(yōu)化的進(jìn)程,。

企業(yè)所有的問題要得到解決都要落到流程上。流程無外乎對企業(yè)業(yè)務(wù)模式,、組織,、業(yè)務(wù)的運(yùn)轉(zhuǎn)的一個(gè)表述。我們只不過是利用流程這個(gè)工具,、方法來解決企業(yè)的問題,。切記做事情不能忘了目標(biāo)。希望大家用流程的手段來優(yōu)化,、解決,、完成你的任務(wù)。